中天集团竞争力工程行动计划附件定稿.docx

1、中天集团竞争力工程行动计划附件定稿附件一：运营管理机制改进计划表序号工作项目目标要求实施进度结果或测量指标负责部门主要参与者保障条件检查人1组织架构的调整。以市场为导向，以客户为中心，通过组织架构的调整，建立起“条块清晰、分工协作、资源共享、优势互补”的新型集团化管理体制，提高组织的运作效率，促进企业又快又好发展。3月前，依据股东会、董事会通过的组织架构调整方案和“竞争力工程”有关组织架构的总体设想，通过向专家、政府主管部门咨询，参照国际、国内同行先进的组织模式，起草并提交组织架构调整的可行性方案；4月，组织方案的论证；4-12月，组织实施。方案的可行性、操作性；实施的及时性和有效性；组织运作

2、效率评估。企业管理部集团总部各职能部门A、B、D总裁2通过流程梳理，持续提升组织能力。完成流程编制，保证流程系统规范；完成对总部及七个区域公司流程的培训；完成流程考核指标的设计。4月前完成流程的编制；6月前完成流程的培训；7月前完成流程考核指标的设计。实施的及时性和有效性；组织运作效率评估。管理改进办公室集团总部各职能部门、各区域公司A、B、D总裁3进一步强化区域化运作。区域公司按统一管理、统筹发展的思路进入实施阶段；新一届区域公司管委会按区域公司管理委员会工作条例开展正常工作。年内，各区域公司按中天建（2005）69号文件和区域公司运作管理试行办法精神，制定和完善统一管理、统筹发展的实施计划

3、或措施，为在2年内完成区域内的组织架构和管理调整打好坚实的基础；年内，各区域公司按区域公司管理委员会工作条例规定开展管委会各项工作；年底或明年初，集团公司组织检查区域公司对办法和条例的执行情况。实施计划或措施的及时性、可行性和推进落实的力度；管委会各项工作开展的及时性和有效性；办法和条例执行评估。企业管理部集团总部各职能部门、各区域公司A、B、D总裁4完善子公司管理制度建设，进一步推进集团一体化管理。进一步完善子公司管理的制度体系，为集团化管理提供制度保障；通过强化制度执行和部门职能的落实，切实加强过程控制，发挥职能部门的管控职能；重视对集团外派人员的管理，加强子公司法人治理机构建设；完善子公

4、司考核体系，充分发挥各级管理人员的积极性和主动性。1-3月，完成子公司管理制度、集团外派人员管理办法等制度的修改、起草、意见征求以及颁发实施；3月底前，完善并落实各子公司的年度目标责任体系；加强对外派人员的管理，3月份前，根据集团外派人员管理办法，完成外派人员人才库建设，并做好外派人员的调整；强化过程控制，相关职能部门根据各子公司半年度、年度的工作汇报，以及平时各种信息收集、反馈情况，及时开展对子公司的检查和走访。制度的操作性、针对性，以及制度的执行力度；考核体系和指标的系统性、合理性、科学性。企业管理部、房产集团、交通事业部财务会计部、审计部A、B、D总裁保障条件包括：A 公司制度支持 B

5、各单位协作 C 资金预算支持 D领导密切关注附件二：业务经营行动计划表（房屋建筑）序号工作项目目标要求实施进度结果或测量指标负责部门主要参与者保障条件检查人1适度扩张经营规模，优化市场经营网络。适度扩张经营规模,提高市场份额；提升区域中心市场竞争地位，提高中心市场份额；适度发展后备市场，实现以中心市场为中心，以后备市场、机会市场为依托的市场经营网络。各公司按年度目标开展工作。新签合同额145亿元；完成施工产值110亿元；标志性工程：国家级标志性工程1项，省（或直辖市）级标志性工程15项。各区域公司市场经营部A、B、C、D总裁2改善业务质量。调整业务结构，改变单一业务经营结构现状；加强工程价款回

6、收力度；保证目标产值利润率。各公司按年度目标开展工作；每月对业务质量相关指标进行分析，及时关注相关指标变化；在投标决策上控制业务质量，在施工过程中跟踪合同履约情况。工程价款回收比例：85%；产值利润率：2%。各区域公司市场经营部A、B、C、D分管副总3创新工程承包管理模式组建总承包公司或工程项目管理公司，大力培育相关管理人才，调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨；注重劳务分包管理模式的探索，建立内部总、分包管理体制，适应或满足行业管理要求，切实有效解决拖欠民工工资、安全生产等事关集团公司经营风险、社会形象问题。年内，组建总承包公司或工程项目管理公司或职能部门，配备相关人

