知识管理与创新以公务福利为例.docx

1、知识管理与创新以公务福利为例知识管理与创新 以公务福利为例蔡祈贤摘 要 在人类文明发展过程中，知识始终是一不可或缺的要素，尤其在知识经济时代，知识更独领风骚，俨然代表一种财富与竞争力，是促进经济发展的主要动力。为迎应知识爆增、全球化与信息革命的冲击，知识需要妥适的管理，经由良善的管理策略，使各种有用的知识能有系统的选取、储存、分享，而其终极目的，则在便利的运用与创新。因此，知识管理与创新是新世纪组织最重要的竞争源泉。住福会于93年5月成立知识社群，在团队的合作努力下，已建构完成公务福利知识管理系统，内含1743个知识对象，形成一个丰富且便捷运用的知识平台。同时再经由持续的建置更新与鼓舞同仁点阅

2、应用，一年来已创新多项福利措施，计有低率的优惠贷款、多元的协助服务、优利的住宅辅购、生动的文康活动、活力的休闲旅游等。对提升公务同仁的福利服务与增益福祉，帮助甚大，此系不增加政府财政负担之原则，使公教员工享受更多、更精致福利的有效作为。壹、知识经济时代知识（knowledge）系指人类透过认知或思考过程，而获得一切有用的有形或无形的事物。千百年来，人类文明不断进化，知识亦不停的积累。挽近以来由于科学的发明创造、信息技术的进步，知识的增长更为快速。根据学者的研究，当前人类总知识，每二至三年即增加一倍；每天有6千至7千篇科学论文发表，平均每日出版13,000本书。管理大师P.F.Drucker于1

3、993年出版后资本主义社会（Post-capitalist Society），主张在资本主义之后的知识社会，资本不再是主导经济发展的力量，知识的运用与制造，才是经济成长的原动力。经济合作暨发展组织（Organization for Economic Cooperation and Development,OECD）于1996年出版以知识为基础的经济系列报告，明确将知识经济（knowledge economy）界定为与农业经济、工业经济并列的新经济时代。世界经济的发展，已由劳力密集、资本密集，转变为知识密集。知识俨然是一种财富、一种竞争力，是促进经济发展的主要驱力。知识风起云涌，又独领风骚，但其

4、衰退的周期也相随缩短，因此，必须时时汰换，所拥有的资产方不致形成包袱；兼以面对全球化、激烈竞争及信息革命的冲击，知识如何有效管理经营，已成为新经济社会之主轴。本文首先概述知识的属性与类别；其次探讨知识管理的新思维；复次说明公务福利知识管理建构的过程与体系；更进一步申述运用知识管理创新福利之作为。贰、知识的特质与类别从人类文化的史实来考察，早在古希腊时期，知识就很受重视，哲人Socrates即力主知识可以促进道德；Plato在其理想国（The Republic）一书符应，智德为万德之首，拥有知识的哲学家即为统治阶层；中世纪的经验主义者Francis Bacon，也认为知识就是力量；后现代社会学家

5、M.Foucault更强调，知识创造力量，没有知识即无力量。这些箴言或主张，在在皆说明知识的重要影响力。一、知识之特性Thomas Stewart在其所着智慧资本（The Intellectual Capital）一书中揭示，知识具有不会削减，生产过剩、前后不均、无法预测等特质；Sveiby（1997）认为知识有四个特性：（一）知识是隐性的（tacit）；（二）知识是行动取向的（action-oriented）；（三）知识是经由法则支持的（Supported by rules）；（四）知识是持续改变的。另有学者主张其具有价值性、阶层性、共享性、衍生性（陈淑华，民92）。综整而言，可析述其特性如

6、下（王颂平，民95）：（一）不会削减知识具有经济学中公共财之共享性（nonrival）特质，亦即知识并不因人使用后而消耗，而是能够让人继续反复的享用。例如书本的知识，可以无止境的传授给任何人，而不会有丝毫的减损。（二）知识过剩人们无时无刻不在创新知识，而且知识创造的速度，还会因为知识的不断累积而提升，新知识也因此愈来愈多。所以现在人们面临到的问题，不是知识短缺，而是知识过剩，故选择、批判知识的能力也愈来愈重要。（三）头重脚轻知识密集型的产业，具有高固定成本低变动成本之特性。成本集中在产品开发过程的前端。换言之，知识密集型产业，设计研发费用远远高于制造复制费用。（四）无法预测知识的发展呈现非线性

