某发电厂薪资方案设计.docx
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某发电厂薪资方案设计
某有限公司
薪酬方案设
、
计
零零四年三月
需要公司决策和考虑的要点
1、争取基数的理由
2、我们的谈判能力分析.....
3、争取基数可能遇到的困难
4、我们需要评估华润的地方
5、公司需要考虑妥协的地方
.2
3
3
4
5
薪资总额
1、确定方法
2、本设计薪资总额
.5
5
薪资结构
1、绩效工资
2、加班工资
2.1加班规定..…
2.2加班工资标准
......6
......6
6
7
四实施配套机制
1、初次套级
2、薪资调级、调等
3、绩效考核
4、薪资制度调整...
4.1基础工资…
4.2岗位工资...
4.3绩效工资...
......7
.....7
......8
......8
9
9
9
五激励机制
10
1、工资晋级
2、职位晋升
3、总经理特别奖励基金
4、精神奖励
5、企业文化
6、福利13
....10
....10
1.1
....13
....13
六薪资体系推行的有效性保障
13
1、加强培训，转变观念
2、有效执行绩效考核，为薪资分配提供保障
3、建立有效的沟通反馈机制
.13
14
.14
七附件
15
需要公司决策和考虑的要点
我们一方面努力到华润争取更高的人工成本总额。
另一方面如果争取不到或不足
够的话，我们必须对各种内部矛盾进行决策和妥善处理，寻求妥协方案。
（1）原有基数太少，导致员工整体收入水平偏低，差距无法拉开，关键岗位员
工收入更没法保证。
从下列市场调查结果与2003年我厂员工实际收入的比较中我们
可以看出，值长和主控的收入与市场相比，相差均在30%以上!
典型岗位
市场薪酬调查
我厂2003年实际
差距
部门正职
100000
89200
—10800
12%
部门副职
75000
74500
—500
1%
值长
80000
61300
—18700
31%
主控
65000
45100
—19900
44%
巡操
52000
40000
-12000
30%
人均年收入
53000
39500
—13500
34%
说明：
市场调查中的部门正职和副职收入包括所有行政和后勤服务部门的。
（2）效益好。
我公司2003年投产当年即实现利润1.3亿元，2004年的利润目
标为2.3亿元，年初净资产为4.75亿，净资产收益率为48.4%;即使按到位后的资本
金6.9亿计算，也有33.3%。
远远高于华润控股公司12%勺基本投资回报率。
公司获得了较好的效益，员工应该得到一定的回报。
并且在今后一段时期内，公司仍将继续拥有这种优势。
（3）公司必须为国有企业固有的改革矛盾和历史沉淀支付改革成本。
首先，这是华润控股公司已经承诺的支付，我们建议把用于内退和退休人员的费用单列，通过专项基金的方式解决，再讨论在岗人员的待遇及薪资总额问题，即内退费用和退休人员费用不应纳入薪资总额基数中考虑。
其次，“妥善安置和处理原国有企业职工”是内地国有企业改革面临的普遍问题,
国家对国有企业的任何改革都是以稳定为第一提前的，而且形成了一系列平衡矛盾的普遍做法，特别是在本届人大重点关注贫困人口，保护低收入阶层利益的大背景下,
而且公司和行业均处于上升发展阶段（如果是濒临倒闭的国企又另当别论），如果我们偏离这些一贯做法将面临巨大的阻力和风险一一消极怠工，甚至罢工、闹事、影响
生产
另外，从薪酬满意度调查结果来看，薪酬改革可能集中引爆前面所有的改革矛盾。
忽视这个因素，公司可能会为此付出巨大的代价，这种代价可能是无形的人才流失,效率低下，成本上升，也可能是影响生产造成的直接损失。
另外，这本身也与企业“以人为本”的文化相悖。
因此，我们必须用发展的观点来处理目前存在的矛盾，对在职职工，我们可以通过平衡“安置原有职工+启用临时工”与“充分利用现有职工”的成本和影响来决定
取舍，但在做这种决定之前我们必须有另一种认识，在前述大背景下，临时工的使用成本肯定将越来越高。
（4）企业经营环境因素。
总体上，近几年全国新建电源建设项目大幅增加,
方面，在湖南范围内，仅我厂属于华润旗下，其它多数电厂均是大唐旗下，我们的薪酬水平与之相比没有任何竞争性，目前大家都还在等待新的薪资政策出台，如果得不到良好的改善，可能造成严重的人才流失。
另一方面，我厂地处偏僻，引进人才又困难重重，公司身处夹缝之中，苦不堪言。
（5）另外，我们还有很好的员工，他们对企业忠诚、感情深厚，我们一定要留
住这些员工。
理解互谅：
我公司是华润遇到的首家国有企业?
