某发电厂薪资方案设计.docx

1、某发电厂薪资方案设计某有限公司薪 酬 方 案 设、计零零四年三月需要公司决策和考虑的要点1、 争取基数的理由 2、 我们的谈判能力分析.3、 争取基数可能遇到的困难4、 我们需要评估华润的地方5、 公司需要考虑妥协的地方.23345薪资总额1、 确定方法 2、 本设计薪资总额.55薪资结构1、 绩效工资 2、 加班工资 2.1加班规定.2.2加班工资标准.6.667四实施配套机制1、 初次套级 2、 薪资调级、调等3、 绩效考核 4、 薪资制度调整.4.1基础工资4.2岗位工资.4.3绩效工资.7.7.8.8999五激励机制101、 工资晋级 2、 职位晋升 3、 总经理特别奖励基金4、 精神

2、奖励 5、 企业文化 6、 福利13.10.101.1.13.13六薪资体系推行的有效性保障131、 加强培训，转变观念 2、 有效执行绩效考核，为薪资分配提供保障3、 建立有效的沟通反馈机制 .1314.14七附件15需要公司决策和考虑的要点我们一方面努力到华润争取更高的人工成本总额。另一方面如果争取不到或不足够的话，我们必须对各种内部矛盾进行决策和妥善处理，寻求妥协方案。(1)原有基数太少，导致员工整体收入水平偏低，差距无法拉开，关键岗位员工收入更没法保证。从下列市场调查结果与 2003年我厂员工实际收入的比较中我们可以看出，值长和主控的收入与市场相比，相差均在 30%以上!典型岗位市场薪

3、酬调查我厂2003年实际差距部门正职100000892001080012%部门副职75000745005001%值长80000613001870031%主控65000451001990044%巡操5200040000-1200030%人均年收入53000395001350034%说明：市场调查中的部门正职和副职收入包括所有行政和后勤服务部门的。(2)效益好。我公司2003年投产当年即实现利润1.3亿元，2004年的利润目标为2.3亿元，年初净资产为4.75亿，净资产收益率为48.4%;即使按到位后的资本金6.9亿计算，也有33.3%。远远高于华润控股公司12%勺基本投资回报率。公司获 得了较好

4、的效益，员工应该得到一定的回报。并且在今后一段时期内，公司仍将继续 拥有这种优势。(3)公司必须为国有企业固有的改革矛盾和历史沉淀支付改革成本。首先，这是华润控股公司已经承诺的支付， 我们建议把用于内退和退休人员的费 用单列，通过专项基金的方式解决，再讨论在岗人员的待遇及薪资总额问题，即内退 费用和退休人员费用不应纳入薪资总额基数中考虑。其次，“妥善安置和处理原国有企业职工” 是内地国有企业改革面临的普遍问题,国家对国有企业的任何改革都是以稳定为第一提前的， 而且形成了一系列平衡矛盾的 普遍做法，特别是在本届人大重点关注贫困人口，保护低收入阶层利益的大背景下,而且公司和行业均处于上升发展阶段(

5、如果是濒临倒闭的国企又另当别论) ，如果我 们偏离这些一贯做法将面临巨大的阻力和风险一一消极怠工，甚至罢工、闹事、影响生产 另外，从薪酬满意度调查结果来看，薪酬改革可能集中引爆前面所有的改革矛盾 。忽视这个因素，公司可能会为此付出巨大的代价，这种代价可能是无形的人才流失, 效率低下，成本上升，也可能是影响生产造成的直接损失。另外，这本身也与企业“以 人为本”的文化相悖。因此，我们必须用发展的观点来处理目前存在的矛盾，对在职职工，我们可以通 过平衡“安置原有职工+启用临时工”与“充分利用现有职工”的成本和影响来决定取舍，但在做这种决定之前我们必须有另一种认识，在前述大背景下， 临时工的使用 成本

6、肯定将越来越高。(4)企业经营环境因素。总体上，近几年全国新建电源建设项目大幅增加,方面，在湖南范围内，仅我厂属于华润旗下，其它多数电厂均是大唐旗下，我们的薪 酬水平与之相比没有任何竞争性，目前大家都还在等待新的薪资政策出台， 如果得不 到良好的改善，可能造成严重的人才流失。另一方面，我厂地处偏僻，引进人才又困 难重重，公司身处夹缝之中，苦不堪言。(5)另外，我们还有很好的员工，他们对企业忠诚、感情深厚，我们一定要留住这些员工。理解互谅：我公司是华润遇到的首家国有企业?实际情况：无论人均收入还是典型岗位收入均远远低于市场水平。市场：广东的高电价优势，华润还有其它供应广东市场的电厂吗?利润：公司

