一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料.docx

资源描述

一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料.docx

《一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料.docx

一级建造师建设工程项目管理无敌总结资料

-1-

1Z201000建设工程项目的组织与管理内涵实现通过策划+控制目标（+任务）1Z2010301Z2010701Z201010

组织管理

1Z201020纲领性文件规划1Z201050建设工程项目业主监理1Z201100五方设计

风险任务委托工程总承包项目经理1Z201080

1Z2010901Z201040施工采购施组1Z201060

-2-

1Z201010建设工程项目管理的目标和任务

考点1建设工程项目全寿命周期的阶段划分实施阶段①②③④⑤时间决策阶段设计准备设计阶段施工阶段动用前保修阶段阶段准备阶段编编编初技施施竣动保

制制制步术工工工用修

项可设设设图验开期

目行计计计设收始结

建性任计束

议研务

书究书报告使用阶段设施管理立项动用

决策阶段实施阶段开发管理项目管理

任务：

确定项目的定义任务：

实现项目的目标核心任务：

目标控制项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）

考点2建设工程项目管理和建设工程管理的内涵

1、建设工程项目管理与建设工程管理的关系

核心任务：

目标控制项目实施期

建设工程项目管理（简称“项目管理”）决策阶段实施阶段使用阶段建设工程管理

核心任务：

增值项目全寿命周期

【助记】多了“项目”，就缩小了范围ht

-3-

2、建设工程项目管理的内涵实施阶段①自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），以使项目的（费用目标）、

（进度目标）和（质量目标）得以实现。

②③关系：

对立统一业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标

3、建设工程管理的内涵决策阶段（开发管理）DM集成化项目的涉及建设工程实施阶段（项目管理）PM统一化全寿命管理项目的全过程管理使用阶段（设施管理）ＦM工程管理投资方开发方涉及参与建设工程项目的设计方各个单位对工程的管理施工方供货方项目使用期的管理方

