管理学基础第十三版考点及答案.docx

1、管理学基础第十三版考点及答案管理学基础考试大纲基本参考书：管理学全球化与创业视角（第十三版）中文版海因茨韦里克，马克. 坎尼斯，哈罗德孔茨 著，马春光 译 经济科学出版社一、考试方法和考试时间 考试采用闭卷、笔试形式，考试时间为 180 分钟。二、考试内容1. 管理学：科学、理论和实践本章要求：理解管理的性质和目的；了解信息技术和全球化发展趋势；理解生产率、效 益和效率三个概念；了解管理学的演进过程以及近年来对管理思想的贡献；理解管理学各种 方法、贡献及其局限性；掌握管理需要采用系统方法以及管理的五种职能。( 1) 管理的性质和目的( 了解) 答案：管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状

2、态下高效率的完成既定目标的过 程。这一基本定义需要扩展为：管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职 能；管理适用于任何一个组织；管理适用于组织各层级的管理人员；所有管理人员都有一 个共同的目标：创造盈余；管理关系到生产率，意指效益和效率。( 2) 管理的科学性和艺术性 答案：就实践而言，管理医学、戏曲、会计等实践活动一样，管理是一门艺术。管理工作 是专门技巧，依据实际情况而行动。运用系统的管理知识，管理人员会把管理工作完成的 更好。正是这种专门的知识构成了科学。因此，管理实践是一门科学艺术，而指导这种实 践的，系统的知识，是一门科学。艺术与科学互为补充。( 3) 管理思想的演进 答案

3、：弗雷德里克. 泰克（1856- 1915） “科学管理”理论，誉为管理科学之父，1911 年出版科 学管理原则。他的观点是采用科学的方法，通过提高生产效率和提高工人工资来提高生 产率。他强调应用科学，形成群体的协调和合作，实现产出的最大化和培养工人的技能。 亨利. 约法尔（1841- 1925） “现代经营管理”理论，现代管理理论之父。他认为管理原 则要有灵活性而不能绝对化，其广泛适用性不受环境变化影响。原则：职权与职责是互相 关联的；命令的统一，员工应该从一个上次那里获取命令；等级系列；团队精神。 埃尔顿. 梅奥&F. J . 罗特利斯伯格以及霍桑研究 现代管理思想。( 4) 管理分析方法

4、答案：过去几十年涌现出大量的管理学著作，管理的不同分析方法，观点交织在一起，被 誉为“管理理论从丛林”。以下是各种管理方法：管理角色法：通过研究 CEO管理者的职能，认为管理者实际承担 10 种角色。缺点：样本 太小，另外，管理人员所做的工作并非全部都是管理工作。 管理过程或运筹法：试图将构成管理任务基础的一些概念、原理和方法结合起来。( 5) 管理过程的系统方法 答案：投入和各方要求：企业来自外部环境的投入包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。 不同类型的人对企业提出不同的要求，管理人员的职责就是要兼顾各方要求的合理目标。 要做到这一点有时而要求管理人员做出妥协、让步、甚至是委曲求全。

5、管理的转变过程：管理人员的任务就是要有效的将一定的投入高效率的转化为产出。在讨 论管理人员的任务时，做全面做有效的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五个 管理职能作为集成管理知识的框架。 沟通管理：沟通贯穿于管理的整个过程，至关重要。第一，沟通将各种管理职能融为一体， 只有沟通才能使管理成为可能。第二，把企业与利益相关者的外部环境犹记得联系起来， 能够了解竞争状况，其他潜在威胁及制约因素。 外部因素：有效的管理人员应该经地审视企业的外部环境。 产出：管理人员的任务时获取企业所需的投资，在充分考虑外部环境因素的前提下，通过 管理的各项职能，将投入转化为产出。产出包括：产品、服务、利润、顾客

6、满意度以及利 益相关者对企业提出的各种要求的协调。 保持系统的动态性：一些产出在管理过程的系统模型中重新转化成投入。( 6) 管理人员的职能 答案：管理人员的职能包括五类计划：计划设计使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案，即需要作出决策。 组织：组织的目的是建立一个精心策划的，适合企业内部员工配置的角色架构。 人员：人员工作设计组织结构中配置人员和保持人员的稳定。 领导：领导指对员工施加影响，使其对组合和群体的目标做出贡献。 控制：控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段，以确保事情的发展符合计划要求。( 7) 管理的核心 答案：协调时管理的核心。每一项管理职能都是为了促进协调。2.

