论如何利用项目管理方法提高工作效果.docx

1、论如何利用项目管理方法提高工作效果论如何利用 项目管理方法提高工作效果 一 、什么是项 目管理1、项目管理是什么2、项目范围管理3、项目时间管理4、项目成本管理5、项目质量管理6、项目沟通管理二、如何做好项 目管理1、项目管理如何做2、如何安排项 目进度3、如何管理项 目成本4、如何管理项 目质量5、如何确定项 目沟通 计划三、如何做一个成功的项 目管理者1、项目经理的职责2、项目经理的素质3、项目经理的知识构成 4、项目经理的关键技能1、项目管理是什么 项目管理到底是什么？抽象的 说就是为实现项 目目标而协调关系， 整合资源的过程；具体来讲就是为提供某项独特产品与服务或者说成果所做的 临时性

2、或一 次性努力的 过程。通过对这门课 程的学 习，开阔了视野，学到了很多自己不知道的内容，这些内容都是平 时容易被忽 视的，能提高工作效率和工作 质量的。同时还发现 了自己在管理上常犯的一些 错误 ，以前一直以 为管理时间很容易的事情，是一件简单的事情，现在才发现原来管理是一 门非常深的学 问， 你永远 都无法全面掌握的学 问在今后的学 习或工作当中我会重新定位自己的 职能和绝色， 以较少的时间实现较多的效益。当然，这些还远远不够，希望在接下来几个学期的学 习中不断提高自己各方面的能力。感谢 学校和老 师给我们提供这么好的学习机会学院安排的课程都是与我 们紧密相关的，都是非常实用的，所以我非常

3、喜 欢上这样的课程，并且学到很多很多有用的知 识点感谢 学院给我们提供这么好的教学环境，也感谢每一位老 师，感谢他们的敬业。 在网上也搜到了一些 项目管理的至理名言1.接受项目管理理 论，并持续地运用它。2.采用促使公司向着成熟的 项目管理 发展的管理哲学，并将 其传达给每一个人。3.在每一个 项目开始时，制定有效的计划。4.在付诸实施时，尽可能小地变动范围。5.要认识到成本和 进度管理是紧密相连的6.选择合适的人做 项目经理7.向高层管理者提供项目发起人的信息，而不是项目管理 的信息。8.加强直线管理层的参与和支持。9.关注可交付成果而不是 资源。10.培育有效的沟通、合作及相互信任，以实现

4、项 目管理的 快速成熟。11.与全部的 项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。12.消除非生 产性会议。13.应尽可能早而快地且以有效的成本 识别 并解决问题。14.定期测评项目进展。15.将项目管理软件作为一种工具，而不是一种 计划或人 际 关系技巧的替代品来使用。16.制定全 员培训计划，让员工学习正规的、定期更新的课 程。学习无止境，学到老用到老。这 是为 人最基本的原 则之一。希望 这些至理名言在我 们 以后的工作中能 发挥 相 应的作用 在项目管理上学到的 东西中，感受最深的是 项目管理就是要合理的利用 资源，而人无疑是一切 资 源中最重要的一 环。我们做任何工作都不是孤立存在的，

5、工作不 论繁复，都可以看作是一个 项目。而 要完成一个 项目就需要各式各 样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这 些人的特色，分配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是 项目最需要考 虑到问题了。但要真正发挥 每个人都特色却不是 这么容易就能做到的。因 此就需要我 们不断的学 习，培养自己的思考力。思考力提高了，观 察敏锐了，才能发掘出他人的特色，并善加利用。2、项目范围管理项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及 产生这些产品所用的 过程。项 目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共 识，也要在如何生产这些产品 方面达成一定的共 识。项目范围管理是指对项目包括什么与不

