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1、案例一长鞭效应案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A） 玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司Barilla SpA （Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从 1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都 维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做 法，根

2、据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何

3、才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于 1875 年，当时皮切尔 巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠 近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多 （Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在 20 世纪 40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔 （Pietro）和吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从初的小店发展成为一个大型的、在整个意大 利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有 2000 多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼 巴里

4、勒以高质量的产品 和创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司 为其通心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色 图形的纸盒内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在 1968 年，为了维持公司在 60 年代经历的两位数 销售增长率，皮切尔和吉安尼 巴里勒开始在离帕尔玛 5 公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建 造了占地 1.25 亿平方米，并具有新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上大和技术先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。 在 1971 年，兄弟俩把公司

5、卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。格莱斯公司给巴里勒公司 带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产 线。在整个 70 年代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的 形势，格莱斯公司挣扎着使其购并活动获得成功。在 1979 年，格莱斯把公司卖还给皮切尔 巴里勒，那 时皮切尔 巴里勒已取得必要的资金来购买公司。 格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的 利润。在 80 年代期间，巴里勒的年成长速度超过了 21%（见表 4.1）。巴

6、里勒的成长是通过扩展意大利和 其他欧洲国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。 到 1990 年，巴里勒公司已经成为世界上大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的 35%和 欧洲市场份额的 32%。巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的 32%，其余 3%的市场份额是沃伊洛（Voiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班 迪（Braibanti）牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。巴里勒的通心面大约一半是在意 大利北方出售，另一半在意大利南方出售。巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方 市场要比北

7、方市场大。另外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为 29%。 在 1990 年，巴里勒组织有 7 个部门：3 个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门 （生产中长期货架面包产品），新鲜面包部门（生产短期货架面包产品），食物备办部门（向酒吧和糕点店 配送蛋糕和冰冻新月小面包）以及国际部门。巴里勒的公司总部邻近皮德里格那奴通心面工厂。 表 4.1 19601991 年的巴里勒销售额 年份 销售额 意大利 （10 亿里拉*） 批发价格指数 资料来源：1994 年版权属于哈佛大学。本案例由哈佛商学院 Janice H.Hammond 编写。 1960 15 10.8 1970 47 41.

8、5 1980 344 57.5 1981 456 67.6 1982 609 76.9 1983 728 84.4 1984 1034 93.2 1985 1204 100.0 1986 1381 99.0 1987 1637 102.0 1988 1775 106.5 1989 2068 121.7 1990+ 2390 126.0 * 在 1990 年，1198 里拉1.00 美元。 + 1990 年的数据为估计值。 资料来源：根据公司文件和国际货币基金组织出版的国际金融统计年鉴。 行业背景 通心面的起源仍是一个谜。一些人认为它起源于中国，早是由 13 世纪的马可 波罗带到意大利的。 其他

9、人则认为通心面起源于意大利，他们的证据是在位于罗马附近的一个 3 世纪坟墓中找到了类似于制作 通心面的压模和刀具的东西。“不管其起源如何，”巴里勒的营销文献上写道，“自古以来，意大利人就推 崇通心面。”意大利平均每人每年消费 18 千克通心面，大大高于其他西方欧洲国家（见表 4.2）。通心面需 求有季节性，例如特殊类型的通心面用于夏天的通心面沙拉，而鸡蛋通心面和烤宽面包（Lasagna）作为复 活节食品则很受欢迎。 表 4.2 1990 年通心面和面包产品的人消费量（千克） 国家 面包 早餐谷物 通心面 饼干 比利时 85.5 1.0 1.7 5.3 丹麦 29.9 3.7 1.6 5.5 法