7、员；根据各级政府主管部门的相关要求，组织相关资质的申请或备案；积极争取1-2只总承包工程试点，探索并积累经验；未组建劳务公司的区域公司应着手组建工作，已建立劳务公司的区域公司应进入实施。组织机构建立、健全；1-2只总承包工程试点；劳务公司运营评价。工程总承包部、各区域公司企业管理部、工程管理部A、B、D分管副总4发展后备市场。培育和发展后备市场，适时调整市场布局。根据各市场拓展情况，新建1-2个区域性经营基地；适时发展后备市场，进入新的市场。新建1-2个区域性经营基地；发展1-2个经营规模超10亿元以上的二级分公司。分管副总市场经营部、各公司A、B、C、D分管副总5发展海外市场。业务实现突破，

8、项目开始实施，目标市场初步确立。上半年实现业务突破，下半年项目开始实施，年底前确立并组建目标市场分支机构。承接1-2项海外工程，项目顺利实施，质量、进度、管理等符合公司和顾客的要求；业务合同总额达5000万美元；在有发展潜力的1-2个目标市场组建分支机构。海外工程事业部市场经营部、工程管理部、法律事务部A、B、C、D分管副总6加强客户关系管理。开展客户关系管理体系的建设，形成较为完善的客户关系管理系统，最大程度地挖掘潜在客户，提高客户满意度，减少保留客户和获取客户的成本。1-3月基本完成客户关系管理体系框架的搭建；4-6月完成宣贯、培训、试运行；6-12月总结、改进，正式运行。方案执行后效果评

9、估。（评估指标：客户投拆率、客户满意度、老客户比例等）市场经营部管理改进办公室、工程管理部、各公司A、B、C、D总裁7加强对市场的分析、预测。及时把握市场形势，定期分析、预测市场发展趋势；定期分析公司业务经营情况，对业务经营中存在的问题加以指导、改进，持续优化经营策略。市场分析与预测：每半年一次；公司业务经营情况报表：每月一次；公司业务经营情况分析：每季度一次。报表数据的准确性、真实性；建筑市场预测报告、业务经营情况分析报告的质量；预测、分析报告的前瞻性。市场经营部各公司A、C总裁8加强经营风险防范，规范经营行为。规范分包、采购合同；继续开展业务经营手册的编写；有关经营风险防范典型、常见案例的

10、分析与宣传；开展业务经营行为检查；提高法律服务能力。5月完成专业分包、采购、租赁合同范本的编写与发放；8月前完成项目承接可行性分析操作手册的编写与发放；在每期中天人中作一个有关经营风险防范典型、常见案例的分析；10月前完成业务经营行为检查；条件具备时建立企业律师制度。手册的操作性及指导性；风险防范能力进一步提升；检查记录及通报；企业律师制度的建立。市场经营部、法律事务部各公司A、C、D分管副总9建立项目经理诚信体系。编制项目经理诚信体系管理办法；建立项目经理诚信档案；对项目经理不诚信行为进行通报。5月完成项目经理诚信管理办法的编写；11月完成三级以上项目经理诚信档案；12月对本年度项目经理不诚

11、信行为进行通报。颁布项目经理诚信管理办法；建立项目经理诚信档案；形成并下发通报。市场经营部人力资源部、工程管理部、法律事务部、各公司A、B、C、D分管副总说明：保障条件包括：A 领导密切关注 B 公司政策支持 C 各单位协作 D 资金预算支持注：产值利润率=利润总额/总产值工程价款回收比例=工程款回收额/完成施工产值由于标志性工程很难用具体描述来界定，故该测量指标仅作参考业务经营行动计划表（房地产）序号工作项目目标要求实施进度结果或测量指标负责部门主要参与者保障条件检查人1完善房产集团管理模式。组建中天房产集团；修订中天房产集团子公司管理办法，完善对子公司的管理；通过中天房产管理制度汇编和中天