实际情况：
无论人均收入还是典型岗位收入均远远低于市场水平。
市场：
广东的高电价优势，华润还有其它供应广东市场的电厂吗?
利润：
公司所创造利润在华润同业电厂中的地位
较高的投资回报：
现有基数下的净资产收益率远高于12%勺基数。
争取基数可能遇到的困难
（1）历史遗留问题。
即内退和退休人员的待遇问题及原国有企业的冗员问题。
前者区别处理，问题应该不大。
但如何安置冗员会比较困难，体现在下面定员问题中就是管理人员及物业后勤人员偏多。
（2）现有定岗定员问题。
初步分析看来，管理岗位的定编是大大超过华润要求
的。
参看新老机定员构成分析表
人员构成
行政部
人力部
财务部
市场部
安管部
支持部
发电部
供应部
其它
合计
一分部
化学分部
综合
燃运
白班岗
13
7
14
8
5
25
7
13
29
3
6
130
运行岗
95
23
42
160
小计
13
7
14
8
5
25
102
36
29
45
6
290
从上表看出，其中三个行政管理部门人员34人，全部管理人员130人，另外,
加上我们在定岗时又向管理岗位倾斜了，直接后果就是管理人员工资比重偏大，从而生产人员工资总额得不到保证。
老机定员构成分析
人员构成
支持部
发电部
供应部
其它
合计
二分部
化学分部
综合
燃运
白班岗
5
5
14
24
运行岗
153
13
41
207
小计
5
158
13
14
41
231
（3）各类人员的待遇水平问题。
首先是整体各类人员的收入水平是否确定需要这么高？
我们在保证了高级管理人员及值长、主控等关键岗位人才收入的基础上，其它人员多高合适?
其次是，原有制度的分配平均体现在纵向上各层次之间没有拉开差距，横向上各类人员之间没有拉开差距。
新方案中，我们在纵向上的差距已经适当拉开了（还必须说服华润只能是适当拉开），而横向上，各类人员的差距是否能得到华润的认可?