考点3各参与方项目管理的目标和任务

1、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型

投资方业主方的项目管理开发方

核心代表业主方利益的工程管理咨询公司设计方的项目管理施工总承包方

项目管理施工方的项目管理施工总承包管理方分包方材料供应方供货方的项目管理设备供应方建设项目总承包方的项目管理

【注】咨询公司的项目管理属于什么范畴的管理？

谁委托的咨询公司，代表谁的利益，其管理就是谁的项目管理范畴。

例如，为业主提供

服务的咨询公司，他的管理就属于与住房项目管理的范畴；而施工企业委托工程项目管理咨

询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务，就属于施工方项目管理的范畴。

【注】项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别

详见1Z201040h

-4-

２、各参与方项目管理的目标和任务

目标参与方进度

目标

质量

目标

费用目标安全

目标

任务

三管、三控、一协调

业主方√√投资

设计方√√投资＋成本项目总承包方√√投资＋成本√

施工方√√成本√

供货方√√成本安全管理

成本控制

质量控制

进度控制

合同管理

信息管理

组织与协调

【注】业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标

【注】安全管理目标，有施工任务的单位才有的管理目标，且为最重要。

-5-

1Z201020建设工程项目的组织

考点1组织论目标决定组织决定性因素组织组织影响目标人的因素与目标关系方法与工具组织措施最重要措施目标控制措施管理措施经济措施技术措施

组织论职能组织结构组织结构模式线性组织结构区别（指令关系）矩阵组织结构分解管理任务管理组织区别做什么？

静态工作任务分工分任务

确定各部门和

人员的工作任务组织分工由谁做？

（分工）确定项目管理班子内部管理职能分工项目经理、各部门和人

定职能员的管理职能分工

怎么做？

管理工作流程组织（投资控制、进度控制、

合同管理、付款、设计变更）动态

工作流程组织信息处理工作流程组织（生成与月进度报告有关的

数据处理流程）（逻辑关系）

物质流程组织（钢结构深化设计工作流程、弱电工

程物资采购工作流程、外立面施工工作流程）ht

-6-

1、项目组织结构模式图

示

指令源特点例子

职能组织结构a多个是一种传统的组织结构模式

缺点：

有多个矛盾的指令源

我国多数的企业、

学校、事业单位

线性组织结构b1个只有唯一指令源

不能跨级指挥

缺点：

指令路径过长

军事组织

矩阵组织结构c2个

（纵向横向）

是一种较新型的组织结构模式

适用于：

较大的组织系统

大型建设项目在我国职能组织结构

【注】工程项目管理模式国际上线性组织结构图示a职能组织结构图示b线性组织结构图示c矩阵组织结构ht

-7-

2、组织分工

工作任务分工管理职能分工

作用做什么？

由谁做？

怎么做？

反映一个单位内部各部门（或个人）的任务分工单位的项目管理班子内部的管理职能分工

步骤

分解项目的管理任务

明确主管部门和主管人员的工作任务

编制工作任务分工表

（1）提出问题

（2）筹划考

（3）决策顺

（4）执行序

（5）检查

考点2组织工具项目结构图结构图组织结构图区别合同结构图

组织工具

四图二表工作任务分工表分工表管理职能分工表（PDEC）工作流程图

类别图示表达的涵义相对

变化

矩形框含义矩形框连接

项目结构图a反映组成该项目

的所有工作任务

静态工作任务连线

组织结构图b反映系统中各组成部门

之间的指令关系

静态工作部门单项箭线

合同结构图c反映一个建设项目参与

单位之间的合同关系

静态参与单位双向箭线

工作流程图d反映各项工作的程序及

逻辑关系

动态工作（菱形框

表示判别条件）

单向箭线

工作任务分工表e反映一个单位内部各部门

（或个人）的任务分工

静态符号（☆主办

△协办○配合）

管理职能分工表f反映单位的项目管理班子

内部的管理职能分工

静态字母（表示

管理职能）【助记】1、项目?

反映工作任务之间的关系，用连线；2、组织?

指令关系?

只能是上级对下级发出?

单向箭线；3、合同?

双方之间的契约?

双向箭线；4、流程?

有先后顺序的?

单向箭线ht

-8-图示a项目结构图图示b组织结构图图示c合同结构图图示d工作流程图ht

-9-图示e工作任务分工表图示f管理职能分工表

-10-

1Z201030建设工程项目策划

考点1建设工程项目策划的目的：

为项目建设的决策和实施增值。

考点2建设工程项目策划与管理的主要任务

决策阶段实施阶段

策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设

管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现在全寿命周期管理中已标明

【注】这四点每年轮着考ht

-11-

1Z201040建设工程项目采购的模式

（1）业主方自行项目管理；

（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主

项目管理委托的模式方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员

【注】咨询公司的性质共同进行项目管理，业主方从事项目管理的

人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的

领导下工作；在我国?

设计招标委托方式国际上?

设计竞赛

设计任务委托的模式总分?

委托一家（联合体）总负责委托模式平行?

平行委托多家

（1）施工总承包

工作任务委托模式施工任务委托的模式

（2）施工总承包管理区别②③（3）平行发包①一项或多项发包区别①②不得肢解发包法律法规③全过程或若干阶段承包④分包对总包负责项目总承包模式核心：

设计施工一体化

（1）设计-施工总承包DB委托模式

目的：

为项目建设增值

（2）设计-采购-施工总承包ＥＰＣ

（1）甲购－业主方自行采购；

（2）甲招乙购－与承包商约定某些物资为指定供

物资采购的模式货商；【注】发包商不得指定厂商（3）乙购－承包商采购【注】咨询公司性质在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计

方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。

项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（顾问）服务。

-12-

区别①项目总承包模式与施工总承包模式施工施工＋设计＋采购

施工总承包模式项目总承包模式增加设计、采购任务

导致了涉及阶段：

施工阶段项目实施阶段的全过程

目标：

施工方的三控＋安全目标项目总包方的三控以及业主方的总投资

目标＋工程建设安全目标

策划／计划：

施工计划、方案还需进行项目策划并编制项目计划

管理内容：

施工管理还增加了设计管理、采购管理进度：

施工图设计完成后才招标介入早，贯穿项目实施阶段的全过程

三控成本：

对施工成本目标负责对建设工程总包方的成本控制负责对项目总投资目标也负有重要责任质量：

对施工质量目标负责对项目功能负责，须实现项目功能要求

合同关系：

⑴部分分包方可与业主签订合同⑴分包方均与项目总承包方签订合同⑵设计、勘察单位与业主签订合同⑵设计、勘察单位与项目总承包方签订

合同业主业主设计施工总分包供货项目总承包单位

单位承包单位单位单位分包分包分供分供勘察设计施工供货单位１单位２货商１货商２单位单位单位单位施工总承包模式合同结构图项目总承包模式合同结构图

-13-

区别②施工总承包模式与施工总承包管理模式管而“不施”管而“又施”

施工总承包管理施工总承包若想承担部分工程施工，需通过竞标

工程开展程序：

完成一部分施工图即可招标先设计，后招标，在施工能缩短建设周期建设周期长

⑴分包由业主选定，总承包管理单位认可；⑴分包由总包选定，业主认可；⑵分包与业主签合同，或与业主授权的⑵分包与总包签合同；施工总承包管理单位签合同；业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大业主只需经一次招标即可⑶分包款由业主支付，或业主授权的施工总