12、房产管理实施细则，规范子公司各种管理行为；以目标为导向，以绩资工资激励和项目超额利润奖励为手段，完善对子公司的项目开发目标责任考核与年度经营目标责任考核。上半年完成部门搭建，充实人员配备，明确部门职能与岗位职责；修订中天房产集团子公司管理办法；在房产集团层面制订包括人力资源、行政、经营、工程、营销管理等内容的各项管理制度；修订房地产子公司年度经营目标考核办法（试行），以年薪制为原则，制订子公司薪资管理办法和末位淘汰管理办法。房产集团层面成立综合部、经营部、品质部三部门的管理机构；形成中天房产管理制度汇编；各子公司相应形成管理实施细则。房产集团房产集团各部门、房产子公司A、B、C总裁2房产品牌建

13、设。形成健全的品牌概念体系，并建立起一套完善的品牌建设实施措施；在局部区域实现品牌建设的突破；配合品牌建设，确立中天房产的主导产品与特色产品，逐步形成中天房产产品系列。导入中天房产形象识别系统；在征询专业机构意见基础上，形成“中天房产”品牌建设纲要； 按照“中天房产”品牌建设纲要要求，在西安“中天花园”项目进行重点推广；形成中天房产产品开发战略，确定中天房产的主营产品，并积极应用新技术、新工艺、新材料。“中天房产”品牌建设纲要、中天房产产品开发战略的实施效果。房产集团房产集团各部门、房产子公司A、B、C、D总裁3项目开发管理。已开工项目确保良性运营，重点把握销售环节；中天大厦项目、西安城北项目

14、、山东烟台项目开工建设；巩固现有市场网络，并力争在二线市场都有点的突破。1月底以前对已开发项目的销售状况进行一次总结梳理，确定各项目2006年的销售目标与房地产板块2006年销售目标；中天大厦和西安城北项目计划于3月开工，山东烟台项目计划于6月开工；巩固现有市场，争取2-3个新项目。完成集团下达的销售额、利润指标；项目实施情况。房产集团房产集团各部门、房产子公司A、B、C、D总裁4土地储备。加大土地储备、后备项目的拓展力度。土地储备20万平方米。完成指标情况。房产集团房产集团各部门、房产子公司A、B、C、D总裁5人力资源管理。在集团和子公司层面初步形成经营、工程、营销、行政等几支队伍；加大培训

15、力度和投入，广泛开展各类培训活动；围绕建立项目经营管理团队，加强对子公司人力资源管理的服务与指导。在集团层面，计划逐步配置业务经营、房地产融资、规划设计、营销策划、工程管理、人力资源管理、办公室行政等人员；在子公司层面，以总经理为核心，保持核心人员相对稳定；常规培训与专项培训相结合；在人员招聘上加大对子公司的指导与服务力度。集团层面配备人员控制在12名以内；在子公司层面，高峰期人员控制在18名以内（除销售人员）；房产业务人员从业素质和专业水平。综合部房产集团各部门、房产子公司A、B、C、D房产集团负责人6信息管理。建立土地资源信息库、楼盘信息库、材料设备信息库、竞争对手信息库、客户信息库、人力

16、资源信息库、房地产法律法规信息库等。信息库建设在两个层面展开，先由子公司收集当地信息，再上报至房产集团统一整合。信息的动态性与信息库的完善性。综合部、经营部房产集团各部门、房产子公司C房产集团负责人7战略合作管理。探索与行业链上的一些知名企业（设计、营销、物业等）结成战略合作伙伴。首先在营销上实现突破，后期逐步在规划设计、物业上导入战略合作。战略合作伙伴；合作效果评估。综合部、经营部房产集团各部门、房产子公司A、B、C、D房产集团负责人8客户关系管理。在子公司与项目层面，开展客户关系管理，加深与客户的关系，提高客户的忠诚度与满意度，推动中天房产品牌建设。客户关系管理在常规与专项上分别开展。建立

17、与健全客户关系库。综合部、经营部房产集团各部门、房产子公司B、C房产集团负责人保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注业务经营行动计划表（交通路桥）序号工作项目目标要求实施进度结果或测量指标负责部门主要参与者保障条件检查人1稳步扩大经营规模，提高业务质量。确保市场基地化，积极开拓后备市场和机会市场。各子公司根据市场发展情况，适时指派专人负责跟踪项目的运作，按调查计划落实程序进行具体的实施。承接业务达24亿元，其中：中天路桥公司:15亿元；中宏路桥公司:7亿元；市政公司:2亿元。完成产值达15亿元，其中：中天路桥公司：10亿元；中宏路桥公司：4亿元；市政

