管理学基础第十三版考点及答案.docx
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管理学基础第十三版考点及答案
《管理学基础》考试大纲
基本参考书：
《管理学—全球化与创业视角》（第十三版）中文版
海因茨·韦里克，马克.坎尼斯，哈罗德·孔茨著，马春光译经济科学出版社
一、考试方法和考试时间考试采用闭卷、笔试形式，考试时间为180分钟。
二、考试内容
1.管理学：
科学、理论和实践
本章要求：
理解管理的性质和目的；了解信息技术和全球化发展趋势；理解生产率、效益和效率三个概念；了解管理学的演进过程以及近年来对管理思想的贡献；理解管理学各种方法、贡献及其局限性；掌握管理需要采用系统方法以及管理的五种职能。
（1）管理的性质和目的（了解）答案：
管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程。
这一基本定义需要扩展为：
管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能；管理适用于任何一个组织；管理适用于组织各层级的管理人员；所有管理人员都有一个共同的目标：
创造盈余；管理关系到生产率，意指效益和效率。
（2）管理的科学性和艺术性答案：
就实践而言，管理医学、戏曲、会计等实践活动一样，管理是一门艺术。
管理工作是专门技巧，依据实际情况而行动。
运用系统的管理知识，管理人员会把管理工作完成的更好。
正是这种专门的知识构成了科学。
因此，管理实践是一门科学艺术，而指导这种实践的，系统的知识，是一门科学。
艺术与科学互为补充。
（3）管理思想的演进答案：
弗雷德里克.泰克（1856-1915）“科学管理”理论，誉为管理科学之父，1911年出版《科学管理原则》。
他的观点是采用科学的方法，通过提高生产效率和提高工人工资来提高生产率。
他强调应用科学，形成群体的协调和合作，实现产出的最大化和培养工人的技能。
亨利.约法尔（1841-1925）“现代经营管理”理论，现代管理理论之父。
他认为管理原则要有灵活性而不能绝对化，其广泛适用性不受环境变化影响。
原则：
职权与职责是互相关联的；命令的统一，员工应该从一个上次那里获取命令；等级系列；团队精神。
埃尔顿.梅奥&F.J.罗特利斯伯格以及霍桑研究现代管理思想。
（4）管理分析方法
答案：
过去几十年涌现出大量的管理学著作，管理的不同分析方法，观点交织在一起，被誉为“管理理论从丛林”。
以下是各种管理方法：
管理角色法：
通过研究CEO管理者的职能，认为管理者实际承担10种角色。
缺点：
样本太小，另外，管理人员所做的工作并非全部都是管理工作。
管理过程或运筹法：
试图将构成管理任务基础的一些概念、原理和方法结合起来。
（5）管理过程的系统方法答案：
投入和各方要求：
企业来自外部环境的投入包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。
不同类型的人对企业提出不同的要求，管理人员的职责就是要兼顾各方要求的合理目标。
要做到这一点有时而要求管理人员做出妥协、让步、甚至是委曲求全。
管理的转变过程：
管理人员的任务就是要有效的将一定的投入高效率的转化为产出。
在讨论管理人员的任务时，做全面做有效的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五个管理职能作为集成管理知识的框架。
沟通管理：
沟通贯穿于管理的整个过程，至关重要。
第一，沟通将各种管理职能融为一体，只有沟通才能使管理成为可能。
第二，把企业与利益相关者的外部环境犹记得联系起来，能够了解竞争状况，其他潜在威胁及制约因素。
外部因素：
有效的管理人员应该经地审视企业的外部环境。
产出：
管理人员的任务时获取企业所需的投资，在充分考虑外部环境因素的前提下，通过管理的各项职能，将投入转化为产出。
产出包括：
产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调。
保持系统的动态性：
一些产出在管理过程的系统模型中重新转化成投入。
（6）管理人员的职能答案：
管理人员的职能包括五类
计划：
计划设计使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案，即需要作出决策。
