中天集团竞争力工程行动计划附件定稿.docx
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中天集团竞争力工程行动计划附件定稿
附件一：
运营管理机制改进计划表
序号
工作项目
目标要求
实施进度
结果或测量
指标
负责
部门
主要
参与者
保障
条件
检查人
1
组织架构的调整。
以市场为导向，以客户为中心，通过组织架构的调整，建立起“条块清晰、分工协作、资源共享、优势互补”的新型集团化管理体制，提高组织的运作效率，促进企业又快又好发展。
3月前，依据股东会、董事会通过的组织架构调整方案和“竞争力工程”有关组织架构的总体设想，通过向专家、政府主管部门咨询，参照国际、国内同行先进的组织模式，起草并提交组织架构调整的可行性方案；
4月，组织方案的论证；
4-12月，组织实施。
方案的可行性、操作性；
实施的及时性和有效性；
组织运作效率评估。
企业管理部
集团总部各职能部门
A、B、D
总裁
2
通过流程梳理，持续提升组织能力。
完成流程编制，保证流程系统规范；
完成对总部及七个区域公司流程的培训；
完成流程考核指标的设计。
4月前完成流程的编制；
6月前完成流程的培训；
7月前完成流程考核指标的设计。
实施的及时性和有效性；
组织运作效率评估。
管理改进办公室
集团总部各职能部门、各区域公司
A、B、D
总裁
3
进一步强化区域化运作。
区域公司按统一管理、统筹发展的思路进入实施阶段；
新一届区域公司管委会按《区域公司管理委员会工作条例》开展正常工作。
年内，各区域公司按中天建（2005）69号文件和《区域公司运作管理试行办法》精神，制定和完善统一管理、统筹发展的实施计划或措施，为在2年内完成区域内的组织架构和管理调整打好坚实的基础；
年内，各区域公司按《区域公司管理委员会工作条例》规定开展管委会各项工作；
年底或明年初，集团公司组织检查区域公司对《办法》和《条例》的执行情况。
实施计划或措施的及时性、可行性和推进落实的力度；
管委会各项工作开展的及时性和有效性；
《办法》和《条例》执行评估。
企业
管理部
集团总部各职能部门、各区域公司
A、B、D
总裁
4
完善子公司管理制度建设，
进一步推进集团一体化管理。
进一步完善子公司管理的制度体系，为集团化管理提供制度保障；
通过强化制度执行和部门职能的落实，切实加强过程控制，发挥职能部门的管控职能；
重视对集团外派人员的管理，加强子公司法人治理机构建设；
完善子公司考核体系，充分发挥各级管理人员的积极性和主动性。
1-3月，完成《子公司管理制度》、《集团外派人员管理办法》等制度的修改、起草、意见征求以及颁发实施；
3月底前，完善并落实各子公司的年度目标责任体系；
加强对外派人员的管理，3月份前，根据《集团外派人员管理办法》，完成外派人员人才库建设，并做好外派人员的调整；
强化过程控制，相关职能部门根据各子公司半年度、年度的工作汇报，以及平时各种信息收集、反馈情况，及时开展对子公司的检查和走访。
制度的操作性、针对性，以及制度的执行力度；
考核体系和指标的系统性、合理性、科学性。
企业管理部、
房产集团、交通事业部
财务会计部、审计部
A、B、D
总裁
保障条件包括：
A公司制度支持B各单位协作C资金预算支持D领导密切关注
附件二：
业务经营行动计划表（房屋建筑）
序号
工作
项目
目标要求
实施进度
结果或测量指标
负责
部门
主要
参与者
保障条件
检查人
1
适度扩张经营规模，优化市场经营网络。
适度扩张经营规模,提高市场份额；
提升区域中心市场竞争地位，提高中心市场份额；
适度发展后备市场，实现以中心市场为中心，以后备市场、机会市场为依托的市场经营网络。