10、国 68.8 0.6 5.9 6.5 联邦德国 61.3 0.7 5.2 3.1 希腊 70.0 6.2 8.0 爱尔兰 58.4 7.7 17.9 意大利 130.9 0.2 17.8 5.9 荷兰 60.5 1.0 1.4 2.8 葡萄牙 70.0 5.7 4.6 西班牙 87.3 0.3 2.8 5.2 英国 43.6 7.0 3.6 13.0 平均 70.3 2.5 5.2 7.1 摘自1992 年欧洲营销数据和统计，第 323 页。 在 20 世纪 80 年代末，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于 1%的速度成长。估计到 1990 年意大利通心面的市场销售额约为 3.5

11、兆里拉。粗面粉通心面和新鲜通心面是意大利通心面市场上唯 一增长的两种通心面。相比之下，出口市场的成长正在创历史记录，意大利向其他欧洲国家的通心面出口 量期望在 90 年代初以每年 20%一 25%的速度递增。巴里勒的管理层估计这种增长的三分之二归因于向东 欧国家出口的通心面，这些国家正在寻找低价的基本食物。巴里勒的经理们把东欧市场看作是一个极好的 出口机会，这个出口机会有可能包括整个通心面系列产品。 表 4.3 1989 年巴里勒工厂地址及生产的产品 编号 工厂地址 早餐谷物 1 布雷班迪（Braibanti） 通心面 2 卡利亚里（Cagliari） 通心面 3 福吉亚（Foggia） 通心

12、面 4 马特里（Matera） 通心面 5 皮德里格那奴（Pedrignano） 通心面，面条，饼干 6 法尔 巴里勒（Viale Barilla） 意大利饺子，面条，新鲜面包 7 卡瑟特（Caserta） 通心面，面包干，面包条 8 格里森 邦（Grissin Bon） 面包条 9 鲁比奴（Rubbiano） 面包干，面包条 10 米兰（Milano） 意大利节日蛋糕，蛋糕，新月形面包 11 泊米齐尔（Pomezia） 新月形面包 12 曼图亚（Mantova） 饼干，蛋糕 13 梅尔夫（Melfi） 快餐 14 阿斯克里（Ascodi） 快餐，面包片 15 罗德夫（Rodolfi） 果酱

13、16 奥特默里（Altamura） 面粉厂 17 卡斯特尔佩兰奴（Castelplanio） 面粉厂 18 费勒里（Ferrara） 面粉厂 19 马特里 面粉厂 20 特默里（Termodi） 面粉厂 21 米兰 新鲜面包 22 米兰 新鲜面包 23 奥特盘斯口（Altopascio） 新鲜面包 24 帕多瓦（Padova） 新鲜面包 25 都灵（Torino） 新鲜面包 图 4.1 巴里勒工厂地址图和生产的产品 工厂网络 巴里勒拥有并经营遍布意大利各地的广阔的工厂网络（见表 4.3 和图 4.1），包括大型面粉加工厂、通 心面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋糕和新月形面包）的工厂

14、。巴里勒拥有新的研究和 开发（R&D）机构以及位于皮德里格那奴用于发展和实验新产品和生产工艺的实验工厂。 通心面生产 通心面生产过程类似于造纸过程。在巴里勒工厂中，面粉和水（对于某些产品还加入鸡蛋和或菠菜 粉）搅和成生面团，然后用一系列相互距离越来越近的滚筒把生面团碾平成一张又长又薄的连续薄片。在 碾成所需厚度之后，生面薄片送入青铜挤压模，模子的不同设计形成通心面不同的形状。通过挤压模之后， 巴里勒工人让它通过车间地板上长长的、弯弯曲曲的隧道烘炉。对于每一种大小和形状的通心面都必须精 确指定烘炉的温度和湿度，为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转 换成本和提高产品