组织：
组织的目的是建立一个精心策划的，适合企业内部员工配置的角色架构。
人员：
人员工作设计组织结构中配置人员和保持人员的稳定。
领导：
领导指对员工施加影响，使其对组合和群体的目标做出贡献。
控制：
控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段，以确保事情的发展符合计划要求。
（7）管理的核心答案：
协调时管理的核心。
每一项管理职能都是为了促进协调。
2.计划精要和目标管理
本章要求：
了解管理计划及其重要性；理解计划类型与相互间的关系；了解制定计划的
步骤；理解目标的性质和类型；理解目标管理中循环反复的概念；掌握目标管理的系统方法与利弊。
（8）计划类型答案：
计划：
包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要制定决策，即从各种可选择方案中确定心动步骤。
计划的类型：
使命或宗旨；目标或目的；战略；政策；程序；规则；方案；预算
（9）制定计划的步骤答案：
寻找机会——制定目标——拟定前提条件——确定备选方案——评估备选方案——选择方案——制定衍生计划——用预算衡量计划
（10）目标的性质答案：
目标表示最终结果，总目标需要由子目标来支持。
目标就形成了一个有层次的体系和网络。
另外，组织和管理人员有其不同层次的具体目标，这些目标有时不相协调，导致组织内部，甚至个人矛盾。
管理人员可在短期和长期业绩之间有所选择，个人利益应服从组织利益。
（11）目标层次体系答案：
没有标准答案，理解为不同管理层级所缩影的目标不同，不如董事会目标，部门长目标，员工目标等。
（12）定量目标和定性目标答案：
没有标准答案，理解为目标必须是可以计量的，这样才可以考核。
（13）目标管理的系统方法
答案：
目标管理：
目标管理是一种全面的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标的得以高效率的完成。
目标管理中有循环反复的要点，书中4-4图表示。
投入经过管理转化过程后会产生产出。
管理转化过程中包含了目标体系，通过目标体系的处理分别会影响到人力资源，职业生涯规划，奖励制度，预算等子系统。
也就是目标管理会影响产出，而产出又会转化为目标投入，继续进行生产。
比如商品的生产，目标管理包含了市场反馈信息，员工考评后的表现，这些又会继续影响到生产。
（14）目标管理的利弊
目标管理的优点:
清晰的目标具有激励作用；通过以结果为导向的计划改进管理；分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；鼓励员工致力各自目标和组织目标的完成；建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。
目标管理的缺点：
对目标管理的理念阐明不够，需要解释。
另外对目标制定者的指导不
够。
留有余地的情况下制定的可考核目标是困难的（防止个人压力引起不良行为）；短期目标会对长远利益造成损害；缺乏灵活性；不适应适用定量目标也企图用数字，或降级处理。
3.战略、政策和计划的前提条件本章要求：
了解战略和政策的性质和目的；了解战略计划工作的程序；理解TOWS矩阵和
企业组合矩阵；掌握主要种类的战略和政策以及战略层；理解波特的一般性战略；了解计划的前提条件和预测。
（15）战略与政策的性质和目的答案：
战略指确定企业的使命和企业的长期基本目标，并制定行动方案，配置相应资源实现这些目标，因此，目标是战略制定过程中的一部分。
政策是指导管理人员进行决策的总得陈述或解释。
（16）战略计划过程答案：
组织投入——产业分析——企业状况——高层的导向、价值观和愿景——使命、主要目标和战略意图——当前和未来的外部环境——内部环境——制定备选战略——战略评价和选择——连续性测试和应急计划——中期和短期计划、流程再造的事实、人员、领导和控制
（17）Tows矩阵答案：
T：
外部威胁
O:
外部机会
W:
内部薄弱环节S：
内部优势
一个2*2举证，ST（极大-极小）表示扩大内部优势，降低外部威胁；WT（极小-极小）表示降低内部薄弱环节，降低外部威胁；SO（极大-极大）是最优方式。
时间维度的TOWS表示制定多个TOWS举证，过去的，当前的，未来的，更远期的。