7、计划精要和目标管理本章要求：了解管理计划及其重要性；理解计划类型与相互间的关系；了解制定计划的步骤；理解目标的性质和类型；理解目标管理中循环反复的概念；掌握目标管理的系统方法 与利弊。( 8) 计划类型 答案：计划：包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可选 择方案中确定心动步骤。 计划的类型：使命或宗旨；目标或目的；战略；政策；程序；规则；方案；预算( 9) 制定计划的步骤 答案：寻找机会制定目标拟定前提条件确定备选方案评估备选方案 选择方案制定衍生计划用预算衡量计划( 10) 目标的性质 答案：目标表示最终结果，总目标需要由子目标来支持。目标就形成了一个有层次

8、的体 系和网络。另外，组织和管理人员有其不同层次的具体目标，这些目标有时不相协调， 导致组织内部，甚至个人矛盾。管理人员可在短期和长期业绩之间有所选择，个人利益 应服从组织利益。( 11) 目标层次体系 答案：没有标准答案，理解为不同管理层级所缩影的目标不同，不如董事会目标，部门 长目标，员工目标等。( 12) 定量目标和定性目标 答案：没有标准答案，理解为目标必须是可以计量的，这样才可以考核。 ( 13) 目标管理的系统方法答案： 目标管理：目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起， 使组织和个人目标的得以高效率的完成。目标管理中有循环反复的要点，书中 4- 4 图表

9、示。投入经过管理转化过程后会产生产出。 管理转化过程中包含了目标体系，通过目标体系的处理分别会影响到人力资源，职业生 涯规划，奖励制度，预算等子系统。也就是目标管理会影响产出，而产出又会转化为目 标投入，继续进行生产。 比如商品的生产，目标管理包含了市场反馈信息，员工考评后的表现，这些又会继续影 响到生产。( 14) 目标管理的利弊目标管理的优点: 清晰的目标具有激励作用；通过以结果为导向的计划改进管理；分清组 织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；鼓励员工致力各自目标和组织 目标的完成；建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。目标管理的缺点：对目标管理的理念阐明不够，

10、需要解释。另外对目标制定者的指导不够。留有余地的情况下制定的可考核目标是困难的（防止个人压力引起不良行为）；短期 目标会对长远利益造成损害；缺乏灵活性；不适应适用定量目标也企图用数字，或降级 处理。3. 战略、政策和计划的前提条件 本章要求：了解战略和政策的性质和目的；了解战略计划工作的程序；理解 TOWS 矩阵和企业组合矩阵；掌握主要种类的战略和政策以及战略层；理解波特的一般性战略；了解计划 的前提条件和预测。( 15) 战略与政策的性质和目的 答案：战略指确定企业的使命和企业的长期基本目标，并制定行动方案，配置相应资源实 现这些目标，因此，目标是战略制定过程中的一部分。 政策是指导管理人员

11、进行决策的总得陈述或解释。( 16) 战略计划过程 答案：组织投入产业分析企业状况高层的导向、价值观和愿景使命、主 要目标和战略意图当前和未来的外部环境内部环境制定备选战略战略 评价和选择连续性测试和应急计划中期和短期计划、流程再造的事实、人员、领 导和控制( 17) Tows 矩阵 答案： T：外部威胁O: 外部机会W: 内部薄弱环节 S：内部优势一个 2* 2 举证，ST( 极大- 极小) 表示扩大内部优势，降低外部威胁；WT( 极小- 极小) 表示降 低内部薄弱环节，降低外部威胁；SO（极大- 极大）是最优方式。时间维度的 TOWS 表示制 定多个 TOWS 举证，过去的，当前的，未来的

12、，更远期的。在企业并购中 TOWS 很有用。( 18) 蓝海战略 答案：红海指现有产业链，竞争那是相当的血腥激烈！蓝海指新产业，竞争少机会多多。 所以蓝海大多是 SO（优势+机遇），也有 WO（薄弱环节+机遇）。我的理解是关键是机遇， 看准机遇，克服薄弱环节也要上！( 19) 组合矩阵答案：也是 2* 2 举证，横坐标是企业市场竞争力的强弱，纵坐标是企业增长率。最好的是 竞争力强，增长率高。适用于大型企业。上世纪 70 年代流程，反对者认为太简单，产业 吸引了用增长率表示，以及用市场份额作为竞争力强弱都欠妥。( 20) 主要战略和政策类型 答案：战略和政策用于以下方面：财务、增长、组织、人员、