各公司按年度目标开展工作。
新签合同额145亿元；
完成施工产值110亿元；
标志性工程：
国家级标志性工程1项，省（或直辖市）级标志性工程15项。
各区域公司
市场经营部
A、B、C、D
总裁
2
改善业务质量。
调整业务结构，改变单一业务经营结构现状；
加强工程价款回收力度；
保证目标产值利润率。
各公司按年度目标开展工作；
每月对业务质量相关指标进行分析，及时关注相关指标变化；
在投标决策上控制业务质量，在施工过程中跟踪合同履约情况。
工程价款回收比例：
≥85%；
产值利润率：
≥2%。
各区域公司
市场经营部
A、B、C、D
分管副总
3
创新工程承包管理模式
组建总承包公司或工程项目管理公司，大力培育相关管理人才，调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨；
注重劳务分包管理模式的探索，建立内部总、分包管理体制，适应或满足行业管理要求，切实有效解决拖欠民工工资、安全生产等事关集团公司经营风险、社会形象问题。
年内，组建总承包公司或工程项目管理公司或职能部门，配备相关人员；
根据各级政府主管部门的相关要求，组织相关资质的申请或备案；
积极争取1-2只总承包工程试点，探索并积累经验；
未组建劳务公司的区域公司应着手组建工作，已建立劳务公司的区域公司应进入实施。
组织机构建立、健全；
1-2只总承包工程试点；
劳务公司运营评价。
工程总承包部、各区域公司
企业管理部、工程管理部
A、B、D
分管副总
4
发展后备市场。
培育和发展后备市场，适时调整市场布局。
根据各市场拓展情况，新建1-2个区域性经营基地；
适时发展后备市场，进入新的市场。
新建1-2个区域性经营基地；
发展1-2个经营规模超10亿元以上的二级分公司。
分管副总
市场经营部、各公司
A、B、C、D
分管副总
5
发展海外市场。
业务实现突破，项目开始实施，目标市场初步确立。
上半年实现业务突破，下半年项目开始实施，年底前确立并组建目标市场分支机构。
承接1-2项海外工程，项目顺利实施，质量、进度、管理等符合公司和顾客的要求；
业务合同总额达5000万美元；
在有发展潜力的1-2个目标市场组建分支机构。
海外工程事业部
市场经营部、工程管理部、法律事务部
A、B、C、D
分管副总
6
加强客户关系管理。
开展客户关系管理体系的建设，形成较为完善的客户关系管理系统，最大程度地挖掘潜在客户，提高客户满意度，减少保留客户和获取客户的成本。
1-3月基本完成客户关系管理体系框架的搭建；
4-6月完成宣贯、培训、试运行；
6-12月总结、改进，正式运行。
方案执行后效果评估。
（评估指标：
客户投拆率、客户满意度、老客户比例等）
市场经营部
管理改进办公室、工程管理部、各公司
A、B、C、D
总裁
7
加强对市场的分析、预测。
及时把握市场形势，定期分析、预测市场发展趋势；
定期分析公司业务经营情况，对业务经营中存在的问题加以指导、改进，持续优化经营策略。
市场分析与预测：
每半年一次；
公司业务经营情况报表：
每月一次；
公司业务经营情况分析：
每季度一次。
报表数据的准确性、真实性；
《建筑市场预测报告》、《业务经营情况分析报告》的质量；
预测、分析报告的前瞻性。
市场经营部
各公司
A、C
总裁
8
加强经营风险防范，规范经营行为。
规范分包、采购合同；
继续开展业务经营手册的编写；
有关经营风险防范典型、常见案例的分析与宣传；
开展业务经营行为检查；
提高法律服务能力。
5月完成专业分包、采购、租赁合同范本的编写与发放；
8月前完成项目承接可行性分析操作手册的编写与发放；