在企业并购中TOWS很有用。
（18）蓝海战略答案：
红海指现有产业链，竞争那是相当的血腥激烈！
蓝海指新产业，竞争少机会多多。
所以蓝海大多是SO（优势+机遇），也有WO（薄弱环节+机遇）。
我的理解是关键是机遇，看准机遇，克服薄弱环节也要上！
（19）组合矩阵
答案：
也是2*2举证，横坐标是企业市场竞争力的强弱，纵坐标是企业增长率。
最好的是竞争力强，增长率高。
适用于大型企业。
上世纪70年代流程，反对者认为太简单，产业吸引了用增长率表示，以及用市场份额作为竞争力强弱都欠妥。
（20）主要战略和政策类型答案：
战略和政策用于以下方面：
财务、增长、组织、人员、公共关系、产品与服务、市场营销。
产品与服务：
企业存在的目的就是为了提供产品和服务。
利润只是衡量服务的好坏。
新产品或服务，比其他任何单个因素更能决定企业现在或将来。
市场营销：
市场营销战略的目的是要指导管理人员，把产品和服务推向顾客，鼓励顾客购买。
市场营销战略与产品战略紧密相连，互相关联互相支持。
（21）公司战略层次答案：
大型的，多元的企业战略会有多个层次。
母公司战略对进入哪些产业做决策，子公司战略对产品线取得竞争优势，职能部战略（财务部、生产部）支持子公司和母公司战略。
（22）波特的产业分析和基本竞争战略答案：
波特提出，战略的制定需要对产业吸引力和公司在产业中地位进行分析。
产业分析，波特说有五中作用里：
公司间竞争；新公司威胁；替代产品或替代服务的可能性；供应商讨价还价；买方和客户的议价能力。
在此基础上公司可以制定一般性战略。
之所以说一般，是因为适用于更广义的不同组织。
以下是其他非重要战略：
总成本领先战略；差异化战略；集中战略
（23）前提条件和预测答案：
前提条件指对未来计划实施的预期环境。
会影响到计划实施的将来和已知条件的假
设和预测。
德尔菲技术：
着急专家不记名预测，集中讨论，直至形成统一看法
4.决策本章要求：
了解理性化决策的重要性和局限性；理解方案的拟订、评估和确定过程及方
法；了解程序化决策和非程序化决策的区别；了解确定、不确定和风险条件下决策的不同；了解管理中创造和创新的含义与重要性。
（24）理性化决策的重要性和局限性答案：
决策指从备选方案中选择行动步骤，是计划的核心。
如果对企业的资源配置、发展方向或
声誉没有作出决策，计划也就不复存在。
管理人员无法做到完全的理性，会受到时间，信息和不确定因素的影响，并且讨厌风险，就会影响到最佳解决问题的意愿。
称之为“使人满意”。
（25）选择方案的拟订和局限性因素答案：
制定决策的第一步是拟定备选方案。
对方案需要通过限制因素和战略因素的帮助。
限制因素是指妨碍所期望的目标实现的因素。
了解限制因素就可在限制因素之外制定备选方案。
限制因素的原则是，通过了解和解决那些严重妨碍目标的因素，人们能够选择最佳行动步骤。
（26）选择方案的评估答案：
方案的选择有定量因素，定性因素，边际分析方法，成本效益分析方法定量因素：
能够用数字进行衡量；定性因素或无形因素：
难以用数字表示的因素；边际分析：
用来比较由于增加产量而导致的边际收入和边际成本；成本效益：
寻求成本与效益的最佳比例
（27）选择方案的确定：
三种方法答案：
经验、实验、研究和分析
经验：
经验是最好的老师，但是凭经验对未来行动做指南有些危险；实现：
实验能够考虑到无形因素，但是实验成本高，而且实验完成即代表经验，也不见得能成功；研究和分析：
涉及重要决策时，研究分析是最有效的方法之一。
要解决问题就要了解问题，就要探索对目标有影响的变量，制约因素和前提条件。
将问题分为几若干组成，研究各种定量定性因素，比试验成本小。
需要做一个模拟问题模型！
（28）程序化与非程序化决策的区别答案：
程序化决策用来解决规律性问题，非程序化决策用来非规律性，新颖的没有明确定义，非重复性的情况。
（29）确定性、不确定性和风险决策的区别答案：
（30）创造与创新的含义与重要性答案：
创造通常指形成新的想法的能力；创新指想法的应用。
有创造力的人可以对企业的
发展做出更大的贡献，当然变化并不总是好，也有风险和副作用。
5.组织的性质、创业精神和流程再造本章要求：
了解组织、组织角色、组织结构的含义；了解正式组织和非正式组织的区分；
理解组织结构和层次如何受管理幅度限制；了解创业与创新的性质；理解流程再造的主要环节和局限性；掌握组织工作的逻辑性、与其它管理职能间的关系以及需考虑的问题。