13、公共关系、产品与服务、市 场营销。 产品与服务：企业存在的目的就是为了提供产品和服务。利润只是衡量服务的好坏。新产 品或服务，比其他任何单个因素更能决定企业现在或将来。 市场营销：市场营销战略的目的是要指导管理人员，把产品和服务推向顾客，鼓励顾客购 买。市场营销战略与产品战略紧密相连，互相关联互相支持。( 21) 公司战略层次 答案：大型的，多元的企业战略会有多个层次。母公司战略对进入哪些产业做决策，子公 司战略对产品线取得竞争优势，职能部战略（财务部、生产部）支持子公司和母公司战略。( 22) 波特的产业分析和基本竞争战略 答案：波特提出，战略的制定需要对产业吸引力和公司在产业中地位进行分析

14、。 产业分析，波特说有五中作用里：公司间竞争；新公司威胁；替代产品或替代服务的可能 性；供应商讨价还价；买方和客户的议价能力。在此基础上公司可以制定一般性战略。之 所以说一般，是因为适用于更广义的不同组织。 以下是其他非重要战略：总成本领先战略；差异化战略；集中战略( 23) 前提条件和预测 答案：前提条件指对未来计划实施的预期环境。会影响到计划实施的将来和已知条件的假设和预测。德尔菲技术：着急专家不记名预测，集中讨论，直至形成统一看法4. 决策 本章要求：了解理性化决策的重要性和局限性；理解方案的拟订、评估和确定过程及方法；了解程序化决策和非程序化决策的区别；了解确定、不确定和风险条件下决策

15、的不同； 了解管理中创造和创新的含义与重要性。( 24) 理性化决策的重要性和局限性 答案：决策指从备选方案中选择行动步骤，是计划的核心。如果对企业的资源配置、发展方向或声誉没有作出决策，计划也就不复存在。 管理人员无法做到完全的理性，会受到时间，信息和不确定因素的影响，并且讨厌风险， 就会影响到最佳解决问题的意愿。称之为“使人满意”。( 25) 选择方案的拟订和局限性因素 答案：制定决策的第一步是拟定备选方案。对方案需要通过限制因素和战略因素的帮助。 限制因素是指妨碍所期望的目标实现的因素。了解限制因素就可在限制因素之外制定备选 方案。限制因素的原则是，通过了解和解决那些严重妨碍目标的因素，

16、人们能够选择最佳 行动步骤。( 26) 选择方案的评估 答案：方案的选择有定量因素，定性因素，边际分析方法，成本效益分析方法 定量因素：能够用数字进行衡量； 定性因素或无形因素：难以用数字表示的因素； 边际分析：用来比较由于增加产量而导致的边际收入和边际成本； 成本效益：寻求成本与效益的最佳比例( 27) 选择方案的确定：三种方法 答案：经验、实验、研究和分析经验：经验是最好的老师，但是凭经验对未来行动做指南有些危险； 实现：实验能够考虑到无形因素，但是实验成本高，而且实验完成即代表经验，也不见得 能成功； 研究和分析：涉及重要决策时，研究分析是最有效的方法之一。要解决问题就要了解问题， 就要

17、探索对目标有影响的变量，制约因素和前提条件。将问题分为几若干组成，研究各种 定量定性因素，比试验成本小。需要做一个模拟问题模型！( 28) 程序化与非程序化决策的区别 答案：程序化决策用来解决规律性问题，非程序化决策用来非规律性，新颖的没有明确定 义，非重复性的情况。( 29) 确定性、不确定性和风险决策的区别 答案：( 30) 创造与创新的含义与重要性 答案：创造通常指形成新的想法的能力；创新指想法的应用。有创造力的人可以对企业的发展做出更大的贡献，当然变化并不总是好，也有风险和副作用。5. 组织的性质、创业精神和流程再造 本章要求：了解组织、组织角色、组织结构的含义；了解正式组织和非正式组

18、织的区分；理解组织结构和层次如何受管理幅度限制；了解创业与创新的性质；理解流程再造的主要环 节和局限性；掌握组织工作的逻辑性、与其它管理职能间的关系以及需考虑的问题。组织：指一个正式的，可以设计的角色或职位机构 组织角色要有存在意义必须：可考核的目标是计划工作主体，主要责任或设计的有关活动的 明确想法。( 31) 正式与非正式组织的区别 答案：是指一个正式组建的企业可以设计的角色结构；但不是说它是固定的，一成不变的。 正式的组织必须具有灵活性。就是指部门拉，换部门啊 非正式组织：一个人们互相联系而形成的人际关系网。腐败团体啊，足球公会啥的。( 32) 组织层次与管理幅度含义、决定因素及两者之间