参见附件五：
人均薪酬水平比较。
（4）保险等提留项目的提留基数、提留总额与资金使用等问题。
包括各类保险、住房公积金、机动部分、福利费等。
我们需要评估华润的地方
人均工资水平及工资总额各业务人均工资水平及总额
关键典型岗位工资水平
（6）对我公司市场影响力的认识。
公司需要考虑妥协的地方
是精简岗位和人员配置还是降低平均待遇？
建议区分安置性人员和功能
（2）
性（必须在岗的）员工。
保证谁的利益一一建议是值长和主控，这也是华润关注的。
而机长的设置
在流程中并非必须的，略高于主控即可。
继往制度（比如内退制度）形成的阻碍。
薪资总额
薪资总额包括基础工资、岗位工资、绩效工资及其他福利、津补贴等工资性开支和其它人工成本开支与应提留项目等。
实际的薪资总额由薪资总额基数和年度效益奖励工资构成。
2004年度的薪资总额基数根据我公司2004年的绩效目标设计确定，以后各年的基数根据城市物价上涨指
数或国民经济增长指数同步增长，一般按常规的5%增长。
即:
本年度薪资总额=上年度薪资总额X（1+5%
年度效益奖励按华润绩效考虑方案执行。
本设计工资性支出总额为5233万元，人工成本总额为9334万元，详细构成与测算分析请参见附件二：
人工成本构成与测算分析及附件三：
工资性支出构成分析总表。
公司总体薪资水平为45132元/人年，比市场的53000元/人年的水平，同时保证了值长、主控等关键岗位的薪酬具有竞争性，具体分析请参见附件四：
典型岗位薪酬水平比较表及附件五：
各类人员薪酬水平比较表。
薪资结构
另外，在员工收入差距方面，因为电产品的特殊性，电厂的全部生产流程均为一
个产品服务，而且每个流程都不是独立的，都需要其它各个流程的配合和协调（比如,
流程中的某个参数的调整可能需要三五个甚至更多参数的配合，而这些参数是由不同流程产生的），这种协调和配合的好环直接影响发电的质量和成本，是典型的强协作型生产性质，这种生产性质决定员工价值在公司价值创造链中的差异不如传统产品生产企业大，每个员工都是不可或缺的，不宜过分拉大除值长和主控外的绝大部分员工
的收入差距。
绩效工资分为季发和年发两部分。
季发部分与公司的季度经营效益、部门及个人的季度考核结果紧密挂钩，从年度薪资总额基数中支出；年发部分则与公司的年度经营效益、部门及个人的年度考核结果紧密挂钩，从薪资分配余额及年度效益奖励中支
公司在年初将提取年度薪资总额基数的20%作为年发部分预留。
在年末结算时,这部分总额还将随公司效益的变化发生一定变化，因此，实际可用于年发部分的绩效
工资为实得年度薪资总额减去月度实发薪资总额后的余额，需要到年底才能准确计算出来。
计算公式为:
年发绩效工资总额=实得年度薪资总额-月度实发薪资总额
绩效工资的具体分配方案由专门的绩效考核方案确定。
对需要在除双休日外的国家法定节假日加班的员工，公司按国家规定给予加班补
贴。
（1）本制度规定的加班仅指因生产的连续性要求，必须在国家法定节假日（双休日除外）坚守岗位或安排值班的情况。
对于这种加班，部门经理必须严格控制加班人数及加班时间，非经本规定办理有效批准手续的加班一律无效。
（2）原则上，平日加时的加班和双休日加班不再计发加班工资。
特殊情况下,
由公司领导根据非正常工作需要指令部门经理安排的员工加时加班或公休日、节假日加班可按加班时数计发加班工资。
未经公司主管领导同意的加班均不计发加班工资。
（3）部门经理助理以上人员加班不享受加班工资。
加班工资二单位岗位工资标准*加班时（天）数*2
加班的具体规定与管理按《考勤制度》规定执行。
实施配套机制
为了给每个员工提供一个完全公平的起跑机会，在初次套级时，所有员工均依据岗位归级情况，统一套其岗位所在薪等的第2级标准。