组织：
指一个正式的，可以设计的角色或职位机构组织角色要有存在意义必须：
可考核的目标是计划工作主体，主要责任或设计的有关活动的明确想法。
（31）正式与非正式组织的区别答案：
是指一个正式组建的企业可以设计的角色结构；但不是说它是固定的，一成不变的。
正式的组织必须具有灵活性。
就是指部门拉，换部门啊非正式组织：
一个人们互相联系而形成的人际关系网。
腐败团体啊，足球公会啥的。
（32）组织层次与管理幅度含义、决定因素及两者之间的联系答案：
组织层次越多，费用就高，管理方面的精力和资金也越多。
沟通复杂化。
管理幅度原则指一个管理人员能有效管理下属的人数是有限的，但是确切的人数取决于一些内在因素。
窄幅度组织（层级多，管的人少），便于监督，沟通，易控制，缺点是上级过多干预下级，多层级，多层级高成本，高层与基层距离远。
款幅度组织（层级少，每层人多），上级要放权，必须有清晰的政策，慎重选择下属。
缺点：
上级超负荷有觉得瓶颈，上级失去控制的危险，要求经理人员素质高。
7-1
（33）外部创业与内部创新的组织环境答案：
创新家是组织内部操作，着重于创新和创造，把梦想变为有利可与的企业经营人。
创业家指组织环境为从事类似活动。
创业家能获得外部机会，获取资金，劳动力等。
创业中需要承担个人风险，希望得到回报，人们需要能够容忍失败，另外创业家需呀一定自主权，需要给予足够的授权。
（34）组织的流程再造的主要环节和局限性答案：
组织流程再造：
企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度这些关键的衡量绩效尺度上有显著成果。
局限性：
彻底重新再造是错误的，意味着减员增效。
同时将主要精力放在降低成本，而不
是满足消费者需求和期望，没有对人力资源足够重视，给员工带来负面影响，团队不稳定，
缺乏信任感。
（35）组织结构与组织过程答案：
组织必须反映目标与计划，反映企业管理可运用的职权，反映环境，必须考虑到人员的局限性和人员的习惯。
组织工作的基本逻辑：
确定企业目标；制定支持性目标、政策和计划；对完成上述目标多必须的活动进行确定、分析和分类；根据现有人力物力资源以及环境下使用人力和物力的最佳方法，将上述活动划分到各部门；授予各部门领导完成活动所必须得权利；通过职权关系和信息流向，横向纵向的讲各部门联系到一起。
（36）有效组织工作的基本问题
6.组织结构：
部门本章要求：
了解传统的部门划分的基本方式与优缺点；理解矩阵组织；理解战略经营单
位；了解全球化环境下的组织结构；了解虚拟组织和无边界组织；理解部门划分方式的选择。
（37）按照企业职能划分部门答案：
按照诸如生产，销售和财务职能划分。
优点：
合理反映职能；维护主要职能权威；符合专门化原则；简化培训；给高层提供严格控制手段。
缺点：
弱化公司总体目标；关键人员分工过细，观点狭隘；减弱不同职能的协作；利润仅仅是高层责任；对环境适应性差；限制总经理发展。
（38）按照地区或地域划分部门答案：
按地区分
优点：
责任下方机构；着重当地市场和问题；加强地区协调；利用当地经营，实现规模经济；更好的与当地各方沟通；为总经理们提供更多培训。
缺点：
要更多总经理；难以维持集中服务，并需要在地区在增加人事和采购；高层控制更困难。
（39）按照顾客群划分部门答案：
优点：
专注客户；客户觉得企业善解人意；发挥客户领域专场。
缺点:
难以协调顾客需求；要求管理人员和员工成为专家；不能总是清晰定位客户。
（40）按照产品划分部门
优点：
致力于产品系列；有助于是用专项资金，设备、技能和知识；允许产品和服务的多
元化即增长；获得利润的责任放在事业部层级。
缺点：
需要较多具有总经理的人才；难为维持经济的集中服务；增加高层管理难度
（41）矩阵式组织结构答案：
矩阵组织：
指同一组织机构中将职能部门与产品或项目部门结合起来。
优点：
以最终成果为导向，保持专业识别；指明产品利润责任。
缺点：
组织职权冲突；可能出现指挥部统一；需要擅长调节人际关系的管理人员
（42）战略经营单位答案：
战略经营单位是在公司里建立独特的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。
（43）全球化环境下的组织结构
（44）虚拟组织
（45）无边界组织