18、公司：1亿元。分管副总交通路桥事业部、各子公司A、B、C总裁2提升资质，增强竞争能力，探索大交通领域。提升企业资质，提高总承包能力。各子公司适时指派专人负责企业资质的申报、就位工作。中天路桥：市政升二级，争取向大交通领域拓展；中宏路桥：桥梁升二级，争取隧道资质。分管副总交通路桥事业部、各子公司A、B、C、D总裁3加快股份制改造，完善内部治理结构。加快市场化运作，健全法人治理结构。根据实际情况适时推进。中天路桥完成股份制改造，中宏路桥确定股改方案。投资事业部交通路桥事业部、企业管理部、各子公司A、B、D总裁4加大工程管理力度，提高工程管理水平。坚持每建必优，精细管理。完善项目管理体制和机制。各子

19、公司适时根据工程在建情况，按计划-组织-监督进行具体实施。对子公司的管理实现制度化和表格化；对每个大项目进行专项检查，交通路桥事业部各子公司主要工程管理人员A、B、D分管副总5加强客户关系管理。建立客户档案，并对客户进行跟踪，及时了解、反馈、满足客户需求。全年。对客户需求能作出快速反应，并提供个性化服务，赢得客户、留住客户，达到与客户的互利和双赢。交通路桥事业部、各子公司市场经营部、工程管理部A、B、C、D分管副总6研讨、编制交通路桥板块中期发展规划进一步明确发展方向和目标，有计划地分步实施全年。全面分析内外环境，研讨行业发展方向，为下一步发展作引导和指导。交通路桥事业部、各子公司市场经营部、

20、企业管理部B、D分管副总保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注业务经营行动计划表（投资）序号工作项目目标要求实施进度结果或测量指标负责部门主要参与人员保障条件检查人1企业并购方面。围绕集团公司发展战略，加强与各单位的交流，开展调研、分析目标公司及收购工作。上半年确定目标。购并行为评估。投资事业部财务会计部、法律事务部A、B、C、D总裁2企业上市方面。按照集团战略要求，对收购上市公司控股权或借壳上市项目进行分析。购买一家壳公司。分析报告；收购完成。投资事业部交通事业部、企业管理部、财务会计部、法律事务部等A、B、C、D总裁3子公司股改。配合中天路桥完成

21、管理层入股，若条件具备，敦促其完成中天路桥的股份制改造，成立股份制有限公司。年内完成股份制改造。股改实施结果评估。投资事业部财务会计部、法律事务部A、B、C、D总裁4加快衢洲新材料项目的建设速度。立项后两年内完成。5月底以前完成项目初步设计；10月底以前完成施工图设计并动工建设。项目实施结果评估。投资事业部财务会计部A、B、C、D总裁5适时进入新的产业领域。深入了解和分析能源、交通、材料等产业领域的好项目，为集团进入新领域提供决策依据。年内完成。洽谈5家以上企业（或新项目）。投资事业部财务会计部、法律事务部A、B、C、D总裁6提高对资本市场的关注度。对典当、保险、担保等金融类业务，以尝试性进入

22、、投入适当、战略性持有、保证相对控股权的原则进行分析，提交集团公司决策。年内完成。分析报告。投资事业部财务会计部A、B、C、D总裁保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注附件三： 品牌与文化建设行动计划表序号工作项目目标要求实施进度结果或测量指标负责部门主要参与者保障条件检查人1制定企业文化手册。制定企业文化手册，以“项目文化”为突破口，不断加以深化推广。上半年制作完成企业文化手册；全年开展项目文化建设先进典型和经验宣传。手册的质量、品位及发放面；每期中天人宣传1至2个项目文化先进典型。企划部工程部、各区域公司、子公司A、B、C分管副总2继续推广CIS

23、。强化新版CIS的宣传、推广与落实；营造整齐划一的、醒目的现场施工环境。3月前完成修改版CIS；上半年，对照CIS的规范度和推广度的测评办法，进行综合检查。CIS的规范度和推广度达到70%以上；100%按照VI进行现场布置；CIS专项大检查的结果。企划部总部各部门、各公司办公室A、B分管副总3加强子公司的文化融合。对子公司开展文化培训和走访；制定子公司CIS推广本。4月前制定子公司CIS推广本；全年对所有子公司进行文化培训和走访。质量及效果；子公司执行情况。企划部各子公司B分管副总4加强与公共媒体的合作。加强与公共媒体的合作，捕捉新闻点，不断提升企业的知名度和塑造企业的良好形象。视新闻价值而定