今后，凡新进员工，原则上都套所任职岗位的第2级标准，确有个别特别优秀又属急需引进人才的，在报总经理同意后，可套其任职岗位的第3级标准。
2、
原则上，初次套级后，员工每年有一次调级或调等的机会。
调级是指在同一薪等
上横向晋级，即岗位不变（薪等不变），只有薪级发生变化，幅度较小，而调等是指不同薪等之间的变化，即岗位变化，薪等随之变化，与职位晋升相对应，幅度较大。
一般情况下，薪资调级或调等以一级（等）变化为标准。
调级/调等依据：
员工岗位工作业绩和年度工作能力考核结果。
调级幅度：
约10%左右，包括工资晋级和降级。
调等幅度：
约5%左右，包括职位晋升和降职。
调级/调等标准：
如下表1所示。
表1员工薪资晋级与职位晋升标准表
项目
资格
说明
职位晋升
同时具备以下三个条件：
（1）季度考核结果有2个或2个以上A者
（2）年度综合考核结果为A者
（3）年度能力考核结果为A者
1、员工当年在岗时间少于2
个季度者，由公司领导根据具体情况决定员工年度考核结果处置
等级
A
B
C
D
E
等级说明
优秀
良好
基本称职
必须改进
不称职
很多方面超出了期望要求
某些方面超出了期望要求，其它各个方面也不错
符合要求，没有过错，但仍可提高
个别方面达不到要求，必须改进
个别方面严重失职或多方面达不到要求。
分布比例
10%
30%
40%
15%
5%
具体实施方案参见《考核方案》。
绩效考核
绩效工资的发放是以绩效考核为基础的。
绩效考核是否有效，绩效考核的结果是
否公平、公正、合理都直接影响绩效工资的有效性及其激励效果，因此，公司必须通
过建立并有效实施科学合理的绩效考核体系来保证绩效工资的有效性及其激励效果。
薪资制度调整
薪资制度的调整主要包括结构调整、水平调整和总额调整。
一般情况下，结构一
旦确定就应保持相对稳定，除非公司战略发生重大调动（比如市场完全开放，销售人
员的工资结构可能需要改变），否则基本不需要调整。
而水平调整和总额调整是以公司创造效益、获取利润为前提的，应与销售收入、成本、利润等紧密挂钩。
具体来说，当公司出现以下各类情况时，现有薪资制度需要进行适当调整。
但需要提请公司注意的是，公司必须适当控制调整的频率和幅度，避免形成惯例或大锅饭现象，给员工造成错误的期望。
4.1基础工资
原则上，基础工资的核定以本次设计标准为依据，保持相对稳定。
仅当出现以下
情况时可酌情调整：
当地居民最低生活保障水平高于公司人均基础工资水平时，需调高最低生活保障工资水平；
公司人才战略发生调整或变化时，需要调整基础工资的要素及其比例或额度;
出现新的国家强制性政策要求时，按国家政策要求执行;
4.2岗位工资
原则上，岗位工资的核定亦以本次设计标准为依据，保持相对稳定。
当出现以下情况时可酌情调整:
组织结构与岗位设置发生重大变化时;
公司利润连续三年保持20%或以上的增长（或下降）时;
或者，与基数年相比，公司总的利润增长率达到或超过了100%时;
绩效工资总额达到或超过岗位工资总额的3倍（成为高弹性工资制）或少于
岗位工资总额的三分之一（成为高钢性工资制）时；
公司连续两年出现严重经营异常导致了无法弥补的巨额亏损时;
低于当地区物价水平或行业平均收入水平超过20%寸；
除第一种情况需要重新制订新的薪资制度外，其它各种情况均可考虑增加或减少岗位工资总额，进行岗位工资标准普调。
4.3绩效工资
因为基础工资和岗位工资相对固定，人工成本总额的变化将直接引起绩效工资总额。
因此，绩效工资的调整主要是绩效工资总额的调整，可按薪资总额调整方法，将
薪资总额基数改为绩效工资总额基数，同比进行调整。
另外，当公司经营环境、战略重点等发生变化时，还需要进行考核目标、考核标
准和方法等的调整。
五激励机制
本设计改变了原来一岗一薪制，而实施一岗多薪制，为能力强、业绩优秀的员工提供了广阔的晋升空间。