7、所创造利润在华润同业电厂中的地位较高的投资回报：现有基数下的净资产收益率远高于 12%勺基数。争取基数可能遇到的困难(1)历史遗留问题。即内退和退休人员的待遇问题及原国有企业的冗员问题。前者区别处理，问题应该不大。但如何安置冗员会比较困难，体现在下面定员问题中 就是管理人员及物业后勤人员偏多。(2)现有定岗定员问题。初步分析看来，管理岗位的定编是大大超过华润要求的。参看新老机定员构成分析表人员构成行政部人力部财务部市场部安管部支持部发电部供应部其它合计一分部化学分部综合燃运白班岗1371485257132936130运行岗952342160小计1371485251023629456290从上表

8、看出，其中三个行政管理部门人员 34人，全部管理人员130人，另外,加上我们在定岗时又向管理岗位倾斜了， 直接后果就是管理人员工资比重偏大，从而 生产人员工资总额得不到保证。老机定员构成分析人员构成支持部发电部供应部其它合计二分部化学分部综合燃运白班岗551424运行岗1531341207小计5158131441231(3)各类人员的待遇水平问题。首先是整体各类人员的收入水平是否确定需要这么高？我们在保证了高级管理 人员及值长、主控等关键岗位人才收入的基础上，其它人员多高合适?其次是，原有制度的分配平均体现在纵向上各层次之间没有拉开差距，横向上各 类人员之间没有拉开差距。新方案中，我们在纵向上

9、的差距已经适当拉开了(还必须 说服华润只能是适当拉开)，而横向上，各类人员的差距是否能得到华润的认可?参见附件五：人均薪酬水平比较。(4)保险等提留项目的提留基数、 提留总额与资金使用等问题。包括各类保险、 住房公积金、机动部分、福利费等。我们需要评估华润的地方人均工资水平及工资总额 各业务人均工资水平及总额关键典型岗位工资水平（6）对我公司市场影响力的认识。公司需要考虑妥协的地方是精简岗位和人员配置还是降低平均待遇？建议区分安置性人员和功能(2)性（必须在岗的）员工。保证谁的利益一一建议是值长和主控，这也是华润关注的。而机长的设置在流程中并非必须的，略高于主控即可。继往制度（比如内退制度）形

10、成的阻碍。薪资总额薪资总额包括基础工资、岗位工资、绩效工资及其他福利、津补贴等工资性开支 和其它人工成本开支与应提留项目等。实际的薪资总额由薪资总额基数和年度效益奖励工资构成。2004年度的薪资总额 基数根据我公司2004年的绩效目标设计确定，以后各年的基数根据城市物价上涨指数或国民经济增长指数同步增长，一般按常规的 5%增长。即:本年度薪资总额=上年度薪资总额X（ 1 + 5%年度效益奖励按华润绩效考虑方案执行。本设计工资性支出总额为5233万元，人工成本总额为9334万元，详细构成与测 算分析请参见附件二：人工成本构成与测算分析及附件三：工资性支出构成分析总表。公司总体薪资水平为45132

11、元/人年，比市场的53000元/人年的水平，同时保证了值 长、主控等关键岗位的薪酬具有竞争性，具体分析请参见附件四：典型岗位薪酬水平 比较表及附件五：各类人员薪酬水平比较表。薪资结构另外，在员工收入差距方面，因为电产品的特殊性，电厂的全部生产流程均为一个产品服务，而且每个流程都不是独立的，都需要其它各个流程的配合和协调(比如,流程中的某个参数的调整可能需要三五个甚至更多参数的配合， 而这些参数是由不同 流程产生的)，这种协调和配合的好环直接影响发电的质量和成本，是典型的强协作 型生产性质，这种生产性质决定员工价值在公司价值创造链中的差异不如传统产品生 产企业大，每个员工都是不可或缺的，不宜过分