15、质量，巴里勒遵守经过精细挑选的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温 度和湿度的变化程度，经过四个小时的烘干过程之后，工人对通心面进行称量和包装。 在巴里勒公司，原配料在 120 米长的全自动生产线上转变成包装好的通心面。在巴里勒大的、技术 先进的皮德里格那奴工厂中，11 条生产线每天生产 9000 公担（900000 千克）通心面。巴里勒员工在这 个巨大的工厂中走动需要使用自行车。 巴里勒的通心面工厂根据通心面品种进行专业化生产。 基本的区别是根据通心面的消费情况，例如 通心面的生产是否使用鸡蛋或菠菜，是销售干通心面还是销售新鲜通心面。所有巴里勒的通心面都是用 grano duro

16、（一种高蛋白硬麦）磨成的高质量面粉生产的。粗面粉就是一种细磨的硬质小麦粉，巴里勒使用 grano tenero （软麦）磨成的面粉（如谷粉）来生产更为精细的产品，如鸡蛋通心面和面包产品。巴里勒的 面粉加工厂用两种类型的小麦磨制面粉。 即使是同一类的通心面产品，也要根据其规格和形状分别在不同的工厂生产。“短期”通心面产品（如 通心面）和“长期”产品（如意大利面条）在不同的工厂生产，因为这些产品需要不同规格的机器设备。 配送渠道 巴里勒把其整个产品线划分为两大类： “新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有 21 天的货架寿命）和新鲜面包（只有一天的货架寿命）。 “干”产品，包括干通心面和长期货架面包

17、产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品 约占巴里勒销售额的 75%，其货架寿命为 18 到 24 个月（如通心面和烤面包）或 10 到 12 周（如甜饼）。 巴里勒的干产品总共提供约 800 种不同包装的商店保存单位。通心面有 200 种不同的形状和规格，提供 470 多种不同的包装单位。受欢迎的通心面产品提供种种包装选项，例如巴里勒的 5 号细面条无论何时都能 提供 5 千克包装、2 千克包装、具有意大利北方特色的 1 千克包装、具有意大利南方特色的 2 千克包装、 具有南方特色的 250 克的包装、一托盘和带有一瓶免费的巴里勒通心面果酱的特别促销包装。 巴里勒的大多数产品从生产工

18、厂运输到两个中央配送中心（CDC）：位于皮德里格那奴的配送中心和 位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图 4.2。某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。其他一些新 鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存 3 天。相比之下，每个中央配 送中心保存约一个月的干货库存。 图 4.2 巴里勒的配送模式 巴里勒拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这两种产品有着不同的耐久性和零售服务要 求。独立的代理商（特许经销人）从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的 70 个地方仓库。大约三分之二的干货产品是运往超市的。这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从

19、 这里采购；然后分销商把产品远到超市。布兰都 维特利的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货 产品。其余的干货产品通过巴里勒的 18 家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。 巴里勒的产品通过三种类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。巴里勒估计 其产品在意大利约 100000 家零售店出售。 1小型独立商店。小商店在意大利比在其他西欧国家更加普遍。在 20 世纪 80 年代后期，意大利政 府通过限制颁发经营大超市的许可证数目来支持小杂货店（通常称为“SignoraMaria”商店）的发展，然 而在 90 年代初期，随着政府对限制的放松，超市的数量开始增加了。巴里勒公司约

20、 35%（北方 30%和南 方 40%）的干货产品是从巴里勒内部的地区仓库销售到小型独立商店的，这些小型独立商店通常持有能维 持两周多的库存。小商店店主通过代理人采购产品，代理人与巴里勒的采购和销售人员打交道。 2超市。其余干货产品是通过外部分销商销售到超市的，70%销售给连锁超市，30%销售给独立超市。 超市一般在商店内保存 10 到 12 天的干货库存，平均持有 4800 个库存单位。尽管巴里勒提供多种包装类 型的许多通心面产品，但大多数零售商只愿出售每种产品的一种（多两种）包装类型的产品。 销售到连锁超市的干货产品是通过连锁店自己的配送组织进行配送的，这种配送组织叫做“高分销 商”或 G