在每期《中天人》中作一个有关经营风险防范典型、常见案例的分析；
10月前完成业务经营行为检查；
条件具备时建立企业律师制度。
手册的操作性及指导性；
风险防范能力进一步提升；
检查记录及通报；
企业律师制度的建立。
市场经营部、法律事务部
各公司
A、C、D
分管
副总
9
建立项目经理诚信体系。
编制项目经理诚信体系管理办法；
建立项目经理诚信档案；
对项目经理不诚信行为进行通报。
5月完成项目经理诚信管理办法的编写；
11月完成三级以上项目经理诚信档案；
12月对本年度项目经理不诚信行为进行通报。
颁布项目经理诚信管理办法；
建立项目经理诚信档案；
形成并下发通报。
市场经营部
人力资源部、工程管理部、法律事务部、各公司
A、B、C、D
分管
副总
说明：
保障条件包括：
A领导密切关注B公司政策支持C各单位协作D资金预算支持
注：
产值利润率=利润总额/总产值
工程价款回收比例=工程款回收额/完成施工产值
由于标志性工程很难用具体描述来界定，故该测量指标仅作参考
业务经营行动计划表（房地产）
序号
工作项目
目标要求
实施进度
结果或测量
指标
负责
部门
主要
参与者
保障条件
检查人
1
完善房产集团管理模式。
组建中天房产集团；
修订《中天房产集团子公司管理办法》，完善对子公司的管理；
通过《中天房产管理制度汇编》和《中天房产管理实施细则》，规范子公司各种管理行为；
以目标为导向，以绩资工资激励和项目超额利润奖励为手段，完善对子公司的项目开发目标责任考核与年度经营目标责任考核。
上半年完成部门搭建，充实人员配备，明确部门职能与岗位职责；
修订《中天房产集团子公司管理办法》；
在房产集团层面制订包括人力资源、行政、经营、工程、营销管理等内容的各项管理制度；
修订《房地产子公司年度经营目标考核办法（试行）》，以年薪制为原则，制订子公司薪资管理办法和末位淘汰管理办法。
房产集团层面成立综合部、经营部、品质部三部门的管理机构；
形成《中天房产管理制度汇编》；
各子公司相应形成《管理实施细则》。
房产集团
房产集团各部门、房产子公司
A、B、C
总裁
2
房产品牌建设。
形成健全的品牌概念体系，并建立起一套完善的品牌建设实施措施；
在局部区域实现品牌建设的突破；
配合品牌建设，确立中天房产的主导产品与特色产品，逐步形成中天房产产品系列。
导入中天房产形象识别系统；
在征询专业机构意见基础上，形成《“中天房产”品牌建设纲要》；
按照《“中天房产”品牌建设纲要》要求，在西安“中天花园”项目进行重点推广；
形成《中天房产产品开发战略》，确定中天房产的主营产品，并积极应用新技术、新工艺、新材料。
《“中天房产”品牌建设纲要》、《中天房产产品开发战略》的实施效果。
房产集团
房产集团各部门、房产子公司
A、B、C、D
总裁
3
项目开发管理。
已开工项目确保良性运营，重点把握销售环节；
中天大厦项目、西安城北项目、山东烟台项目开工建设；
巩固现有市场网络，并力争在二线市场都有点的突破。
1月底以前对已开发项目的销售状况进行一次总结梳理，确定各项目2006年的销售目标与房地产板块2006年销售目标；
中天大厦和西安城北项目计划于3月开工，山东烟台项目计划于6月开工；
巩固现有市场，争取2-3个新项目。
完成集团下达的销售额、利润指标；
项目实施情况。
房产集团
房产集团各部门、房产子公司
A、B、C、D
总裁
4
土地储备。
加大土地储备、后备项目的拓展力度。
土地储备20万平方米。
完成指标情况。
房产集团
房产集团各部门、房产子公司
A、B、C、D
总裁
5
人力资源管理。
在集团和子公司层面初步形成经营、工程、营销、行政等几支队伍；
加大培训力度和投入，广泛开展各类培训活动；