工资晋级是指同一岗位上不同工资级别的变化。
公司通过实施有效的考核制度，每年将对10%左右的员工进行薪资调级，以奖励能力强、业绩优秀的员工，同时督促能力差、业绩差的员工努力改进工作。
薪资晋级（降级）标准，如上表1所示。
具体实施方案由《考核方案》确定。
职位晋升是指职务层级晋升。
包括管理职务层级晋升和技术职务层级晋升。
表2岗位晋升层级表
行政管理岗位晋升层级
生产技术岗位晋升层级
层级人数
晋升压力
总经理
总经理
1
财务总监/副总经理
副总经理
4
4
部门经理/独立审计师
部门经理
技术总监
12
3
经理助理
经理助理
高工
28
2.3
综合会计师/主管
值长
主管
部门专工
63
2.3
（班长）
单元长
班长/副班长
技术员/作业工程师
96
1.5
会计师/普通管理员工
主控
主值/主检/主化/主采
160
1.7
巡操
值班员、检修工、化（试）验员、采制样
574
3.6
与工资晋级同样，公司通过实施有效的考核，每年将对5%左右的各层级员工实
施晋升和淘汰。
与工资晋级不同的是，工资晋级只是在同一岗级内变化，力度较小，而职位晋升则会引起岗级（薪等）变化，力度较大。
职位晋升（淘汰）标准，如表1所示。
具体实施方案由《考核方案》确定。
总经理特别奖励基金
取消原来名目繁多的临时性奖励及单项奖励，设置总经理特别奖励基金，强化奖
励的激励效果与示范作用，宁缺勿滥，多亦不限。
设置
公司每年可提取年度薪资总额的10%作为总经理特别奖励基金，用于对各层级表现优秀的员工和在市场开拓、管理创新、重特大事故预防、节能降耗、技术攻关等方面做出重大突出贡献的员工进行奖励。
具体来说，公司可设置多个奖项：
比如“华润之星”一一管理之星、技术之星、员工之星，突出贡献奖等。
前三者是层级优秀者，以岗位职责要求为导向，不应有空缺；突出贡献奖以超出岗位要求的业绩为导向，可以出现空缺，也可多名。
各奖项具体规范与操作标准如下表3所示:
管理之星
评选范围
主管以上管理岗位员工，包括部门经理、经理助理、主管、技术
总监、独立审计师，不包括经营班子，共48人。
奖励比例
1人
参评资格
同时满足下列条件：
（1）部门季度考核成绩全部为B以上（对部门经理适应）
（2）个人季度考核成绩和年度综合考核成绩全部为B以上
（3）个人年度能力考核成绩均为A
（4）在日常管理工作中有明显的管理创新举措并初具成效。
评奖主体
公司总经理办公会。
评奖办法
（1）人力资源部提供入围名单及其考核成绩。
（2）由总经理办公会从入围名单中提名并评价讨论确定。
评价标准
参见《管理之星申请评价表》
奖励标准
（1）自动上调一级工资。
（2）人民币现金5万元。
（3）免费带薪旅游一次。
技术之星
评选范围
主检/主值以上生产技术岗位员工，包括高工、专工、安工、技术员、值长、单元长、主控、主值、主检、主化、主采等。
奖励比例
2人
参评资格
同时满足下列条件：
（1）个人季度考核成绩和年度综合考核成绩全部为B以上
（2）个人年度能力考核成绩均为A
（3）在新技术应用、节能、技改或项目攻关等方面成绩显者或拥有技术成果并取得明显经济效益。
评奖主体
公司总经理办公会。
评奖办法
（1）人力资源部布置安排，各部门或个人提出推荐和申请。
（2）人力资源部提供推荐/申请者考核成绩。
（3）由总经理办公会从推荐/申请人中提名并评价讨论确定。
评价标准
参见《技术之星申请评价表》
奖励标准
（1）自动上调一级工资。
（2）人民币现金2万元。
（3）免费带薪旅游一次。
员工之星
评选范围
除主管以上管理岗位以外的其它员工。
奖励比例
2人
参评资格
同时满足下列条件：
（1）个人季度考核成绩全部为B以上
（2）个人年度综合考核成绩和年度能力考核成绩均为A以上
（3）岗位工作尽职尽责者
评奖主体
公司总经理办公会。