承包管理单位支付，总承包管理单位认可；⑶分包款由总包支付

分包管理：

⑷总承包管理合同中只确定总包管理费，不需⑷施工前合同价已明确，有利确定工程造价，总投资控制的风险较大；于业主的总投资控制；

分包招标的竞争导致合同价低，对业主有利；投标人的投标报价有依据；项目合同总额是分批确定的，较有依据；若在施工中发生设计变更，分包合同价对业主是透明的。

可能引发索赔。

区别③施工任务委托的模式（业主方立场）

1Z201044施工任务委托的模式

二、施工任务委托模式的特点：

（业主方立场）

质量控制有利；

合同管理界面总包负责

质量取决于总包方；

业主对总包方依赖大

质量控制有利；

但合同管理界面多

质量控制

组织协调工作量小、

对业主有利

招标工作量大；

但合同管理工作量少

设计边施工、缩短周期；

业主协调设计、施工、采购

分包合同以施工图报价

总包合同定总包管理费

施工总承包管理

组织协调工作量小、

对业主有利

类似于总承包管理，组

织协调量大、管理成本

高、对业主不利

组织协调

招标工作量小；

合同管理工作量小

招标工作量大；

合同管理工作量大

合同管理

先设计后施工；

对进度控制不利

设计边施工、缩短周期

多次招标、业主控制进度

进度控制

施工图报价；早期投资

控制有利；易发生索赔

以施工图报价风险小；

但早期投资控制不利

费用控制

施工总承包施工平行发包委托模式总投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调

施工总承包管理不利有利有利不利有利

施工总承包有利不利依赖有利有利

平行发包不利有利有利不利不利ht

-14-

1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划大纲：

由管理层或委托的项目管理单位编制先编制“规划大纲”

两类文件再以其为依据之一编制“实施规划”项目管理实施规划：

由项目经理组织编制

建设工程项目管理规划性质：

指导项目管理工作的纲领性文件所属范畴：

属于业主方的项目管理范畴涉及阶段：

涉及项目管理整个实施阶段应确定的内容：

目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施

-15-

1Z201060施工组织设计的内容和编制方法

施工组织设计的分类及内容施工组织设计单位工程

施工组织设计

分部（分项工程）

施工组织设计

工程概况√√√

施工部署及

施工方案

√√√

施工进度计划√√√

施工平面图√√√

基

本

内

容

主要技术经济指标√√施工准备工作计划√√√

资源需求计划√√√

内

容

措施√√编制对象

整个工程项目

如：

一个工厂、一个

机场、一个道路工程

（包括桥梁）、

一个居住小区

单位工程

如：

一栋楼房、

一个烟囱、一段

道路、一座桥梁

分部（分项）工程

深基础、无粘结预应力混凝

土、特大构件的吊装、大量

土石方工程、定向爆破工程施工组织总设计的编制程序

⑴收集涉将所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；

⑵计算主要工种工程的工程量；

⑶确定施工的总体部署；

⑷拟定施工方案；

⑸编制施工总进度计划

⑹编制资源需求量计划；

⑺编制施工准备工作计划；

⑻施工总平面图设计；

⑼计算主要技术经济指标

-16-

1Z201070建设工程项目目标的动态控制

考点1项目目标动态控制的工作程序

工

程⑴分解目标，确定计划值

进

展⑵收集目标的实际值

持⑶比较计划值和实际值动态控制核心

续动否态是否有偏差？

控制是?

⑷采取纠偏/控制措施必要时，调整目标项目目标的动态控制

（是项目管理的最基本的方法论）

考点2动态控制在投资中的应用

在施工过程中投资的计划值和实际值得比较：

⑴工程合同价一工程概算的比较；

⑵工程合同价与工程预算的比较；

⑶工程款支付与工程概算的比较；

⑷工程支付与工程预算的比较；

⑸工程款支付与工程合同价的比较；

⑹工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

-17-

1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

考点1施工企业项目经理的工作性质、任务和责任在我国?

施工企业法定代表人的代表对工程项目施工过程全面负责国内、国际区别国际上?

企业任命的一个项目的管理现场负责人仅限于主持项目管理工作

性质项目经理?

管理岗位区别项目经理、建造师建造师?