围绕建立项目经营管理团队，加强对子公司人力资源管理的服务与指导。
在集团层面，计划逐步配置业务经营、房地产融资、规划设计、营销策划、工程管理、人力资源管理、办公室行政等人员；
在子公司层面，以总经理为核心，保持核心人员相对稳定；
常规培训与专项培训相结合；
在人员招聘上加大对子公司的指导与服务力度。
集团层面配备人员控制在12名以内；
在子公司层面，高峰期人员控制在18名以内（除销售人员）；
房产业务人员从业素质和专业水平。
综合部
房产集团各部门、房产子公司
A、B、C、D
房产集团负责人
6
信息管理。
建立土地资源信息库、楼盘信息库、材料设备信息库、竞争对手信息库、客户信息库、人力资源信息库、房地产法律法规信息库等。
信息库建设在两个层面展开，先由子公司收集当地信息，再上报至房产集团统一整合。
信息的动态性与信息库的完善性。
综合部、经营部
房产集团各部门、房产子公司
C
房产集团负责人
7
战略合作管理。
探索与行业链上的一些知名企业（设计、营销、物业等）结成战略合作伙伴。
首先在营销上实现突破，后期逐步在规划设计、物业上导入战略合作。
战略合作伙伴；
合作效果评估。
综合部、经营部
房产集团各部门、房产子公司
A、B、C、D
房产集团负责人
8
客户关系管理。
在子公司与项目层面，开展客户关系管理，加深与客户的关系，提高客户的忠诚度与满意度，推动中天房产品牌建设。
客户关系管理在常规与专项上分别开展。
建立与健全客户关系库。
综合部、经营部
房产集团各部门、房产子公司
B、C
房产集团负责人
保障条件包括：
A公司制度支持B各单位协作C资金预算支持D领导密切关注
业务经营行动计划表（交通路桥）
序号
工作项目
目标要求
实施进度
结果或测量指标
负责
部门
主要参与者
保障条件
检查人
1
稳步扩大经营规模，提高业务质量。
确保市场基地化，积极开拓后备市场和机会市场。
各子公司根据市场发展情况，适时指派专人负责跟踪项目的运作，按调查—计划—落实程序进行具体的实施。
承接业务达24亿元，其中：
中天路桥公司:
15亿元；
中宏路桥公司:
7亿元；
市政公司:
2亿元。
完成产值达15亿元，其中：
中天路桥公司：
10亿元；中宏路桥公司：
4亿元；
市政公司：
1亿元。
分管
副总
交通路桥事业部、各子公司
A、B、C
总裁
2
提升资质，增强竞争能力，探索大交通领域。
提升企业资质，提高总承包能力。
各子公司适时指派专人负责企业资质的申报、就位工作。
中天路桥：
市政升二级，争取向大交通领域拓展；
中宏路桥：
桥梁升二级，争取隧道资质。
分管
副总
交通路桥事业部、各子公司
A、B、C、D
总裁
3
加快股份制改造，完善内部治理结构。
加快市场化运作，健全法人治理结构。
根据实际情况适时推进。
中天路桥完成股份制改造，中宏路桥确定股改方案。
投资事业部
交通路桥事业部、企业管理部、各子公司
A、B、D
总裁
4
加大工程管理力度，提高工程管理水平。
坚持每建必优，精细管理。
完善项目管理体制和机制。
各子公司适时根据工程在建情况，按计划-组织-监督进行具体实施。
对子公司的管理实现制度化和表格化；对每个大项目进行专项检查，
交通路桥事业部
各子公司主要工程管理人员
A、B、D
分管
副总
5
加强客户关系管理。
建立客户档案，并对客户进行跟踪，及时了解、反馈、满足客户需求。
全年。
对客户需求能作出快速反应，并提供个性化服务，赢得客户、留住客户，达到与客户的互利和双赢。
交通路桥事业部、各子公司
市场经营部、工程管理部
A、B、C、D
分管
副总
6
研讨、编制交通路桥板块中期发展规划
进一步明确发展方向和目标，有计划地分步实施
全年。