21、D；那些销售到独立超市的干货产品是通过不同的分销商来配送的，这种分销商叫做“组织分销 商”或 DO。一个组织分销商充当大量独立超市的中心采购组织。大多数组织分销商进行地区性的经营业 务，零售商通常只向一个组织分销商采购商品。 由于存在地区性偏好和零售要求的差别，平均每个分销商约销售巴里勒公司 800 种干货产品包装类型 中的 130 种。大多数分销商有 200 多个不同供应商；在这些供应商中，按采购的实物量来说，巴里勒通常 是大的供应商。分销商通常持有 7000 到 10000 个库存单位。然而，他们的策略是不同的。例如，巴里 勒公司大的组织分销商之一的科体斯（Cortese）只持有 100

22、种干货产品，总共只有 5000 个库存单位。 高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满 足超市的定单。一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。 许多超市每天都向分销商订货，商店经理在商店走廊中来回走动，查看需要补充的每种产品及其所需 箱数（更为精明的零售商检查货架时使用手提计算机记录订购数量），然后将定单传递到商店的分销商， 配送中心在接到定单之后的 24 到 48 小时内把商品送到商店。 销售和市场营销 巴里勒在意大利享有很强的品牌形象，其营销和销售战略是广告和促销相结合的战略。 广告。巴里勒的品牌有着极好的广告。广告通过把品牌定位在高

23、质、高级的通心面，从而使巴里 勒的通心面区别于普通的“面条”商品。有一次广告活动是根据这样的宣传语来进行的：“巴里勒：物超 所值的意大利通心面的珍品。”“珍品”这一形象的体现是通过把一个个未煮熟的不同形状的通心面放在黑 色的背景前，好像它们是珠宝，使人有一种奢华和高级的感觉。与其他通心面制造商的广告不同，巴里勒 避免了意大利传统民间传说的形象，而更喜欢用意大利大城市现代、高级的背景。广告主题得到了有名的 运动员和著名人士的支持。例如，巴里勒聘请网球明星斯特费 格拉芙（Steffi Graf）在德国促销巴里勒的 产品，聘请斯蒂番 爱德伯格（Stefan Edberg）在斯堪的纳维亚国家进行促销。

24、像著名演员保罗 纽曼（Paul Newman）也来促销巴里勒的产品。此外，巴里勒的广告通过使用“哪里有巴里勒，哪里就有家”之类的 话强调发展和加强与意大利家庭之间的忠诚关系。 商业促销。巴里勒通过使用商业促销来推动其产品进入杂货业销售网络。巴里勒的一位销售经理这样 解释其促销策略： 我们向一个非常古老的销售系统进行销售。采购者期望频繁的商业促销，然后他们把促销传 递给自己的顾客。所以一个商店立即就能知道其他商店是否以折扣价购买巴里勒的通心面。你必 须理解通心面在意大利是多么重要。每一个人都了解通心面的价格。如果一个商店以折扣价销售 通心面一周，顾客立即会注意到价格的下降。 巴里勒把一年划分成

25、10 到 12 个“兜售期”，每期通常为 4 到 5 周长，每期对应一个促销计划。在任 何一个兜售期，巴里勒的分销商可以购买许多产品来满足现在和未来的需求。巴里勒根据销售代表在每一 兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励。不同的兜售期内提供不同的产品种类，折扣取决于产品种类 的利润结构。一般促销折扣为：粗面粉通心面为 1.4%，鸡蛋通心面为 4%，饼干为 4%，果酱为 8%，面包 棒为 10%。巴里勒还提供数量折扣。例如巴里勒支付运输费，这样为满车定单提供了 2%3%的折扣。此 外，如果购买者采购至少三整车巴里勒的鸡蛋通心面，销售代表可向购买者提供每箱 1000 里拉的折扣（相 当于 4%的折