19、的联系 答案：组织层次越多，费用就高，管理方面的精力和资金也越多。沟通复杂化。管理幅度 原则指一个管理人员能有效管理下属的人数是有限的，但是确切的人数取决于一些内在因 素。 窄幅度组织（层级多，管的人少），便于监督，沟通，易控制，缺点是上级过多干预下级， 多层级，多层级高成本，高层与基层距离远。 款幅度组织（层级少，每层人多），上级要放权，必须有清晰的政策，慎重选择下属。缺 点：上级超负荷有觉得瓶颈，上级失去控制的危险，要求经理人员素质高。7- 1( 33) 外部创业与内部创新的组织环境 答案：创新家是组织内部操作，着重于创新和创造，把梦想变为有利可与的企业经营人。 创业家指组织环境为从事类似

20、活动。创业家能获得外部机会，获取资金，劳动力等。创业 中需要承担个人风险，希望得到回报，人们需要能够容忍失败，另外创业家需呀一定自主 权，需要给予足够的授权。( 34) 组织的流程再造的主要环节和局限性 答案：组织流程再造：企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、 服务和速度这些关键的衡量绩效尺度上有显著成果。 局限性：彻底重新再造是错误的，意味着减员增效。同时将主要精力放在降低成本，而不是满足消费者需求和期望，没有对人力资源足够重视，给员工带来负面影响，团队不稳定，缺乏信任感。( 35) 组织结构与组织过程 答案：组织必须反映目标与计划，反映企业管理可运用的职权，反映环境，

21、必须考虑到人 员的局限性和人员的习惯。 组织工作的基本逻辑：确定企业目标；制定支持性目标、政策和计划；对完成上述目标多 必须的活动进行确定、分析和分类；根据现有人力物力资源以及环境下使用人力和物力的 最佳方法，将上述活动划分到各部门；授予各部门领导完成活动所必须得权利；通过职权 关系和信息流向，横向纵向的讲各部门联系到一起。( 36) 有效组织工作的基本问题6. 组织结构：部门 本章要求：了解传统的部门划分的基本方式与优缺点；理解矩阵组织；理解战略经营单位；了解全球化环境下的组织结构；了解虚拟组织和无边界组织；理解部门划分方式的选择。( 37) 按照企业职能划分部门 答案：按照诸如生产，销售和

22、财务职能划分。优点：合理反映职能；维护主要职能权威；符合专门化原则；简化培训；给高层提供严格 控制手段。 缺点：弱化公司总体目标；关键人员分工过细，观点狭隘；减弱不同职能的协作；利润仅 仅是高层责任；对环境适应性差；限制总经理发展。( 38) 按照地区或地域划分部门 答案：按地区分优点：责任下方机构；着重当地市场和问题；加强地区协调；利用当地经营，实现规模经 济；更好的与当地各方沟通；为总经理们提供更多培训。 缺点：要更多总经理；难以维持集中服务，并需要在地区在增加人事和采购；高层控制更 困难。( 39) 按照顾客群划分部门 答案：优点：专注客户；客户觉得企业善解人意；发挥客户领域专场。缺点:

23、 难以协调顾客需求；要求管理人员和员工成为专家；不能总是清晰定位客户。 ( 40) 按照产品划分部门优点：致力于产品系列；有助于是用专项资金，设备、技能和知识；允许产品和服务的多元化即增长；获得利润的责任放在事业部层级。 缺点：需要较多具有总经理的人才；难为维持经济的集中服务；增加高层管理难度( 41) 矩阵式组织结构 答案：矩阵组织：指同一组织机构中将职能部门与产品或项目部门结合起来。 优点：以最终成果为导向，保持专业识别；指明产品利润责任。 缺点：组织职权冲突；可能出现指挥部统一；需要擅长调节人际关系的管理人员( 42) 战略经营单位 答案：战略经营单位是在公司里建立独特的微型企业，能确保

24、像独立的营业单位那样，推 销与处理某些产品或产品系列。( 43) 全球化环境下的组织结构( 44) 虚拟组织( 45) 无边界组织( 46) 选择部门划分方式7. 直线职权、参谋职权、授权和分权 本章要求：了解职权和权力的性质以及授权；理解直线职权、参谋职权和职能职权的不同；了解集权、分权和委任的性质；理解平衡集权和分权的重要性。( 47) 职权与权力的性质( 48) 授权的含义( 49) 直线职权、参谋参谋和职能职权的区别( 50) 职权集权、分权和委任的性质( 51) 分权的关键8. 组织有效性和组织文化 本章要求：了解通过计划避免组织工作中的失误；理解如何凭借灵活性和使人员更有效工作来改