全面分析内外环境，研讨行业发展方向，为下一步发展作引导和指导。
交通路桥事业部、各子公司
市场经营部、企业管理部
B、D
分管
副总
保障条件包括：
A公司制度支持B各单位协作C资金预算支持D领导密切关注
业务经营行动计划表（投资）
序号
工作项目
目标要求
实施进度
结果或测量指标
负责
部门
主要参与人员
保障条件
检查人
1
企业并购方面。
围绕集团公司发展战略，加强与各单位的交流，开展调研、分析目标公司及收购工作。
上半年确定目标。
购并行为评估。
投资事业部
财务会计部、
法律事务部
A、B、C、D
总裁
2
企业上市方面。
按照集团战略要求，对收购上市公司控股权或借壳上市项目进行分析。
购买一家壳公司。
分析报告；
收购完成。
投资事业部
交通事业部、
企业管理部、
财务会计部、
法律事务部等
A、B、C、D
总裁
3
子公司股改。
配合中天路桥完成管理层入股，若条件具备，敦促其完成中天路桥的股份制改造，成立股份制有限公司。
年内完成股份制改造。
股改实施结果评估。
投资事业部
财务会计部、
法律事务部
A、B、C、D
总裁
4
加快衢洲新材料项目的建设速度。
立项后两年内完成。
5月底以前完成项目初步设计；
10月底以前完成施工图设计并动工建设。
项目实施结果评估。
投资事业部
财务会计部
A、B、C、D
总裁
5
适时进入新的产业领域。
深入了解和分析能源、交通、材料等产业领域的好项目，为集团进入新领域提供决策依据。
年内完成。
洽谈5家以上企业（或新项目）。
投资事业部
财务会计部、
法律事务部
A、B、C、D
总裁
6
提高对资本市场的关注度。
对典当、保险、担保等金融类业务，以尝试性进入、投入适当、战略性持有、保证相对控股权的原则进行分析，提交集团公司决策。
年内完成。
分析报告。
投资事业部
财务会计部
A、B、C、D
总裁
保障条件包括：
A公司制度支持B各单位协作C资金预算支持D领导密切关注
附件三：
品牌与文化建设行动计划表
序号
工作项目
目标要求
实施进度
结果或测量指标
负责
部门
主要
参与者
保障条件
检查人
1
制定企业文化手册。
制定企业文化手册，以“项目文化”为突破口，不断加以深化推广。
上半年制作完成《企业文化手册》；
全年开展项目文化建设先进典型和经验宣传。
手册的质量、品位及发放面；
每期《中天人》宣传1至2个项目文化先进典型。
企划部
工程部、各区域公司、子公司
A、B、C
分管副总
2
继续推广CIS。
强化新版CIS的宣传、推广与落实；
营造整齐划一的、醒目的现场施工环境。
3月前完成修改版CIS；
上半年，对照CIS的规范度和推广度的测评办法，进行综合检查。
CIS的规范度和推广度达到70%以上；
100%按照VI进行现场布置；
CIS专项大检查的结果。
企划部
总部各部门、各公司办公室
A、B
分管副总
3
加强子公司的文化融合。
对子公司开展文化培训和走访；
制定子公司CIS推广本。
4月前制定子公司CIS推广本；
全年对所有子公司进行文化培训和走访。
质量及效果；
子公司执行情况。
企划部
各子公司
B
分管副总
4
加强与公共媒体的合作。
加强与公共媒体的合作，捕捉新闻点，不断提升企业的知名度和塑造企业的良好形象。
视新闻价值而定。
国家级媒体全年发表理论文章或新闻报道1—2篇；
省级媒体全年发表理论文章或新闻报道不少于5篇。
企划部
办公室
B、C
分管副总
5
开展党工团工作。
创造性地开展党工团工作，增强组织的凝聚力和战斗力。
结合重大节日、重大活动和企业实际，视情酌定。
活动成效。
党委
总本部办公室
B、C
党委书记
6
企业形象宣传。
企业理念、企业形象宣传；