7、之趋势，新旧知识之间往往无法找出相关联结，因此知识的汰换非常快速，而未来发展也愈不可预测。 （五）知识是易变的资产由于组织只能保存知识，无法创造知识，而个人的隐性知识（如个人经验、人脉等），又无法全部转化为组织知识。因此，若部门员工离职，即带走他所有的知识。二、知识的类别从1960年代开始，学者即进行知识分类的研究，由于所采用的分类标准不一，致有不同的类型。（一）依知识的层次分人类知识从无到有，从低而高，从少至多的过程，大致可分为数据（data）、信息（information）、知识（knowledge）、智能（intelligence）等四个层次。所谓的资料，就是原始的数据或数值，是纷乱、大

8、量、客观的呈现，如生育率、升学率。信息则是将数据视为一种题材，有计划、有方法、有目的的加以整理，藉以传达某一些特性的讯息。知识即是藉由分析资料来掌握先机的能力；同时也是开创价值所需的直接材料。而智能是以知识为基础，运用个人应用能力、实践能力，来创造价值之泉源（刘京伟译，民89）。其彼此之关系可显示如图一。图一 知识层级 资料来源：刘京伟译（民89）。知识管理的第一本书。台北市：商周。（二）依知识的属性分Polanyi（1967）在内隐的层面（The Tacit Dimension）一书中，将知识分为内隐与外显两种。内隐知识（tacit knowledge）是属于个人的，与特别情境有关，同时难以

9、形式化与沟通，是一种无法用文字或句子表达的主观的且实质的知识。（Nonaka et al. 1995）例如经验、智慧、know-how、group skill属之。外显知识（explicit knowledge）则可以形式化、可制度化、可言语传达的知识，如设计蓝图（blueprints）、公式（formulate）、符码（code）、计算机程序（computer programs）属之。（三）依知识发展的过程分Arthur Andersen Business Consulting在知识管理的第一本书中，将知识分成个人知识（individual knowledge）和组织知识（organizat

10、ional knowledge）。其中个人知识系指归属于个人的知识与智能，个人可再利用、活用，但是难以共享，例如感觉、嗜好、经验、体验、人脉、创意、灵感；而组织知识系指有助于创造组织价值，易于与他人共享，例如技术、专利、设计图、设计手册、方法论与工具。其进一步指出，唯有这两种知识的活用，才能使整体价值成几何倍数成长之（刘京伟译，民89）。除了上述分类外，另有学者依其行动特性，将知识区分为移动性知识（migratory knowledge）与镶嵌性知识（embedded knowledge）；依管理的角度分为标记知识（label knowledge）、流程知识（process knowledge

11、）、技能知识（skill knowledge）、人际知识（people knowledge ）四大区块；依专业程度分为实证知识（know what）、高级技能的知识（know how）、系统认知的知识（know why）、创造自我激励的知识（care why）；依研究学门分成人文科学、社会科学、自然科学；依教学目标分为品德、智识与体技三大领域。由此显示浩瀚的知识，系以不同的形式存在，任凭人类去归类采撷。参、知识管理的新思维知识正式成为生产力、竞争力与经济成就的关键因素，知识在经济发展和市场竞争中的作用，不是一般的加法效应，而是乘法效应。但如何将爆炸性成长的知识，以及泛滥膨胀的信息，予以批判性的

12、继承、选取、汇整、储存，进而加以创造性的转化、分享，是组织掌握竞争优势及创造永续经营的利器（廖春文，民90）。至此知识管理（knowledge management, KM）的概念，已被组织视为迈入新世纪最重要的管理策略之一。一、知识管理的意涵自1990年代开始，知识管理的理念，便在学术界与企业界兴起一阵风潮。Bukowitz williams（1999）认为，知识管理系指组织透过一系列的程序，将其本身所具有的智能和知识资产，形成价值的过程。ODell Grayson（2000）强调，知识管理是一种有意向的策略，是在正确的时间，收集正确的知识，并且用来帮助人们分享及输入信息，以提升组织绩效及竞