6、包括什么 进行定义并控制的 过程。这个 过程用于确保 项目组和项目干系人 对做为项目结果的项目产品以及生 产这些产品所 用到的过程有一个共同的理解。项目范围与项目其它约束条件的相互影响制约一个项目的条件是 项目“三约束条件”范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约 的，而且往往是由于范 围影响 了时间和成本。项 目一开始确定的范 围小，那么它需要完成的 时间 以及耗费的成本 必然也小，反之亦然。很多项 目在开始时都会粗略地确定 项目的范围、时间 以及成本 ，然而在项目进行到一定阶段之后往往会 变得让人感觉到不知道项目什么时候才能 真正结束，要使项目结束到底 还需要投入多少人

7、力和物力，整个 项目就好象一个无 底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这 种情况的出 现对于公司的高 层来说，他们是最不希望看到的，然而 这样的情况出 现并不罕见。 造成这样的结果就是由于没有控制和管理好 项目的范围。可见项 目的三个 约束条件 中最主要 还是范围的影响。3、项目时间管理“按时、保质地完成项目”大概是每一位 项目经理最希望做到的。但工期托延的 情况却时常发生。因而合理地安排项 目时间是项目管理中一 项关键内容，它的目的 是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项 目活动、任务、活动排序、每项 活动的合理工期估算、制定项 目完整的 进度计划、资

8、 源共享分配、监 控 项目进度等内容。时间管理工作开始以前 应该先完成 项目管理工作中的范 围管理部分。如果只图节 省 时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽 误时间。项 目一开 始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构WB S）。由于一些是明显的、项 目所必须的工作，而另一些则具有一定的 隐蔽性，所以要 以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为 基础才能制定出可行的 项目时间计划，进行合理的 时间管理。强化第一 时间观念做任何事情都需要占用 时间，时间是最珍 贵、最稀有的资 源，因此，必须强化在 “第一时间”内

9、完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含 义：一是严格 遵守作息 时间，在规定时间段内的 “起始点 ”完成任 务；二是充分地利用时间，不占用 、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。时间观 念是一个意 识 上的问题，是工作责任心的一个方面，它不像上班打卡那 样的标准化、形式化，但拥 有了它，却比打卡更管用，因为时间观 念对于员工来讲是内因、是根本，打卡只是外 因、是手段。所以，项 目经理应当利用各种可以利用的 时机和场合，采取各种不同的 手段和方法来 强化项目团队成员的“第一时间”观念，增强整个团队和每个人的 责任感、紧 迫感， 在第一时间完成任务的意识。在此基础

10、上，通过培训、自我学习、实践、工作交流等 方法，提高项目团队成员的专业水平和团队的整体协调能力，争取实现项目的“普遍 提速”，提高整个团队竞争力。3、项目成本管理项目成本管理 (project costmanagemen：t 承包人为使项目成本控制在 计划目 标之内所作的 预测、计划、控制、调 整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成 项目，具体项目要依靠制定成本管理 计划、成本估算、成本 预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个 项目的实施过程中，为确保 项目在以批准的成本 预算内尽可 能好的完成而 对所需的各个 过程进行管理。4、项目质量管理从项

11、目作为一次性的活 动来看，项目质量体现在由工作分解 结构反映出的项目 范围内所有的 阶段、子项目、项 目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从 项目作为一项最终产 品来看，项目质量体现在其性能或者使用价 值上，也即项目的 产品质量。项目活 动是应业主的要求 进行的。不同的业 主有着不同的 质量要求，其意图已反映 在项目合同中。因此，项 目质量除必须符合有关 标准和法规外，还必须满足项目合同 条款的要求，项目合同是 进行项目质量管理的主要依据之一。项目的特性决定了 项目质量体系的构成。从供需关系来讲 ，业 主是需方，他要求 参与项目活 动的各承包商 (设计方、施工方等 提供足够的证据，建立

