一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料.docx

1、一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料 - 1 - 1Z201000 建设工程项目的组织与管理 内涵实现 通过 策划 + 控制目标（+任务） 1Z2010301Z201070 1Z201010 组织管理 1Z201020 纲领性文件 规划1Z201050建设工程项目业主 监理 1Z201100 五方设计 风险任务委托 工程总承包 项目经理 1Z201080 1Z201090 1Z201040施工采购 施组 1Z201060http:/- 2 - 1Z201010建设工程项目管理的目标和任务 考点 1 建设工程项目全寿命周期的阶段划分 实施阶段 时间 决策阶段 设计准备 设计阶段 施工阶段 动用

2、前 保修阶段 阶段 准备阶段 编编编 初 技 施 施 竣 动 保 制制制 步 术 工 工 工 用 修 项可设 设 设 图 验 开 期 目行计 计 计 设 收 始 结 建性任计束 议研务 书究书 报 告使用 阶段设施 管理 立 项动 用 决策阶段 实施阶段开发管理 项目管理 任务：确定项目的定义 任务：实现项目的目标 核心任务：目标控制 项目决策的标志业主方进度目标 （如通车、开业） 考点 2 建设工程项目管理和建设工程管理的内涵1、建设工程项目管理与建设工程管理的关系 核心任务：目标控制 项目实施期 建设工程项目管理（简称“项目管理”） 决策阶段 实施阶段 使用阶段 建 设 工 程 管 理 核

3、心任务：增值项目全寿命周期【助记】多了“项目”，就缩小了范围 http:/- 3 - 2、建设工程项目管理的内涵 实施阶段自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），以使项目的（费用目标）、（进度目标）和（质量目标）得以实现。 关系：对立统一 业主方、监理方 投资目标费用目标施工方、供货方 成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标3、建设工程管理的内涵决策阶段（开发管理）DM集成化 项目的 涉及建设工程 实施阶段（项目管理）PM统一化全寿命管理 项目的全过程管理使用阶段（设施管理）M工程管理 投资方 开发方 涉及参与建设工程项目的 设计方 各个单位对工程的管理 施工方

4、供货方 项目使用期的管理方 考点 3 各参与方项目管理的目标和任务 1、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型 投资方 业主方的项目管理 开发方 核心 代表业主方利益的工程管理咨询公司 设计方的项目管理 施工总承包方 项目管理 施工方的项目管理 施工总承包管理方分包方材料供应方 供货方的项目管理设备供应方 建设项目总承包方的项目管理【注】咨询公司的项目管理属于什么范畴的管理？ 谁委托的咨询公司，代表谁的利益，其管理就是谁的项目管理范畴。例如，为业主提供服务的咨询公司，他的管理就属于与住房项目管理的范畴；而施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服

5、务，就属于施工方项目管理的范畴。 【注】项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别 详见 1Z201040 http:/- 4 - 、各参与方项目管理的目标和任务 目标参与方 进度 目标 质量 目标 费用目标 安全 目标 任务三管、三控、一协调 业主方 投资 设计方 投资成本项目总承包方 投资成本 施工方 成本 供货方 成本安全管理 成本控制 质量控制 进度控制 合同管理 信息管理 组织与协调【注】业主方、监理方 投资目标费用目标施工方、供货方 成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标【注】安全管理目标，有施工任务的单位才有的管理目标，且为最重要。http:/- 5 - 1Z2

6、01020 建设工程项目的组织 考点 1 组织论目标决定组织 决定性因素 组织 组织影响目标人的因素 与目标关系 方法与工具组织措施 最重要措施 目标控制措施管理措施 经济措施 技术措施组织论职能组织结构 组织结构模式 线性组织结构区别 （指令关系） 矩阵组织结构 分解管理任务 管理组织 区别做什么？ 静态 工作任务分工分任务 确定各部门和 人员的工作任务 组织分工 由谁做？ （分工）确定项目管理班子内部管理职能分工 项目经理、各部门和人 定职能员的管理职能分工怎么做？管理工作流程组织 （投资控制、进度控制、 合同管理、付款、设计变更） 动态 工作流程组织 信息处理工作流程组织 （生成与月进度

7、报告有关的数据处理流程） （逻辑关系） 物质流程组织 （钢结构深化设计工作流程、弱电工 程物资采购工作流程、外立面施工工作流程）http:/- 6 - 1、项目组织结构模式图示 指令源 特点 例子 职能组织结构 a 多个 是一种传统的组织结构模式 缺点：有多个矛盾的指令源 我国多数的企业、 学校、事业单位 线性组织结构 b 1个 只有唯一指令源 不能跨级指挥 缺点：指令路径过长 军事组织 矩阵组织结构 c 2个 （纵向横向） 是一种较新型的组织结构模式 适用于：较大的组织系统 大型建设项目 在我国 职能组织结构 【注】工程项目管理模式 国际上 线性组织结构 图示 a 职能组织结构图示 b 线性