26、扣）。 销售代表。为组织分销商提供服务的销售代表把 90%的工作时间花在商店。在商店里，销售代表帮助 买卖巴里勒的产品和组织店内促销；采集竞争信息，包括竞争对手的价格、缺货和新产品介绍；与商店管 理层讨论巴里勒的产品和订购策略。此外，每一个销售代表每周花半天时间参加与分销商的采购者之间的 每周例会，帮助分销商发出定单，解释促销活动和折扣，处理与上次发货有关的退货和取消等问题。每个 销售代表随身带着手提计算机，以便输入分销商的定单。销售代表每周还要在中央配送中心花上几个小时， 讨论新产品和价格，涉及与前一周发货有关的问题，并解决关于不同折扣和交易结构的争端问题。 相比之下，只有很小的销售队伍向高

27、分销商提供服务。高分销商的销售队伍几乎不去仓库，通常 通过电传把定单发送到巴里勒。 配送 分销商的订货程序。大多数分销商（包括高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。 巴里勒将在定单开始后的 8 天到 14 天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为 10 天。例如，每周二订 货的分销商可能要求在下周三至再下周二期间交货（见下文）。分销商的销量是变动的，小分销商可能每 周只订一整车产品，而大的分销商一般要保证每周送五整车产品。 大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如，分销商可能每周二检查库存水平，然后对于那些 低于订货点的产品进行订货。几乎所有分销商都有计算机支持订货系统，但几

28、乎没有哪个分销商具有能够 确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。 JITD 计划的动力。随着 80 年代的演进，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒干货产 品的定单经常每周都有巨大的波动（见图 4.3）。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。例 如，在地窖严格的温度和湿度所要求的通心面生产顺序使快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品变 得很困难。另一方面，每周需求波动如此之大并且如此不可预测，持有足够的产成品库存来满足分销商定 单的成本是极高的。 图 4.31990 年科体斯东北配送中心向皮德里格那奴中央 配送中心采购巴里勒干货产品的周需求量 一些制造和物流人员注意到以他

29、们目前的库存水平，许多分销商对零售商的服务水平是让人难以接受 的（见图 4.4 分销商的库存水平和缺货率），因此他们要求分销商或零售商持有额外的库存来阻止分销商定 单的波动。其他人则感到分销商和零售商已经持有太多的库存了。在 80 年代后期，巴里勒的一位物流经 理详述了零售库存的压力： 我们的顾客在变化。你知道他们为什么在变化吗?据我看来，他们认识到他们的商店和仓库 没有足够的空间来保存制造商希望他们保存的巨大库存。想一想零售商店的货架空间，你并不能 那么容易增加库存的。然而制造商正在不断地引入新产品，他们希望零售商在货架前陈列每一种 产品!即使超市是用橡胶制成的，那也是不可能的! 图 4.4

30、1989 年科体斯东北配送中心的缺货和库存水平样本 分销商感到同样的压力，因而尽量增加他们已有项目的库存，以及增加他们目前还没有保存的项目的 库存。 1987 年，布兰都 维特利也即巴里勒的物流主任，强烈地表示应寻找替代方法来满足定单。当时，他 特别提到：“制造商和零售商都由于越来越少的利润而遭受损失；我们必须找到办法，在不降低服务的条 件下，减少销售渠道中的成本。”维特利被认为是空想家，他的想法超出了物流组织日常的具体事务。他 在设想一种彻底改变物流组织管理产品的交货的方法。在 1988 年初，维特利解释其计划如下： 我设想一种简单的方法：不是根据分销商内部计划过程向其运送产品，我们应查看所有分销商的运输 资料，只运送商店所需的商品，不多也不少。我们目前的运作方法几乎不可能预测需求的变动，结果我们 必须保持许多库存，仓促地满足分销商的需求。甚至这样，分销商看起来并没有很努力地来服务其零售商。 看一看组织分销商在去年经历的缺货情况（见图 4.4）。尽管他们保存有两周的库存，缺货现象还是发生了。 以我来看，如果由