13、争力的行动，其过程包括确认（identify）、搜集（collect）、组织（organize）、分享（share）、调适（adapt）、利用（use）与创造（create）等环节，其意涵显示如图二：综合国内外学者的定义，知识管理乃是组织运用信息科技，并配合组织文化、组织结构等特性，对组织中的知识进行搜寻、组织、储存、转换、扩散、分享、运用、创新的过程，以增加组织的资产，提升组织的生产力与竞争优势。二、知识管理的步骤知识管理的程序与步骤，学者亦提出多种论见，Demarest（1997）将知识管理的程序，分为知识的取得、知识的储存、知识的移转、知识的应用等四个部分。Zack（1999）主张知识管

14、理的程序包含五个阶段：（一）取得，（二）改进，（三）储存和检索，（四）传播，（五）呈现。经过取得、改善和储存，而创造了知识平台；而检索、传播和呈现等阶段，则是从这些知识当中，得到各种不同的观点。Wilf Greenwood则提出知识管理6C的观念：（一）获取个人的专业技能、知识（Create form individual）；（二）确认（clarify）；（三）分类（classify）；（四）沟通（communicate）；（五）理解（comprehend）；（六）群组学习及分享知识（create from group）；详如图三（引自廖肇弘，民89）。图三 知识管理6C观念资料来源：廖肇弘（

15、民89）。善用知识管理系统创造企业智能。管理杂志，31期。三、政府机关推动之必要知识管理是新世纪重要的管理策略，更是组织竞争的利器，对民间企业与政府公部门而言，同样重要。尤其政府机关具有引领的功能，更必须先形塑成为创新学习、标竿学习的知识型政府，才能领导全民大步迈向知识社会，也是提升行政效率的重要关键。OECD（2003）就积极强调，基于下列立论，知识管理在政府公部门的重要性日益增加。1.知识已变成公部门的关键要素，在知识密集的经济竞争里，商品和劳务逐渐变成无形资本，而知识变成公部门主体间的竞争要素。 2.随着公务员年龄增长与流动，组织记忆的保存与新进人员的训练，亦形成新的挑战。3.随着有知识

16、的人民逐渐地增加，政府机关须担任起创造知识的先驱，以满足人民的需求。4.最后，和以前比起来，公部门的政策目标比前更复杂、更野心勃勃。知识管理于政府机关的重要性，已不容置疑，只是如何发展出适合公部门特性与环境之模式，系当务之急。在推展过程中除了清楚掌握其要素，了解其程序与步骤外，相关的促动因素亦应积极配合，才能竟全功。（一）充分利用信息科技信息科技对知识管理的意义，是协助组织搜集数据，并透过科技化的方式，将这些数据整理、分析成为组织重要资产。亦即藉由信息科技可以增加知识在组织中创造、储存、分散、和应用的宽度、深度、品质和速度。（二）形塑知识导向的组织文化任何一项新管理措施的推展，必牵涉到文化之变

17、革，形塑适宜的组织文化，甚有利于知识管理的推动。换言之，知识管理的倡导，必先唤起成员的关注与体认，继而营造乐于分享知识的气氛，建立互信、合作的气息，此即Davenport（1998）所宣称，建立知识友善的组织文化。（三）良善的管理策略各机关推动知识管理，也需要支持性的管理策略，首先，高阶主管应加以重视，研究指出，高层主管涉入越深，促进知识分享意愿的效果就越显着（吴有顺，民89）。其次，建构学习型组织，知识管理系奠基于组织学习与学习型组织之上，积极的组织学习环境，则有助于知识管理的落实。复次，建置知识长（chief knowledge officer）制度，指定专人来负责领导与统筹。第四，订定奖