精品工程、观摩工程推介。
利用《中天人》杂志、企业宣传画册、形象宣传片、网络电视和主流媒体宣传中天；
利用精品工程、观摩工程强化中天形象宣传。
社会美誉度和社会关注度进一步提高。
企划部
工程管理部
B、C、D、
总裁
7
组织中天特色的主题活动。
营造良好的企业文化氛围。
2月，策划并组织中天文化体育节；
10月前，策划并组织中天集团成立十周年庆祝活动。
活动过程的效率；
活动过程的效果反馈。
企划部
各部门、各公司、天高级中学
B、C
分管副总
8
开展社会公益活动。
与相关媒体等单位合作，开展1至2次重大回馈社会的公益活动，注重社会效益的分析、测算，方案的策划，并与相关的报纸、电视等主流媒体合作，以达到最佳宣传效果
全年视社会热点启动。
活动过程的效率；
活动过程的效果反馈；
社会反响。
企划部
各相关部门
C
总裁
保障条件包括：
A公司制度支持B各单位协作C资金预算支持D领导密切关注
附件四：
人力资源管理行动计划表
序号
工作项目
目标要求
实施进度
结果或测量指标
负责部门
主要
参与者
保障条件
检查人
1
制订完善区域人力资源管理综合目标责任制。
强调区域人力资源管理日常工作标准化、规范化。
2月底前完成目标责任制的制定，3月份进行签订工作，根据年中走访，进行检查；
年终根据区域公司总结和自查，并结合目标完成情况进行考核。
目标责任书100%签订；
检查反馈率达到100%。
人力资源部
各区域公司
A、D
总裁
2
人力资源管理队伍建设。
有条件区域公司配置二位专职人力资源干事；
组织两次专项工作会议和培训；
加强内部轮岗和外送培训。
中天七建、五建、三建配置2位专职人力资源人员；
6月、下年1月各组织一次人力资源管理专项会议和培训；
年内根据工作情况完成人力资源干事轮岗和上挂下派工作。
人员到岗率100%；
专项工作会议和培训组织2次；
人力资源干事轮岗和上挂下派不少于2人.次。
人力资源部
各区域公司
A、B、C、D
总裁
3
人才招聘专项工作
大专以上应届毕业生招聘人数、中专以上历届生招聘人数达到计划要求；
协助各区域公司建立区域人才招聘引进体系；
全年吸纳合格人才数量达到计划人数。
春节后组织专场招聘一次；
组织学校招聘会2-3次；
参加大型人才交流会1-2次。
招聘本科以上应届毕业生人数不少于40人，大专不少于50人，中专以上历届生不少于60人，达到集团公司聘用标准不少于80人；
各区域公司提高自我招聘能力；
直接招聘人员试用期考核合格留用率不低于90%，主动流失率不超过5%。
人力资源部
各区域公司、子公司
A、B、C、D
总裁
4
形成培训体系，创新培训工作。
形成完善的培训体系；做好常规培训，完成集团经理培训和员工培训；
实施区域公司巡回培训方式。
3月出台2006年度培训思路和培训计划；
4月完成集团A等绩效培训；
7月份完成第七届新员工培训；
10月份完成对全部经理和机关员工的轮训；
区域公司开展对项目部员工的培训；
完善培训体系，在需求调查、师资认证方面取得突破。
A等员工培训、新员工进企培训覆盖率达到95%；
经理培训覆盖率达到100%；
机关员工培训覆盖率达到90%以上；
内部师资的培养效果。
人力资源部
各区域公司、子公司
A、B、C、D
总裁
5
做好集团的薪资管理工作。
推行实施新的薪酬制度，定期进行外部薪酬调查，发布指导信息；做好薪酬信息的统计和数据分析工作。
3月完成外部薪酬调查，发布薪资指导；
10月进行一次内部薪酬调查；
7月前建立薪酬统计制度和数据分析；
3月、10月开展两次机关人员内部职称评定工作；
10月完成总部年度离职人员薪资结算工作。
薪酬制度的执行情况达到100%；
全面完成
升级会员 