12、拉大除值长和主控外的绝大部分员工的收入差距。绩效工资分为季发和年发两部分。季发部分与公司的季度经营效益、部门及个人 的季度考核结果紧密挂钩，从年度薪资总额基数中支出；年发部分则与公司的年度经 营效益、部门及个人的年度考核结果紧密挂钩， 从薪资分配余额及年度效益奖励中支公司在年初将提取年度薪资总额基数的 20%作为年发部分预留。在年末结算时, 这部分总额还将随公司效益的变化发生一定变化， 因此，实际可用于年发部分的绩效工资为实得年度薪资总额减去月度实发薪资总额后的余额， 需要到年底才能准确计算 出来。计算公式为:年发绩效工资总额=实得年度薪资总额-月度实发薪资总额绩效工资的具体分配方案由专门的绩

13、效考核方案确定。对需要在除双休日外的国家法定节假日加班的员工， 公司按国家规定给予加班补贴。(1)本制度规定的加班仅指因生产的连续性要求，必须在国家法定节假日(双 休日除外)坚守岗位或安排值班的情况。对于这种加班，部门经理必须严格控制加班 人数及加班时间，非经本规定办理有效批准手续的加班一律无效。(2)原则上，平日加时的加班和双休日加班不再计发加班工资。特殊情况下,由公司领导根据非正常工作需要指令部门经理安排的员工加时加班或公休日、 节假日 加班可按加班时数计发加班工资。未经公司主管领导同意的加班均不计发加班工资。（3）部门经理助理以上人员加班不享受加班工资。加班工资二单位岗位工资标准*加班时

14、（天）数*2加班的具体规定与管理按考勤制度规定执行。实施配套机制为了给每个员工提供一个完全公平的起跑机会， 在初次套级时，所有员工均依据 岗位归级情况，统一套其岗位所在薪等的第 2级标准。今后，凡新进员工，原则上都套所任职岗位的第 2级标准，确有个别特别优秀又 属急需引进人才的，在报总经理同意后，可套其任职岗位的第 3级标准。2、原则上，初次套级后，员工每年有一次调级或调等的机会。调级是指在同一薪等上横向晋级，即岗位不变（薪等不变），只有薪级发生变化，幅度较小，而调等是指 不同薪等之间的变化，即岗位变化，薪等随之变化，与职位晋升相对应，幅度较大。 一般情况下，薪资调级或调等以 一级（等）变化为

15、标准。调级/调等依据：员工岗位工作业绩和年度工作能力考核结果。调级幅度：约10%左右，包括工资晋级和降级。调等幅度：约5%左右，包括职位晋升和降职。调级/调等标准：如下表1所示。表1员工薪资晋级与职位晋升标准表项目资格说明职位晋升同时具备以下三个条件：（1 ）季度考核结果有 2个或2个以上A者（2） 年度综合考核结果为 A者（3） 年度能力考核结果为 A者1、员工当年在岗时间少于 2个季度者，由公司领导根 据具体情况决定员工年度 考核结果处置等级ABCDE等级 说明优秀良好基本称职必须改进不称职很多方面超出 了期望要求某些方面超出了 期望要求，其它 各个方面也不错符合要求，没 有过错，但仍 可

16、提高个别方面达不 到要求，必须 改进个别方面严重 失职或多方面 达不到要求。分布 比例10%30%40%15%5%具体实施方案参见考核方案。绩效考核绩效工资的发放是以绩效考核为基础的。 绩效考核是否有效，绩效考核的结果是否公平、公正、合理都直接影响绩效工资的有效性及其激励效果，因此，公司必须通过建立并有效实施科学合理的绩效考核体系来保证绩效工资的有效性及其激励效果。薪资制度调整薪资制度的调整主要包括结构调整、水平调整和总额调整。一般情况下，结构一旦确定就应保持相对稳定，除非公司战略发生重大调动（比如市场完全开放，销售人员的工资结构可能需要改变），否则基本不需要调整。而水平调整和总额调整是以公

17、司创造效益、获取利润为前提的，应与销售收入、成本、利润等紧密挂钩。具体来说，当公司出现以下各类情况时，现有薪资制度需要进行适当调整。但需 要提请公司注意的是，公司必须适当控制调整的频率和幅度，避免形成惯例或大锅饭 现象，给员工造成错误的期望。4.1 基础工资原则上，基础工资的核定以本次设计标准为依据，保持相对稳定。仅当出现以下情况时可酌情调整：当地居民最低生活保障水平高于公司人均基础工资水平时，需调高最低生活 保障工资水平；公司人才战略发生调整或变化时，需要调整基础工资的要素及其比例或额度;出现新的国家强制性政策要求时，按国家政策要求执行;4.2 岗位工资原则上，岗位工资的核定亦以本次设计标准

