红罐王老吉和加多宝(品牌营销案例(2013-2).docx

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再来一瓶，过度促销透支品牌生命

　　2002年夏天，JDB茶饮料作为华南茶饮料市场上一个耀眼的品牌，在深圳、东莞市场上销售量直逼处于霸主地位的康师傅茶饮料。

在这一年，JDB茶饮料凭借"再来一瓶"活动高达70％的中奖率，吸引了大批消费者购买，部分零售终端一度脱销。

但这一切，注定了JDB公司将在不久之后要为此付出沉重代价。

　　"再来一瓶"是一种开启瓶盖直接兑奖的促销方法。

在《宗庆后为什么能》一书中提到，"再来一瓶"的促销方法，娃哈哈在20世纪90年代中期就曾用过。

而健力宝在90年代早期也使用过类似的促销方法，效果也不错。

　　"再来一瓶"利用即买即奖、现场兑奖的方式，极大地方便了消费者。

该方法推出后，立即受到消费者的热烈欢迎。

同年，康师傅加以模仿，针对易拉罐产品推出"随手一开，冰力再来"的活动，也获得了极大的成功。

　　但JDB公司在执行"再来一瓶"策略的时候忽略了一个重要因素，即在照顾消费者购买热情的时候，也要照顾通路的利润。

由于"再来一瓶"开始时的火爆成功，使JDB决策层错误地认为应该乘胜追击。

于是，公司放任高中奖率的持续进行。

　　前文已经提到，作为经济个体的零售终端，尤其是小本经营的传统渠道，具有资本的逐利性。

超市可以凭借其他产品获得利润，甚至可以牺牲某个品类的利润来获得消费者的青睐和光顾，从而利用其他品类的收益来获得整体的利润。

而传统渠道的小本经营，决定了经营者会计较细微的经济利益。

　　过高而持续的中奖率，会吸引消费者只购买这个产品，而在兑换奖品过程中的平均每瓶收益——每收集一定数量的中奖瓶盖，厂家返利饮料一瓶——却远远低于直接贩卖一瓶所获得的利润，这样通路就会进行抵抗。

所以，康师傅和统一在进行"再来一瓶"的过程中很好地控制了中奖率的概率，从初期高达70％的中奖率，慢慢递减到不到10％的中奖率。

在传统渠道通路开始意识到影响利润的时候，消费者中奖率已经滑落到最低，兑奖活动也开始接近尾声。

　　在JDB进行持续高中奖率的后期，已经出现部分传统渠道拒绝进货的情况，理由是"没有利润，还要倒贴冰箱的电费，同时还挤占了利润高的产品陈列位置"，这是JDB策划此活动时所没有预料到的。

　　同时，过高而持续的中奖率使消费者认为，JDB就是一个靠高中奖率来销售的品牌。

这样的消费者观念，使得JDB品牌始终无法高端化。

　　消费者对"再来一瓶"的热衷使JDB茶饮料的销量大幅上扬，也使JDB公司决策层错误地对JDB2002年度销量作了非常乐观的预测，从而准备了大量的库存以备市场需求。

但随着通路的抗拒和消费者热情的降低，以及后来华南天气的改变，到11月份的时候，JDB茶饮料销量大跌，这种状况一直持续到2003年夏天。

　　大量的库存开始成为公司的一个巨大包袱，几乎整个2003年夏天，销售队伍都在为清理库存而努力，针对旧货发动了大量的通路促销。

于是，市场的多米诺骨牌效应出现了。

一方面通路非常依赖促销，对于促销有很强的预期，一旦促销停止，通路进货也停止，只能一而再、再而三地进行通路促销；另一方面，大量的通路促销使得渠道商购进旧货的成本很低。

　　劣币驱逐良币，JDB2003年的新包装、新口味的茶饮料被深藏于柜台内，公司针对新品推出的一系列促销活动由于铺货率过低而大打折扣，期待利用新品开拓市场的梦想最终成为泡影。

"再来一瓶"作为一个提高消费者试饮的策略，在产品传播初期可以很好地利用，而一旦达到第一波的试饮效果后应逐步下降中奖率，以免陷入"促销过度"的陷阱。

目前，有不少饮料产品常年开展促销活动，几乎每时每刻都可以看到它在零售终端的促销信息。

殊不知，这种品牌给消费者的感觉是始终存在降价机会，有的甚至认为这是滞销品牌。

　　合理的促销应该是间断性的促销，而且要不时地改变促销方式，比如促销奖品的更换、买赠方式的变化。

这样既带给消费者新鲜的感觉，同时也不会使其产生品牌低端化的看法。

　　近几年来，康师傅茶饮料"再来一瓶"促销的先成功后失败，也是一个很好的例证，如果不控制中奖率和及时兑换产品，必然引起渠道的不满和抛弃。

　　真茶味，品牌诉求失误

　　在2002年的茶饮料领域，JDB除了采用运动战侧翼进攻，也提升了渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。

然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，JDB公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。

　　2003年，JDB重点推广旗下绿茶产品，推出了以"真茶味"为主要诉求点的绿茶广告，力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。