18、励制度，增强成员更乐于创造知识、贡献智能。肆、公务福利KM之建构行政院人事行政局为建构人事行政数字神经系统，提升人事服务绩效，特订定知识管理推动方案与作业要点，有系统、有步骤、分阶段将各单位纳入知识社群范围。公务人员住宅及福利委员会（简称住福会）于93年5月开始导入社群运作。一、实施过程住福会为推动知识管理，先后成立多个工作群，一方面策订计划，确认知识架构；一方面建立管制进度，鼓励同仁贡献数据。在软硬件兼重，全员参与由上而下、由下而上，逐步渐进。（一）成立知识社群由住福会各组室主管组成知识社群核心成员及执行窗口，并由主任秘书担任知识长，将会内重要成员及其负责业务均予整编涵括。（二）委请专家辅导

19、为求顺遂减少摸索，项目推动初期，委请专家辅导，先安排一连串相关概念之导入课程；再藉由核心成员的讨论，共同的脑力激荡，以发展符合之知识架构。（三）盘点知识对象社群成员依所定知识架构，盘点相关具传承性之知识对象；并挑选具代表性之知识对象做成模板，供同仁参考。（四）办理项目说明会 为使社群的每一成员，充分吸收知识管理观念，以及尽速与工作结合，增加投入意愿，适时召开多种说明会，如启动说明、系统操作、知识对象加值、SOP制作等说明会，邀集社群全体成员参加。（五）安排跨组室组织学习 在盘点过程中，也充分运用组织学习，除组室内之小组会议外；并办理多次跨单位之知识分享会议，相互分享组室间之处理业务心得及技巧，

20、彼此观摩交换经验。（六）建立沟通机制 为齐一步调，相互激荡，知识社群透过以下三种机制沟通：1.各组室小组会议；2.知识长及核心成员会议；3.主管座谈会议，以上会议均按时召开，以利充分沟通。（七）建置奖励机制 为鼓励同仁积极参与，分别设置知识贡献奖，每双周评核奖励上载知识对象最多之前三名；知识创意奖，每月评选创新度最高之前三名。评奖后均公开颁奖表扬，并刊登于网站员工专区及公布栏。 二、体系架构针对业务职掌，经过二年来的努力，已建立公务福利知识管理之系统，主要包括：基金管理、宿舍管理、眷舍处理、住宅辅购、眷舍房地标售、公教住宅标售、文康活动、福利措施、员工协助方案、行政支持等十项，每一项内再分若干

21、细目，内容有相关的文献、数据、法规、流程、表格、作业须知、经验传承、智慧火花等。其架构显示如附图四。截至95年3月止，此一社群之知识对象计有1743件，内容丰裕，琳琅满目。不仅是一个数据完整的知识平台；更是公务福利知识宝库。系统典藏以历史知识最多，占71；依次分别为内隐知识、业务相关信息、知识模板、标准作业流程，进一步析述如图五。伍、运用KM创新福利知识管理的终极目的，在知识的便利应用与创新，本会依据所建置的知识对象为基础，除鼓励同仁点阅外，并分就业务项目成立工作圈研议，一年来已创新诸多措施。一、低率的优惠贷款本会创新的项目，计有增加急难贷款项目、办理贴心相贷公教员工低率贷款、公教员工修缮贷款

22、，此等措施相辅相成，公教同仁所有需用资金问题，均可迎刃而解。尤其创办贴心相贷，系采公开招标，分享全国公教员工之成效最为彰着，因利率最低，切合员工需求，故自开办以来短短4个半月期间，即有9,219人申贷，贷放金额高达63亿9,652万余元，申贷人数及贷放金额均极为可观。 二、多元的协助服务为了让员工在健康、工作、生活上所遭遇的问题；都能获得专业的协助解决，本会正推出员工协助方案（Employee Assistance Programs,EAP）。这是一项新的福利措施，同仁在心理卫生、压力管理、忧郁、焦虑、酗酒、养生保健、工作调适、生涯发展、退休规划、家庭婚姻、亲子教育、托儿养老、保险规划、法务咨