18、为依据，保持相对稳定。当出现以下 情况时可酌情调整:组织结构与岗位设置发生重大变化时;公司利润连续三年保持20%或以上的增长（或下降）时;或者，与基数年相比，公司总的利润增长率达到或超过了 100%时;绩效工资总额达到或超过岗位工资总额的 3倍（成为高弹性工资制）或少于岗位工资总额的三分之一（成为高钢性工资制）时；公司连续两年出现严重经营异常导致了无法弥补的巨额亏损时;低于当地区物价水平或行业平均收入水平超过 20%寸；除第一种情况需要重新制订新的薪资制度外，其它各种情况均可考虑增加或 减少岗位工资总额，进行岗位工资标准普调。4.3 绩效工资因为基础工资和岗位工资相对固定，人工成本总额的变化将

19、直接引起绩效工资总 额。因此，绩效工资的调整主要是绩效工资总额的调整，可按薪资总额调整方法，将薪资总额基数改为绩效工资总额基数，同比进行调整。另外，当公司经营环境、战略重点等发生变化时，还需要进行考核目标、考核标准和方法等的调整。五激励机制本设计改变了原来一岗一薪制，而实施一岗多薪制，为能力强、业绩优秀的员工 提供了广阔的晋升空间。工资晋级是指同一岗位上不同工资级别的变化。公司通过实施有效的考核制度，每年将对10%左右的员工进行薪资调级，以奖励 能力强、业绩优秀的员工，同时督促能力差、业绩差的员工努力改进工作。薪资晋级（降级）标准，如上表1所示。具体实施方案由考核方案确定。职位晋升是指职务层级

20、晋升。包括管理职务层级晋升和技术职务层级晋升。表2岗位晋升层级表行政管理岗位晋升层级生产技术岗位晋升层级层级人数晋升压力总经理总经理1财务总监/副总经理副总经理44部门经理/独立审计师部门经理技术总监123经理助理经理助理高工282.3综合会计师/主管值长主管部门专工632.3（班长）单元长班长/副班长技术员/作业工程师961.5会计师/普通管理员工主控主值/主检/主化/主采1601.7巡操值班员、检修工、化（试）验员、采制样5743.6与工资晋级同样，公司通过实施有效的考核，每年将对 5%左右的各层级员工实施晋升和淘汰。与工资晋级不同的是，工资晋级只是在同一岗级内变化，力度较小， 而职位晋升

21、则会引起岗级（薪等）变化，力度较大。职位晋升（淘汰）标准，如表1所示。具体实施方案由考核方案确定。总经理特别奖励基金取消原来名目繁多的临时性奖励及单项奖励，设置总经理特别奖励基金， 强化奖励的激励效果与示范作用，宁缺勿滥，多亦不限。设置公司每年可提取年度薪资总额的10%作为总经理特别奖励基金，用于对各层级表 现优秀的员工和在市场开拓、管理创新、重特大事故预防、节能降耗、技术攻关等方 面做出重大突出贡献的员工进行奖励。具体来说，公司可设置多个奖项：比如“华润之星”一一管理之星、技术之星、 员工之星，突出贡献奖等。前三者是层级优秀者，以岗位职责要求为导向，不应有空 缺；突出贡献奖以超出岗位要求的业

22、绩为导向，可以出现空缺，也可多名。各奖项具体规范与操作标准如下表 3所示:管理之星评选范围主管以上管理岗位员工，包括部门经理、经理助理、主管、技术总监、独立审计师，不包括经营班子，共 48人。奖励比例1人参评资格同时满足下列条件：（1） 部门季度考核成绩全部为 B以上（对部门经理适应）（2） 个人季度考核成绩和年度综合考核成绩全部为 B以上（3） 个人年度能力考核成绩均为 A（4） 在日常管理工作中有明显的管理创新举措并初具成效。评奖主体公司总经理办公会。评奖办法（1） 人力资源部提供入围名单及其考核成绩。（2） 由总经理办公会从入围名单中提名并评价讨论确定。评价标准参见管理之星申请评价表奖励