评奖办法
（1）人力资源部布置安排，各部门或个人提出推荐和申请。
（2）人力资源部提供推荐/申请者考核成绩。
（3）由总经理办公会从推荐/申请人中提名并评价讨论确定。
评价标准
参见《员工之星申请评价表》
奖励标准
（1）自动上调一级工资。
（2）人民币现金1万元。
（3）免费带薪旅游一次。
突出贡献奖
评选范围
除经营班子外的全部员工。
奖励比例
以“宁缺毋滥”和“重奖”为原则，不确定固定比例或人数。
参评资格
同时满足下列条件：
（1）个人季度考核成绩全部为C以上
（2）个人年度综合考核成绩和年度能力考核成绩均为B以上
（3）某方面有超出岗位要求的突出贡献。
评奖主体
公司总经理办公会。
评奖办法
（1）人力资源部布置安排，各部门或个人提出推荐和申请。
（2）人力资源部提供推荐/申请者考核成绩。
（3）由总经理办公会从推荐/申请人中提名并评价讨论确定。
评价标准
参见《突出贡献奖励申请评价表》
奖励标准
（1）自动上调一级工资。
（2）奖励金额按评估效益的20%奖励，原则上不低于2万元，最咼不超过50万兀。
（3）免费带新旅游一次。
具体细则办法按《奖惩制度》执行。
精神奖励
对于大量日常表现优秀的员工，公司可以通过通报表扬、表彰、记功，建立各类工作（活动）积极参与员工档案等形式实施精神奖励，并将精神奖励纳入员工年度考核中，与员工工资晋级、职位晋升结合起来，充分发挥精神奖励的激励作用。
具体细则办法按《奖惩制度》执行。
企业文化
企业文化是企业终极的核心竞争力。
企业可通过长期不懈地企业文化建设努力，向员工传导企业的价值观，企业愿景,
让员工切实感受自己的命运和企业命运完全一致，员工的目标可以企业的愿景目标实
现，以激发员工的潜力和热情，达到人力资源真正成为企业核心竞争力的目的。
随着员工工作生活质量的不断提高，员工对福利的要求也越来越高，福利能满足员工多方面、多层次的需求，提高员工的安全感、满意度，进而提高企业的凝聚力。
因此，可通过建立科学和完善的福利制度，吸收和留住人才，降低人工成本，提高企
业的经济效益。
六薪资体系推行的有效性保障
薪资体系的调整，是一次利益格局的调整，必然会引起冲击，因而在实行新的薪
资体系前，要对员工进行转变观念的培训，减少推行的阻力与影响。
薪资分配的基本导向是个人收入与公司效益、部门和个人业绩紧密挂钩，公司效益、部门和个人业绩的评价是建立在绩效考核基础上的，因此，绩效考核执行的有效性是保障薪资分配合理性与公平性的基础。
建立有效的沟通反馈机制
薪资的调整是一项非常敏感、复杂和细致的工作，在运行过程中，需要有专门机
构负责收集各种反馈信息，提供解释说明，及时分析和处理实施过程中存在的问题,以保证方案的顺利实施。
七附件
之一：
白班岗岗位工资标准表
薪等
（M
岗差
岗位工资标准（N）
级差
1
2
3
4
5
二十一
6065
6215
6365
6515
6665
150
二十
650
5420
5565
5710
5855
6000
145
十九
600
4825
4965
5105
5245
5385
140
十八
550
4280
4415
4550
4685
4820
135
十七
500
3785
3915
4045
4175
4305
130
十六
450
3340
3465
3590
3715
3840
125
十五
400
2945
3065
3185
3305
3425
120
十四
350
2600
2715
2830
2945
3060
115
十三
300
2305
2415
2525
2635
2745
110
十二
275
2035
2140
2245
2350
2455
105
十一
250
1790
1890
1990
2090
2190
100
十
2
升级会员 