24、。国家级媒体全年发表理论文章或新闻报道12篇；省级媒体全年发表理论文章或新闻报道不少于5篇。企划部办公室B、C分管副总5开展党工团工作。创造性地开展党工团工作，增强组织的凝聚力和战斗力。结合重大节日、重大活动和企业实际，视情酌定。活动成效。党委总本部办公室B、C党委书记6企业形象宣传。企业理念、企业形象宣传；精品工程、观摩工程推介。利用中天人杂志、企业宣传画册、形象宣传片、网络电视和主流媒体宣传中天；利用精品工程、观摩工程强化中天形象宣传。社会美誉度和社会关注度进一步提高。企划部工程管理部B、C、D、总裁7组织中天特色的主题活动。营造良好的企业文化氛围。2月，策划并组织中天文化体育节；10月前

25、，策划并组织中天集团成立十周年庆祝活动。活动过程的效率；活动过程的效果反馈。企划部各部门、各公司、天高级中学B、C分管副总8开展社会公益活动。与相关媒体等单位合作，开展1至2次重大回馈社会的公益活动，注重社会效益的分析、测算，方案的策划，并与相关的报纸、电视等主流媒体合作，以达到最佳宣传效果全年视社会热点启动。活动过程的效率；活动过程的效果反馈；社会反响。企划部各相关部门C总裁保障条件包括：A 公司制度支持 B 各单位协作 C 资金预算支持 D 领导密切关注 附件四：人力资源管理行动计划表序号工作项目目标要求实施进度结果或测量指标负责部门主要参与者保障条件检查人1制订完善区域人力资源管理综合目

26、标责任制。强调区域人力资源管理日常工作标准化、规范化。2月底前完成目标责任制的制定，3月份进行签订工作，根据年中走访，进行检查；年终根据区域公司总结和自查，并结合目标完成情况进行考核。目标责任书100%签订；检查反馈率达到100%。人力资源部各区域公司A、D总裁2人力资源管理队伍建设。有条件区域公司配置二位专职人力资源干事；组织两次专项工作会议和培训；加强内部轮岗和外送培训。中天七建、五建、三建配置2位专职人力资源人员；6月、下年1月各组织一次人力资源管理专项会议和培训；年内根据工作情况完成人力资源干事轮岗和上挂下派工作。人员到岗率100%；专项工作会议和培训组织2次；人力资源干事轮岗和上挂下

27、派不少于2人.次。人力资源部各区域公司A、B、C、D总裁3人才招聘专项工作大专以上应届毕业生招聘人数、中专以上历届生招聘人数达到计划要求；协助各区域公司建立区域人才招聘引进体系；全年吸纳合格人才数量达到计划人数 。春节后组织专场招聘一次；组织学校招聘会2-3次；参加大型人才交流会1-2次。招聘本科以上应届毕业生人数不少于40人，大专不少于50人，中专以上历届生不少于60人，达到集团公司聘用标准不少于80人；各区域公司提高自我招聘能力；直接招聘人员试用期考核合格留用率不低于90%，主动流失率不超过5%。人力资源部各区域公司、子公司A、B、C、D总裁4形成培训体系，创新培训工作。形成完善的培训体系

28、；做好常规培训，完成集团经理培训和员工培训；实施区域公司巡回培训方式。3月出台2006年度培训思路和培训计划；4月完成集团A等绩效培训；7月份完成第七届新员工培训；10月份完成对全部经理和机关员工的轮训；区域公司开展对项目部员工的培训；完善培训体系，在需求调查、师资认证方面取得突破。A等员工培训、新员工进企培训覆盖率达到95%；经理培训覆盖率达到100%；机关员工培训覆盖率达到90%以上；内部师资的培养效果。人力资源部各区域公司、子公司A、B、C、D总裁5做好集团的薪资管理工作。推行实施新的薪酬制度，定期进行外部薪酬调查，发布指导信息；做好薪酬信息的统计和数据分析工作。3月完成外部薪酬调查，发布薪资指导；10月进行一次内部薪酬调查；7月前建立薪酬统计制度和数据分析；3月、10月开展两次机关人员内部职称评定工作；10月完成总部年度离职人员薪资结算工作。薪酬制度的执行情况达到100%；全面完成