23、标准（1） 自动上调一级工资。（2） 人民币现金5万元。（3） 免费带薪旅游一次。技术之星评选范围主检/主值以上生产技术岗位员工，包括高工、专工、安工、技 术员、值长、单元长、主控、主值、主检、主化、主采等。奖励比例2人参评资格同时满足下列条件：(1) 个人季度考核成绩和年度综合考核成绩全部为 B以上(2)个人年度能力考核成绩均为 A(3)在新技术应用、节能、技改或项目攻关等方面成绩显者 或拥有技术成果并取得明显经济效益。评奖主体公司总经理办公会。评奖办法(1)人力资源部布置安排，各部门或个人提出推荐和申请。(2)人力资源部提供推荐/申请者考核成绩。(3)由总经理办公会从推荐/申请人中提名并评

24、价讨论确定。评价标准参见技术之星申请评价表奖励标准(1)自动上调一级工资。(2)人民币现金2万元。(3)免费带薪旅游一次。员工之星评选范围除主管以上管理岗位以外的其它员工。奖励比例2人参评资格同时满足下列条件：(1)个人季度考核成绩全部为 B以上(2) 个人年度综合考核成绩和年度能力考核成绩均为 A以上(3)岗位工作尽职尽责者评奖主体公司总经理办公会。评奖办法(1)人力资源部布置安排，各部门或个人提出推荐和申请。(2)人力资源部提供推荐/申请者考核成绩。(3)由总经理办公会从推荐/申请人中提名并评价讨论确定。评价标准参见员工之星申请评价表奖励标准(1)自动上调一级工资。(2)人民币现金1万元。

25、(3)免费带薪旅游一次。突出贡献奖评选范围除经营班子外的全部员工。奖励比例以“宁缺毋滥”和“重奖”为原则，不确定固定比例或 人数。参评资格同时满足下列条件：(1)个人季度考核成绩全部为 C以上(2) 个人年度综合考核成绩和年度能力考核成绩均为 B以上(3)某方面有超出岗位要求的突出贡献。评奖主体公司总经理办公会。评奖办法（1） 人力资源部布置安排，各部门或个人提出推荐和申请。（2） 人力资源部提供推荐/申请者考核成绩。（3） 由总经理办公会从推荐/申请人中提名并评价讨论确定。评价标准参见突出贡献奖励申请评价表奖励标准（1） 自动上调一级工资。（2） 奖励金额按评估效益的 20%奖励，原则上不低

26、于 2万元， 最咼不超过50万兀。（3） 免费带新旅游一次。具体细则办法按奖惩制度执行。精神奖励对于大量日常表现优秀的员工，公司可以通过通报表扬、表彰、记功，建立各类 工作（活动）积极参与员工档案等形式实施精神奖励，并将精神奖励纳入员工年度考 核中，与员工工资晋级、职位晋升结合起来，充分发挥精神奖励的激励作用。具体细则办法按奖惩制度执行。企业文化企业文化是企业终极的核心竞争力。企业可通过长期不懈地企业文化建设努力， 向员工传导企业的价值观，企业愿景,让员工切实感受自己的命运和企业命运完全一致， 员工的目标可以企业的愿景目标实现，以激发员工的潜力和热情，达到人力资源真正成为企业核心竞争力的目的。

27、随着员工工作生活质量的不断提高， 员工对福利的要求也越来越高，福利能满足 员工多方面、多层次的需求，提高员工的安全感、满意度，进而提高企业的凝聚力。因此，可通过建立科学和完善的福利制度，吸收和留住人才，降低人工成本，提高企业的经济效益。六 薪资体系推行的有效性保障薪资体系的调整，是一次利益格局的调整，必然会引起冲击，因而在实行新的薪资体系前，要对员工进行转变观念的培训，减少推行的阻力与影响。薪资分配的基本导向是个人收入与公司效益、部门和个人业绩紧密挂钩， 公司效 益、部门和个人业绩的评价是建立在绩效考核基础上的，因此，绩效考核执行的有效 性是保障薪资分配合理性与公平性的基础。建立有效的沟通反馈

28、机制薪资的调整是一项非常敏感、复杂和细致的工作，在运行过程中，需要有专门机构负责收集各种反馈信息，提供解释说明，及时分析和处理实施过程中存在的问题, 以保证方案的顺利实施。七附件之一：白班岗岗位工资标准表薪等(M岗差岗位工资标准(N)级差12345二十一60656215636565156665150二十65054205565571058556000145十九60048254965510552455385140十八55042804415455046854820135十七50037853915404541754305130十六45033403465359037153840125十五40029453065318533053425120十四35026002715283029453060115十三30023052415252526352745110十二27520352140224523502455105十一25017901890199020902190100十2