12、满意的供方 质量保证体系；另一方面，项目的一次性、核算管 理的统一性及 项目目标的一致性均要求将 项目范围内的组织机构、职责、程序、过 程 和资源集成一个有机的整体，在其内部 组织良好的 质量控制及内部 质量保证，从而 构筑出项目的质量体系。由于项目活动是一种特殊的物 质生产过程，其生产组织特有的流 动性、综合性、 劳动密集性及协作关系的复 杂性，均增加了项目质量保证的难度。 项目的质量管理主要是 为了确保 项目按照 设计者规定的要求 满意的完成，它包括使 整个项目的所有功能活 动能够按照原有的 质量及目标要求得以 实施，质量管理主要 是依赖于质量计划、质量控制、质 量保证及质量改进所形成的

13、质量保证系统来实现 的。5、项目沟通管理项目沟通管理(project communicationmanagemen)t ，就是为了确保项目信息合理收集和 传输，以及最终处理所需实施的一 系列过程。包括为 了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终 配置所 必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素 人、想法和信息之间 提供了一个关 键连接。涉及项 目的任何人都 应准备以项目 发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎 样影响整个项目。 沟通就是信息交流。组织 之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科 学的组织、指挥、协调 和控制项目的实施过程，就必须进行项目

14、的信息沟通。好的信 息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促 进作用。项目沟通管理具有复 杂和系统的特征。著名组织 管理学家巴 纳德认为“沟通是 把一个 组织中的成 员联系在一起，以实现共同目 标的手段”。没有沟通，就没有管理 。沟通不良几乎是每个企业 都存在的老毛病，企业的机构越是复 杂，其沟通越是困难 。往往基层 的许多建 设性意见未及反馈至高 层决策者，便已被层层 扼杀，而高层决策 的传达，常常也无法以原貌展 现在所有人 员之前。项目中沟通 对象主要 为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在 项目启动时，就要识别所有的 项目干系人，以及不同人的不同信息需求。不同人所得到信 息拿

15、出来共享交流。沟通对象、需要的信息、信息发 布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很 简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问 题。计划要分长期计划，中期计划，短期计划各期计划分清：主次、紧 急与否之分，只有正确区分，才能一 步一步展开工作 计划。二、项目管理如何做 在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个 项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全 面规划项目，带领项目组弟兄做好 计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的 工作。一、在成本方面，分为 人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主

16、要的 还是人工 成本的控制，一个好的 项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而 这跟用 户的需求是息息相关的，有了 对用户 需求的正确全面的判断，以及有效的用 户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因 为不必要的需求 变更导致成本的成倍 增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用 经验和能力做好成本 预算之外，最关键 的还是做好需求分析。二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了 项目所要的 质量范 围。是否要进 行设计评审 ，是否要进 行代码 review ，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和 项目的价 值，利润范围所决定。（如果已

17、定项 目价 钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景， 那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价 值低的 项目，又或者只 是一些很小且无潜在 发展前景的客 户，质量要求可以适当降低，以 预算和 项目组工 作人员工作强度为重。而在质量的保 证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户 的反馈和项目组内部的 评审，来保证项目的质量。三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关 键的时间节 点， 包括初验时间，换个直白的说法这是公司收 钱的时间，至关重要，要放在主要位置， 还有就是首个版本 发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这 些都是 检验和保证 项目的进度

18、的途径和关 键点，同时我们还得做好用 户需求变更的准 备，做好突发情 况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项 目设计和开 发之前确定下的需求 的正确性。在开发过 程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相 应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减 少 bug ，实现客户的需求。五、最后是持续发 展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的 谈下 我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能 利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们 可否借这个项 目发展内部的人员？增加内部技 术的积累？尝试着在一些项目中做点新的 变化，为 以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此 项目稳定一些客户关系，一直做 这些客户心目中的 专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力 的几个方面，一个项 目若能在完成客 户要求之余同 时做到 这四个方面，无疑是完美 的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考 虑进去，才能真正的做好一 个项目。2、如何安排项 目进度 3、如何管理项 目成本 4、如何管理项 目质量 5、如何确定项 目沟通 计划