25、善组织工作；理解通过理顺组织结构和加深对组织工作的理解来避免冲突；理解促 进及开发组织文化的重要性。( 52) 通过计划避免组织失误( 53) 避免组织僵化( 54) 使参谋人员有效工作( 55) 明确责任以避免冲突( 56) 确保对组织工作的理解( 57) 培育适当的组织文化9. 人力资源管理和选拔 本章要求：了解人员管理职能；掌握人力资源管理的系统方法；理解人员管理的外部和内部环境因素；了解公开竞争政策以及使人员管理更有效的方法；理解管理人员选拔系统方 法的重要性；掌握分析职位要求、工作设计的重要特点以及管理人员所需的个性特点及匹配； 了解新员工的定向教育和适应工作的过程。( 58) 人员

26、的定义( 59) 人力资源管理的系统方法( 60) 影响人员管理的情景因素( 61) 选拔的系统方法( 62) 岗位要求和工作岗位设计( 63) 管理人员应具备的技能和个人特点( 64) 管理人员条件和职位要求的匹配( 65) 选拔过程、方法和手段( 66) 新员工的上岗教育和归属过程10. 绩效考评和职业生涯战略 本章要求：了解有效考评管理人员的重要性和标准；掌握基于可考核目标的绩效评估与管理人员绩效考评制度；了解集体考评的方法；了解奖励和管理压力；理解重要的职业生涯 计划内容。( 67) 选择考评标准( 68) 按可考核目标考评管理人员( 69) 按管理人员标准考评管理人员：推荐方案( 7

27、0) 小组评价方法( 71) 绩效评价软件的应用( 72) 管理工作的报酬和压力( 73) 职业生涯规划的制定11. 人的因素和激励 本章要求：理解影响管理工作的基本的人的因素；了解激励的含义；理解各种激励理论及其优缺点；掌握激励方法及分析。( 74) 管理工作中人的因素( 75) 激励的含义( 76) 早期的行为模式( 77) 马斯洛的需要层次理论( 78) 奥德弗的三因素理论( 79) 赫茨伯格的激励- 保健因素理论 ( 80) 激励的期望理论( 81) 公平理论( 82) 激励目标确定理论( 83) 斯金纳的强化理论( 84) 麦克莱兰德激励需要理论( 85) 特殊的激励手段( 86)

28、工作丰富化12. 领导本章要求：了解领导的定义与构成要素；了解领导素质论方法与个人魅力领导方法及其 局限性；理解基于职权的各种领导风格和管理方格图引出的管理风格；了解领导可以视为一 个连续统一体；理解领导的权变方法、领导有效性的途径；了解交易型和转化型领导的区别。( 87) 领导的定义( 88) 领导的构成要素( 89) 领导素质论( 90) 领导行为和领导风格( 91) 领导情景或权变理论( 92) 交易型和转化型领导13. 委员会、团队和集体决策 本章要求：了解各种不同类型的委员会和小组的性质；理解采用委员会和小组的原因及其缺点；了解有效使用委员会的要求；了解各种小组的概念；理解团队、团队

29、建设、自我管 理团队和虚拟团队的性质。( 93) 委员会和小组的性质( 94) 采用委员会和小组的缘由( 95) 委员会的缺点( 96) 委员会和小组的成功运用( 97) 与小组相关的其它概念( 98) 团队14. 控制系统和控制过程 本章要求：了解控制的基本过程；理解关键控制点、标准和对标；理解反馈系统的应用；了解即使是实时信息业解决不了所有的管理控制问题；了解前馈控制系统能使管理控制更有 效；掌握一些最常用的企业全面控制方法；了解通过会计师事务所进行管理审计带来的问题； 了解官僚控制与小团队控制的区别；理解有效控制的必要条件。( 99) 基本控制过程( 100) 关键控制点、标准和标杆( 101) 作为反馈系统的控制( 102) 实时信息和控制( 103) 前馈和预防性控制( 104) 全面绩效的控制( 105) 利润亏损控制( 106) 投资回报率控制( 107) 管理审计和会计师事务所( 108) 官僚和小团体控制( 109) 有效控制的必要条件