专业人士关联：

大、中型工程项目经理必须由建造师担任；建造师是否担任项目经理，由施工企业自主决定。

项

目贯彻法律规章制度

经财经管理

理任务履行合同（有关部分）目标控制对企业负责（对承包合同的商榷）政府主管部门追究：

法律责任责任项目经理由于主观原因或工作失误，

（详见下表）施工企业追究：

经济责任职责权限⑴项目管理目标责任书规定的职责⑴主持项目经理部工作

⑵主持编制项目管理实施规划，⑵决定授权范围内的项目资金的

并对项目目标进行系统管理投入和使用

⑶对资源进行动态管理⑶制定内部计酬办法内

内⑷建立各种专业管理体系，并组织实施⑷在授权范围内协调与项目有关的

⑸进行授权范围的利益分配内、外部关系

⑹收集工程资料，准备结算资料⑸法定代表人授予的其他权力

⑺接受审计，处理项目经理部解体

的善后工作⑴（代表施工企业）参与工程竣工验收⑴参与选择并管理具有相应

外⑵协助组织进行项目的检查、鉴定资质的分包人两选

和评奖申报工作⑵参与选择物资供应单位⑶参与项目的招标、投标一签外

和合同签订⑷参与组建项目经理部一组建ht

-18-

考点2沟通管理、人力资源管理、劳动用工管理沟通过程中主导地位沟通五元素：

沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力：

表达能力、争辩能力、倾听能力和

沟通管理设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）

发送者障碍沟通障碍接受者障碍沟通通道障碍目的：

调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有

效的工作机制，以实现项目目标。

人力资源需求计划

人力资源管理人力资源管理计划人力资源配置计划人力资源培训计划人力资源的选择分类人力资源管理控制订立劳务分包合同教育培训和考核人力资源管理考核：

对人力资源管理办法、组织规划、制度建设、

团队建设、使用效率、成本管理办手续?

建筑施工企业（包括总包、专业分包、劳务分包）应当按照相关规定办理

用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在

施工现场从事施工活动。

劳动用工管理签合同?

自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。

劳动合同应一

式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。

用工监督?

施工总承包企业和专业分包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签

订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。

建立档案?

施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关

情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。

人员发生变更

的，应当在变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中相应变更。

不得拖欠?

建筑施工企业不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣

劳动者工资。

每月支付?

企业应至少每月对劳动者应得的工资进行核算并支付一次工资（且不

得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资），并

由劳动者本人签字。

工资支付管理发给本人?

企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或

者不具备用工主体资格的其他组织或个人。

出勤记录?

企业应当对劳动者的出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按

照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、编造、藏匿、销毁出勤

记录和工资支付表。

-19-

1Z201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

1Z205022危险源的识别和风险控制

考点1风险风险：

指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出

量现的影响项目目标实现的不确定因素。

内涵化风险量：

反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

风险等级（详见下表）⑴组织结构模式与工作流程组织

⑵任务分工和管理职能分工

⑶业主方人员、设计人员和工程监理师的能力【关键词】

风组织风险⑷承包商管理人员和一般技工的能力组织论、人

险⑸施工机械操作人员的能力和经验

⑹损失控制和安全管理人员的资历和能力⑴宏观和微观经济情况⑵工程资金供应条件⑶合同风险【关键词】经济与管理风险⑷现场与公用防火设施的可用性及其数量经济、合同、计划⑸事故防范措施和计划⑹人身安全控制计划分类⑺信息安全控制计划⑴自然灾害⑵岩土地质条件和水文地质条件工程环境风险⑶气象条件⑷引起火灾和爆炸的因素⑴工程勘测资料和有关文件⑵工程设计文件【关键词】技术风险⑶工程施工方案设计、方案、物资、机械⑷工程物资⑸工程机械ht

-20-

风险等级评估表

后果（f）

风险级别（大小）

可能性（p）

轻度损失

（轻微伤害）

中度损失

（伤害）

重大损失

（严重伤害）

很大345

中等234

极小123

可忽略风险；2?

可容许风险；3?

中度风险；4?

重大风险；5?

不容许风险风险等级图

概

率风险区C风险区A345234123风险区D风险区C损失量风险控制的措施计划

风险级别风险大小风险控制的措施

1可忽略风险不采取措施且不必报了文件记录

2可容许风险不需要另外的控制措施，应考虑投资效果更佳的解决方案或

不增加额外成本的改进措施，需要监视来确保控制措施得以维持

中度风险

应努力降低风险，但应仔细测定并限定预防成本，并在规定的时

间期限内实施降低风险的措施。

在中度风险与严重伤害后果相关

的场合，必须进一步的评价，以更准确地确定伤害的可能性，以

确定是否需要改进控制措施

4重大风险直至风险降低后才能开始工作；为降低风险有时必须配合大量的

资源；当风险涉及正在进行中的工作时，就应采取应急措施

5不容许风险只有当风险已经降低时，

展开阅读全文