8、组织结构图示 c 矩阵组织结构 http:/- 7 - 2、组织分工工作任务分工 管理职能分工 作用 做什么？ 由谁做？ 怎么做？ 反映 一个单位内部各部门（或个人）的任务分工 单位的项目管理班子内部的管理职能分工步骤 分解项目的管理任务明确主管部门和主管人员的工作任务编制工作任务分工表 （1）提出问题 （2）筹划考 （3）决策顺 （4）执行序 （5）检查 考点 2 组织工具 项目结构图 结构图 组织结构图区别合同结构图 组织工具 四图二表 工作任务分工表 分工表 管理职能分工表（PDEC）工作流程图类别 图示 表达的涵义 相对 变化 矩形框含义 矩形框连接 项目结构图 a 反映组成该项目 的

9、所有工作任务 静态 工作任务 连线 组织结构图 b 反映系统中各组成部门 之间的指令关系 静态 工作部门 单项箭线 合同结构图 c 反映一个建设项目参与 单位之间的合同关系 静态 参与单位 双向箭线 工作流程图 d 反映各项工作的程序及 逻辑关系 动态 工作（菱形框 表示判别条件） 单向箭线 工作任务分工表 e 反映一个单位内部各部门 （或个人）的任务分工 静态 符号（主办 协办配合）管理职能分工表 f 反映单位的项目管理班子 内部的管理职能分工 静态 字母（表示 管理职能）【助记】1、项目?反映工作任务之间的关系，用连线；2、组织?指令关系?只能是上级对下级发出?单向箭线；3、合同?双方之间

10、的契约?双向箭线；4、流程?有先后顺序的?单向箭线http:/- 8 - 图示 a 项目结构图 图示 b 组织结构图 图示 c 合同结构图 图示 d 工作流程图 http:/- 9 -图示 e 工作任务分工表图示 f 管理职能分工表 http:/- 10 - 1Z201030 建设工程项目策划考点 1 建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值。考点 2 建设工程项目策划与管理的主要任务决策阶段 实施阶段 策划的主要任务 定义项目开发或建设的任务和意义 确定如何组织该项目的开发或建设 管理的主要任务 确定项目的定义 通过管理使项目的目标得以实现在 全寿命周期管理 中已标明 【注】这四点

11、每年轮着考http:/- 11 - 1Z201040 建设工程项目采购的模式 （1）业主方自行项目管理； （2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主 项目管理委托的模式方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员 【注】咨询公司的性质 共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作； 在我国?设计招标 委托方式 国际上?设计竞赛 设计任务委托的模式总分?委托一家（联合体）总负责 委托模式 平行?平行委托多家 （1）施工总承包 工作任务委托模式 施工任务委托的模式 （2）施工总承包管理区别 （3）平行发包 一项或多项发包 区别 不得肢解

12、发包 法律法规全过程或若干阶段承包分包对总包负责 项目总承包模式核心：设计施工一体化（1）设计-施工总承包 DB 委托模式 目的：为项目建设 增值（2）设计-采购-施工总承包（1）甲购业主方自行采购； （2）甲招乙购与承包商约定某些物资为指定供 物资采购的模式 货商； 【注】发包商不得指定厂商 （3）乙购承包商采购【注】咨询公司性质 在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。 项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（顾问）服务。 http:/- 12 - 区别 项目总

13、承包模式与施工总承包模式 施工 施工设计采购 施工总承包模式项目总承包模式增加设计、采购任务 导致了涉及阶段：施工阶段 项目实施阶段的全过程目标：施工方的三控安全目标 项目总包方的三控以及业主方的总投资 目标工程建设安全目标策划计划：施工计划、方案还需进行项目策划并编制项目计划管理内容：施工管理 还增加了设计管理、采购管理 进度：施工图设计完成后才招标 介入早，贯穿项目实施阶段的全过程三控 成本：对施工成本目标负责 对建设工程总包方的成本控制负责 对项目总投资目标也负有重要责任 质量：对施工质量目标负责 对项目功能负责，须实现项目功能要求合同关系：部分分包方可与业主签订合同分包方均与项目总承包

