红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2).docx

1、再来一瓶，过度促销透支品牌生命 2002年夏天，JDB茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。在这一年，JDB茶饮料凭借再来一瓶活动高达70的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。但这一切，注定了JDB公司将在不久之后要为此付出沉重代价。再来一瓶是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。在宗庆后为什么能一书中提到，再来一瓶的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。再来一瓶利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。同年，

2、康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出随手一开，冰力再来的活动，也获得了极大的成功。但JDB公司在执行再来一瓶策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。由于再来一瓶开始时的火爆成功，使JDB决策层错误地认为应该乘胜追击。于是，公司放任高中奖率的持续进行。前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在

3、兑换奖品过程中的平均每瓶收益每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。所以，康师傅和统一在进行再来一瓶的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70的中奖率，慢慢递减到不到10的中奖率。在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。这样的消费

4、者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。消费者对再来一瓶的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002年度销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方

5、面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。再来一瓶作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入促销过度的陷阱。目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。 合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式

6、的变化。这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。近几年来，康师傅茶饮料再来一瓶促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。真茶味，品牌诉求失误在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以真茶味为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一

7、联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，真茶味真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：第一，消费者需求主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；第二，产品利益描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；第三，利益支持点具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：第一，消费者

8、需求炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；第二，产品利益康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；第三，利益支持点由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的真茶味，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但真茶味给消费者的感觉只是茶味而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。以真茶味作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的

9、侧翼中突围出来。其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上

10、。这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。 原叶茶 vs JDB茶反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：（1）消费者需求描述除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；（2）产品利益用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；（3）利益支持点原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂

11、，能有力地支撑原叶这一概念。营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。但是，营销战略不对，就肯定不会成功。可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的

12、营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。孙子兵法云：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是每战必败。从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚

13、焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。塞翁失马，焉知非福？商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？第3章 JDB与红罐WLJ的三场争夺战回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；北京战役则帮助JDB完成了洗礼，W

14、LJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。温州战温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及JDB，必谈温州战役，在很长的一段时间里，温州战役被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为JDB今后的发展带来了什么？星星之火，可以燎原 让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商

15、。一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了革命的种子。温州，就是当时留下的火种之一。当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。怕上火，喝WLJ！这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是天地正气WLJ。就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州正名的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。看准机会的JDB公司开始了对温州市场的