23、询等方面之问题，都可经由专业人员的咨询、面谈、访视等协助解决。三、优利的住宅辅购为协助全国公教员工购置自宅，本会新近又推出筑巢优利贷，此一方案具有多种效益，是继贴心相贷之后的另一创举。其特色是贷款利率低、贷款金额不限、还款年限最长30年。尤其适用对象扩及中央及地方之公教员工及公营事业机构员工，解决地方政府多年来因财政拮据，无法办理辅贷之问题，使地方公教员工均沾其益。四、生动的文康活动本会目前办理多项文康活动，为力求生动活泼，均逐项加以检视，重新设计，包括总统杯球类锦标赛增加项目，使本年报名参加之人数创新高；中央机关美展，将国立学校教职员工纳入，使多年来国立学校教职员未能参加之憾得以解决；未婚联

24、谊活动，配合需求，增加梯次，分别在北、中、南举行。行程有一日及二天一夜者，让员工有更多选择机会，参加既自然又健康的活动，勇于追求一生之幸福。五、活力的休闲旅游为倡导同仁善用休闲，本会办理健康活力Happy go公教员工休假优游，也扩大办理员工特约休闲中心。前者之特色以量制价、优质餐饮、顶级住宿、安全保障、品质保证；又增加许多离岛及玉山登顶等新鲜行程。后者系扩大特约休闲中心，为公教同仁提供更多旅游景点，以及优惠的价格与服务。无论参加团体旅游或自行规划，都可享受实惠。陆、结语在全球化的趋势与信息技术的推波助澜之下，知识已成为网络社会中流动的核心资源，但此一资源必需妥适管理，才能透过知识共享和运用，

25、激发了更多的智慧火炬。 管理大师Drucker认为，企业力求发展的两种动力，是替代与创新（王 霆等编，民92）。一年来公务福利的创新，不论是开创的举措，或是改善现行之作法，都是在不增加政府负担，运用社会资源，增进公教同仁福祉的有效作为。此种新想法成功探索之过程，皆得力于知识管理之成效所致，以现有的知识管理架构为平台，以知识对象为基础，再相互激荡、集思广益，化理想为事实，不断推陈出新。 因应急速变迁的数字时代，创新之作为是不止的，知识管理更须永续不断的经营。知识的取得只是一个开端，知识管理的任务是无止境，惟有不断的回馈改进，如此才能使政府机关常保竞争之优势，积极扮演知识型政府领航的角色。本文95

26、年10月发表于考铨季刊第48期参考文献王如哲（民89）。知识管理的理论与应用。台北市：五南。王颂平（民95）。政府部门建立知识管理实务之探讨。研习论坛，68，1017。王 霆等编（民92）。杜拉克谈创新策略。台北县：水星文化。吴有顺（民89）。网络社群知识分享过程之研究以企业管理教学网站为例。国立政治大学公共行政研究所硕士论文，未出版，台北市。吴清山、林天佑（民89）。教育名词：知识经济、知识管理。教育资料与研究，37，100101。陈淑华（民92）。桃园县国民小学知识管理与学校效能之研究。国立台湾师范大学教育学系硕士论文，未出版，台北市。廖春文（民90）。知识管理在学校行政实际运用之研究。国

27、民教育研究集刊，9，133。 廖肇弘（民89）。善用知识管理系统创造企业智能。管理杂志，310，3840。刘京伟（译）（民89）。知识管理的第一本书（原作者：Authur Andersen Business Consulting）。台北市：商周。Bukowitz,W.R. Williams,R.L.（1999）.The knowledge management fieldbook. London:Prentice Hall.Davenport,T.H. Prusak,L.（1998）.Working knowledge:How organization manage why they know

28、. Boston: Harvard Business School Press. Demarest,M.（1997）.Understanding knowledge management. Long Range Planning,30（3）,374384. Nonaka,I. Hirotaka,T.（1995）.The Knowledge creating company.New York:Oxford University Press. ODell,C. Grayson,J.（2000）.Identifying and transferring internal best practices

29、.【WWW page】.URL . OECD（2003）. Polanyi,M,（1967）:The tacit dimension.New York:M.E. Sharp Inc. Sveiby,K,E.（1997）.The new organizational wealth:Managing measuring knowledge-based assets. San Francisco:Berrett-Koehler. Zack,M.H.（1999）.Developing a knowledge strategy.California Management Review,41（3）,125145.