14、方签订合同 设计、勘察单位与业主签订合同 设计、勘察单位与项目总承包方签订合同 业主 业主设计施工总 分包 供货 项目总承包单位 单位 承包单位 单位 单位 分包分包分供分供勘察 设计 施工供货单位 单位 货商 货商 单位 单位 单位单位 施工总承包模式合同结构图 项目总承包模式合同结构图http:/- 13 - 区别 施工总承包模式与施工总承包管理模式管而“不施” 管而“又施” 施工总承包管理施工总承包 若想承担部分工程施工，需通过 竞标 工程开展程序：完成一部分施工图即可招标 先设计，后招标，在施工能缩短建设周期 建设周期长分包由业主选定，总承包管理单位认可；分包由总包选定，业主认可； 分

15、包与业主签合同，或与业主授权的 分包与总包签合同； 施工总承包管理单位签合同； 业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大 业主只需经一次招标即可 分包款由业主支付，或业主授权的施工总 承包管理单位支付，总承包管理单位认可； 分包款由总包支付 分包管理：总承包管理合同中只确定总包管理费，不需 施工前合同价已明确，有利 确定工程造价，总投资控制的风险较大； 于业主的总投资控制；分包招标的竞争导致合同价低，对业主有利； 投标人的投标报价有依据； 项目合同总额是分批确定的，较有依据； 若在施工中发生设计变更， 分包合同价对业主是透明的。可能引发索赔。区别 施工任务委托的模式（业主方立场） 1Z2010

16、44 施工任务委托的模式二、施工任务委托模式的特点：（业主方立场）质量控制有利；合同管理界面总包负责质量取决于总包方；业主对总包方依赖大质量控制有利；但合同管理界面多质量控制组织协调工作量小、对业主有利招标工作量大；但合同管理工作量少设计边施工、缩短周期；业主协调设计、施工、采购分包合同以施工图报价总包合同定总包管理费施工总承包管理组织协调工作量小、对业主有利类似于总承包管理，组织协调量大、管理成本高、对业主不利组织协调招标工作量小；合同管理工作量小招标工作量大；合同管理工作量大合同管理先设计后施工；对进度控制不利设计边施工、缩短周期多次招标、业主控制进度进度控制施工图报价；早期投资控制有利；

17、易发生索赔以施工图报价风险小；但早期投资控制不利费用控制施工总承包施工平行发包委托模式 总投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织协调 施工总承包管理 不利 有利 有利 不利 有利 施工总承包 有利 不利 依赖 有利 有利 平行发包 不利 有利 有利 不利 不利http:/- 14 - 1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划大纲：由管理层或委托的项目管理单位编制 先编制“规划大纲” 两类文件再以其为依据之一 编制“实施规划” 项目管理实施规划：由项目经理 组织编制 建设工程项目管理规划 性质：指导项目管理工作的纲领性文件 所属范畴：属于业主方的项目管理范畴 涉及

18、阶段：涉及项目管理整个实施阶段 应确定的内容：目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施http:/- 15 - 1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及内容 施工组织设计 单位工程 施工组织设计 分部（分项工程） 施工组织设计 工程概况 施工部署及 施工方案 施工进度计划 施工平面图 基本内容 主要技术经济指标 施工准备工作计划 资源需求计划 内容措施 编制对象 整个工程项目 如：一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、 一个居住小区 单位工程 如：一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥梁 分部（分项）工程 深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大

19、量土石方工程、定向爆破工程施工组织总设计的编制程序 收集涉将所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； 计算主要工种工程的工程量； 确定施工的总体部署； 拟定施工方案； 编制施工总进度计划 编制资源需求量计划； 编制施工准备工作计划； 施工总平面图设计； 计算主要技术经济指标http:/- 16 - 1Z201070 建设工程项目目标的动态控制考点 1 项目目标动态控制的工作程序工 程 分解目标，确定计划值 进 展 收集目标的实际值 ? 持 比较计划值和实际值动态控制核心 续动 否态是否有偏差？ 控制 是? 采取纠偏/控制措施必要时，调整目标项目目标的动态控制 （是项目管理的最基

20、本的方法论）考点 2 动态控制在投资中的应用 在施工过程中投资的计划值和实际值得比较： 工程合同价一工程概算的比较； 工程合同价与工程预算的比较； 工程款支付与工程概算的比较； 工程支付与工程预算的比较； 工程款支付与工程合同价的比较； 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 http:/- 17 - 1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任考点 1 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 在我国?施工企业法定代表人的代表 对工程项目施工过程全面负责 国内、国际区别 国际上?企业任命的一个项目的管理现场负责人 仅限于主持项目管理工作 性质项目经理?管理岗位 区别 项目