（46）选择部门划分方式
7.直线职权、参谋职权、授权和分权本章要求：
了解职权和权力的性质以及授权；理解直线职权、参谋职权和职能职权的不
同；了解集权、分权和委任的性质；理解平衡集权和分权的重要性。
（47）职权与权力的性质
（48）授权的含义
（49）直线职权、参谋参谋和职能职权的区别
（50）职权集权、分权和委任的性质
（51）分权的关键
8.组织有效性和组织文化本章要求：
了解通过计划避免组织工作中的失误；理解如何凭借灵活性和使人员更有效
工作来改善组织工作；理解通过理顺组织结构和加深对组织工作的理解来避免冲突；理解促进及开发组织文化的重要性。
（52）通过计划避免组织失误
（53）避免组织僵化
（54）使参谋人员有效工作
（55）明确责任以避免冲突
（56）确保对组织工作的理解
（57）培育适当的组织文化
9.人力资源管理和选拔本章要求：
了解人员管理职能；掌握人力资源管理的系统方法；理解人员管理的外部和
内部环境因素；了解公开竞争政策以及使人员管理更有效的方法；理解管理人员选拔系统方法的重要性；掌握分析职位要求、工作设计的重要特点以及管理人员所需的个性特点及匹配；了解新员工的定向教育和适应工作的过程。
（58）人员的定义
（59）人力资源管理的系统方法
（60）影响人员管理的情景因素
（61）选拔的系统方法
（62）岗位要求和工作岗位设计
（63）管理人员应具备的技能和个人特点
（64）管理人员条件和职位要求的匹配
（65）选拔过程、方法和手段
（66）新员工的上岗教育和归属过程
10.绩效考评和职业生涯战略本章要求：
了解有效考评管理人员的重要性和标准；掌握基于可考核目标的绩效评估与
管理人员绩效考评制度；了解集体考评的方法；了解奖励和管理压力；理解重要的职业生涯计划内容。
（67）选择考评标准
（68）按可考核目标考评管理人员
（69）按管理人员标准考评管理人员：
推荐方案
（70）小组评价方法
（71）绩效评价软件的应用
（72）管理工作的报酬和压力
（73）职业生涯规划的制定
11.人的因素和激励本章要求：
理解影响管理工作的基本的人的因素；了解激励的含义；理解各种激励理论
及其优缺点；掌握激励方法及分析。
（74）管理工作中人的因素
（75）激励的含义
（76）早期的行为模式
（77）马斯洛的需要层次理论
（78）奥德弗的三因素理论
（79）赫茨伯格的激励-保健因素理论（80）激励的期望理论
（81）公平理论
（82）激励目标确定理论
（83）斯金纳的强化理论
（84）麦克莱兰德激励需要理论
（85）特殊的激励手段
（86）工作丰富化
12.领导
本章要求：
了解领导的定义与构成要素；了解领导素质论方法与个人魅力领导方法及其局限性；理解基于职权的各种领导风格和管理方格图引出的管理风格；了解领导可以视为一个连续统一体；理解领导的权变方法、领导有效性的途径；了解交易型和转化型领导的区别。
（87）领导的定义
（88）领导的构成要素
（89）领导素质论
（90）领导行为和领导风格
（91）领导情景或权变理论
（92）交易型和转化型领导
13.委员会、团队和集体决策本章要求：
了解各种不同类型的委员会和小组的性质；理解采用委员会和小组的原因及
其缺点；了解有效使用委员会的要求；了解各种小组的概念；理解团队、团队建设、自我管理团队和虚拟团队的性质。
（93）委员会和小组的性质
（94）采用委员会和小组的缘由
（95）委员会的缺点
（96）委员会和小组的成功运用
（97）与小组相关的其它概念
（98）团队
14.控制系统和控制过程本章要求：
了解控制的基本过程；理解关键控制点、标准和对标；理解反馈系统的应用；
了解即使是实时信息业解决不了所有的管理控制问题；了解前馈控制系统能使管理控制更有效；掌握一些最常用的企业全面控制方法；了解通过会计师事务所进行管理审计带来的问题；了解官僚控制与小团队控制的区别；理解有效控制的必要条件。
（99）基本控制过程
（100）关键控制点、标准和标杆
（101）作为反馈系统的控制
（102）实时信息和控制
（103）前馈和预防性控制
（104）全面绩效的控制
（105）利润亏损控制
（106）投资回报率控制
（107）管理审计和会计师事务所
（108）官僚和小团体控制
（109）有效控制的必要条件
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