不过，绿茶产品本身在口味上很难开发出差异化产品，从而起到奇兵的效果。

　　从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。

但是，"真茶味"真的能体现出JDB绿茶区别于其他品牌同类产品的品质特点吗？

　　从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：

　　第一，消费者需求——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益作铺垫；

　　第二，产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益，引起消费者的购买欲望，满足其需求；

　　第三，利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。

　　我们可以以康师傅冰红茶为例来分析如上三个要素：

　　第一，消费者需求——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品；

　　第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求；

　　第三，利益支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。

　　但如果我们用上述分析方法来分析JDB绿茶的"真茶味"，会很遗憾地发现，在独特的利益支撑点方面，JDB绿茶无法通过差异化站稳脚跟。

JDB拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，JDB绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但"真茶味"给消费者的感觉只是"茶味"而已，并不能说明JDB绿茶是真材实料的。

而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。

　　以"真茶味"作为品牌诉求点，并没有使JDB绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。

　　其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。

绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。

谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。

尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。

　　因此，JDB茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误已是赘述。

任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念的基础上。

这个产品概念必须尽量不同于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需要并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。

而这个品牌诉求，必须体现出这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。

　　原叶茶vsJDB茶

　　反观可口可乐后期推出的原叶茶，其产品概念的三个要素更胜JDB茶饮料一筹：

（1）消费者需求描述——除了茶饮料本身带给消费者的需要满足（解渴、好喝）之外，消费者还需要更天然、更少添加剂的优质茶饮料；

（2）产品利益——用原叶茶能满足消费者对天然、品质、健康的追求，强调该产品不是用茶粉和很多添加剂调制的茶，而是用天然茶叶来泡制的；

　　（3）利益支持点——原叶的配方表中，写明了是天然茶叶提取物，不是茶粉等食品添加剂，能有力地支撑"原叶"这一概念。

　　营销战略对了，不代表一定会成功，原叶茶的口感、产品包装、整合传播等营销战术也不能落后，而且一定要有过人之处，否则也别指望能长期抢占康师傅、统一多少份额。

但是，营销战略不对，就肯定不会成功。

　　可口可乐为了推广原叶茶，启动了全国范围内3400万人群的免费派样试饮，覆盖了30%左右的目标消费者。

这个计划在饮料行业里可以说是史无前例的，足见可口可乐对获取全面进军茶饮料市场并博取最后胜利的自信。

原叶茶在上市的第一年，可以说是非常成功的，从康师傅、统一、娃哈哈三大茶饮巨头手上抢下了9%的市场份额。

只可惜可口可乐没有在原叶茶上继续乘胜追击，反而分散兵力，转而推广果粒奶优，跟娃哈哈的营养快线抢占乳饮料市场，结果在原叶茶和果粒奶优之后都没有继续前进，反而停滞不前。

康师傅趁机发起全国性的大反攻，又从原叶茶手中夺走了不少市场份额。

　　但我们可以确定的是，如果JDB茶当初在进入茶饮料市场前，认真做好调查，推出如乌龙茶、油切麦茶、菊花芦荟茶、普洱茶等差异化的产品，真正做到从侧翼进攻、出奇制胜，或许就不会吃这样一个大败仗了。

《孙子兵法》云：

"知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。

"回顾JDB茶饮料的整个营销策略，对竞争对手优劣势的了解，对消费者的了解，对渠道各个环节想法的了解，都不太充分，这样打仗，基本上是"每战必败"。

　　从此之后，JDB公司开始专注于红罐WLJ的推广，聚焦主业，定位准确，反而成就了中华第一罐。

　　塞翁失马，焉知非福？

　　商战与人生，得失之间，谁人能料；冥冥之中，或有天意？

　　第3章JDB与红罐WLJ的三场争夺战

　　回顾红罐WLJ这一产品的历史，我们将JDB公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役。

对JDB而言，这三个市场的开发具有非凡的意义。

在这三个市场的开发过程中，JDB的营销战斗力与红罐WLJ的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让JDB和WLJ最终脱胎换骨。

　　温州战役帮助JDB度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域，JDB找到了一条特殊的发展途径；江西战役让JDB逐渐成熟，从野蛮生长开始变得有序发展；北京战役则帮助JDB完成了洗礼，WLJ从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。

　　温州战

　　温州，应该被称为JDB的福地，是JDB最早的根据地市场，也是最强势的市场。

以至于谈及JDB，必谈"温州战役"，在很长的一段时间里，"温州战役"被套上了各种光环，被简单神化为JDB成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。

然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？

它究竟为JDB今后的发展带来了什么？

星星之火，可以燎原

　　让我们把时间拉回到1995年，经过前期积累沉淀的JDB公司终于在这一年推出了WLJ凉茶。

　　然而在新品推出时，JDB并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。

当时，在每个省份的省会城市，都有WLJ的代理商。

一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。

昙花一现后，惨败的JDB很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。

在今天看来，这些零星的火种为JDB日后走向全国埋下了"革命的种子"。

　　温州，就是当时留下的火种之一。

当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，JDB在总结经验教训时，意外地发现WLJ的产品在温州十分受欢迎，这引起了JDB内部的高度重视。

经过市场调研，JDB公司发现，WLJ这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。

　　早期，大多数的温州人对WLJ的喜爱完全是出于潜意识的。

"怕上火，喝WLJ！

"这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，JDB的广告语是"天地正气WLJ"。

　　就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。

在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州"正名"的心理，在潜意识里促成了人们对WLJ的好感。

　　看准机会的JDB公司开始了对温州市场的