21、经理、建造师 建造师 ?专业人士关联：大、中型工程项目经理必须由建造师担任；建造师是否担任项目经理，由施工企业自主决定。 项 目贯彻法律规章制度 经财经管理 理任务 履行合同（有关部分） 目标控制 对企业负责（对承包合同的商榷） 政府主管部门追究：法律责任 责任 项目经理由于主观原因或工作失误， （详见下表） 施工企业追究： 经济责任 职责权限项目管理目标责任书规定的职责 主持项目经理部工作 主持编制项目管理实施规划，决定授权范围内的项目资金的 并对项目目标进行系统管理 投入和使用 对资源进行动态管理 制定内部计酬办法 内 内 建立各种专业管理体系，并组织实施在授权范围内协调与项目有关的 进行

22、授权范围的利益分配 内、外部关系 收集工程资料，准备结算资料法定代表人授予的其他权力 接受审计，处理项目经理部解体 的善后工作（代表施工企业）参与工程竣工验收参与选择并管理具有相应 外 协助组织进行项目的检查、鉴定 资质的分包人 两选 和评奖申报工作 参与选择物资供应单位参与项目的招标、投标 一签 外 和合同签订参与组建项目经理部一组建 http:/- 18 - 考点 2 沟通管理、人力资源管理、劳动用工管理 沟通过程中主导地位 沟通五元素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道 沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和 沟通管理 设计能力（形象设计、动作设计、环境设计） 发送者障碍

23、 沟通障碍接受者障碍 沟通通道障碍目的：调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 人力资源需求计划 人力资源管理人力资源管理计划 人力资源配置计划 人力资源培训计划人力资源的选择 分类 人力资源管理控制 订立劳务分包合同 教育培训和考核 人力资源管理考核：对人力资源管理办法、组织规划、制度建设、 团队建设、使用效率、成本管理 办手续?建筑施工企业（包括总包、专业分包、劳务分包）应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 劳动用工管理 签合同?自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书

24、面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。用工监督?施工总承包企业和专业分包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。建立档案?施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后 7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中相应变更。 不得拖欠?建筑施工企业不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。 每月支付?企业应至少每月对劳动者应得的工资进行核算并支付一次工资（且不得低于当地最低工资标准，每季

25、度末结清劳动者剩余应得的工资），并由劳动者本人签字。 工资支付管理 发给本人?企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。 出勤记录?企业应当对劳动者的出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、编造、藏匿、销毁出勤记录和工资支付表。 http:/- 19 - 1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 1Z205022 危险源的识别和风险控制考点 1 风险风险：指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出 量现的影响项目目标实现的 不确定因素。 内涵 化风险量：反映不确定

26、的损失程度和损失发生的概率。风险等级（详见下表） 组织结构模式与工作流程组织 任务分工和管理职能分工 业主方人员、设计人员和工程监理师的能力 【关键词】 风组织风险 承包商管理人员和一般技工的能力 组织论、人 险 施工机械操作人员的能力和经验 损失控制和安全管理人员的资历和能力 宏观和微观经济情况 工程资金供应条件 合同风险【关键词】 经济与管理风险 现场与公用防火设施的可用性及其数量 经济、合同、计划 事故防范措施和计划 人身安全控制计划 分类 信息安全控制计划 自然灾害 岩土地质条件和水文地质条件 工程环境风险 气象条件 引起火灾和爆炸的因素 工程勘测资料和有关文件 工程设计文件 【关键词

27、】 技术风险 工程施工方案 设计、方案、物资、机械 工程物资 工程机械 http:/- 20 - 风险等级评估表 后果（f） 风险级别（大小） 可能性（p） 轻度损失 （轻微伤害） 中度损失 （伤害） 重大损失 （严重伤害） 很大 3 4 5 中等 2 3 4 极小 1 2 3 1?可忽略风险；2?可容许风险；3?中度风险；4?重大风险；5?不容许风险风险等级图 概 率 风险区 C 风险区 A 3 4 5 2 3 4 1 23 风险区 D 风险区 C 损失量风险控制的措施计划 风险级别 风险大小 风险控制的措施 1 可忽略风险 不采取措施且不必报了文件记录 2 可容许风险 不需要另外的控制措施，应考虑投资效果更佳的解决方案或 不增加额外成本的改进措施，需要监视来确保控制措施得以维持3中度风险 应努力降低风险，但应仔细测定并限定预防成本，并在规定的时 间期限内实施降低风险的措施。在中度风险与严重伤害后果相关 的场合，必须进一步的评价，以更准确地确定伤害的可能性，以 确定是否需要改进控制措施 4 重大风险 直至风险降低后才能开始工作；为降低风险有时必须配合大量的 资源；当风险涉及正在进行中的工作时，就应采取应急措施 5 不容许风险 只有当风险已经降低时，