年终分红方案.docx

1、年终分红方案年终分红方案一方案目的引导员工积极配合公司未来的战略目标的实施。促进公司战略目标达成，实现公司、股东、员工等多方共赢的局面。激励员工士气，提高员工的工作效率，并提升员工满意度与企业归属感，强化对公司文化认同感。二适用范围 公司所有职员三年终分红奖金总额按照公司全年实现的税后净利润结合年度销售总额完成比例计提由财务部核算全年税后净利润，由董事会决定提留股东权益、分红、公司提留资金比例后，按照剩余比例乘以销售目标完成比例确定年终奖金总额。具体内容如下：1当年未完成销售目标例：财务部核算2018年税后实际净利润500万元，股东权益、分红、公司提留资金按照80%计提，原年度销售目标为1亿，

2、实际完成年度销售额0.8亿，销售完成比例为80%，奖金总额=500万（1-80%）80%=80万。2.当年超额完成销售目标例：财务部核算2018年税后实际净利润（例500万元），股东权益、分红、公司提留资金按照80%计提，原年度销售目标为1亿，实际完成年度销售额1.1亿，完成比例为110%，奖金总额=500万（1-80%）110%=110万。3. 2018年销售额或净利润低于2017年公司不实施年终分红。五分红范围1.公司各部门经理级（含副经理）、副总经理、总经理。该奖金额度占公司奖金总额50%2.公司各部门组长级至主任所有管理人员（含所有职工）。该奖金额度占公司奖金总额50%六分红规则1.2

3、018年在公司服务满一年者基于2018年工作日减去应有的法定有薪假期（法定假、年休假、产假、工伤假）、有薪病假(每月4小时)计算出应出勤时间；员工的应出勤时间减去个人私事请假时间，计算出实际出勤时间，从而计算出员工当年在公司服务时间百分比。例：2018年工作日260天，法定有薪假11天。甲员工2018年年休假10天，请病假2天。甲员工2018年应出勤天数=260-11-10-2=237天。(1)员工2018年在公司服务时间超过90%(含)以上者，将有应得全部分红。例：甲员工2018年因个人私事请假10天； 甲员工2018年服务时间=（237-10）237=96%； 甲员工2108年将应得全部分

4、红。(2)员工2018年在公司服务时间低于90%者，当年将不应有分红。例：甲员工2018年因个人私事请假30天； 甲员工2018年服务时间=（237-30）237=87%； 甲员工2018年将不应得分红。2. 2018年入职公司满三个月未满一年者。于入职当日起计算当年剩余工作日,减去当年剩余法定有薪假期及有薪病假计算出应出勤时间, 员工的应出勤时间减去个人私事请假时间，计算出实际出勤时间，从而计算出员工当年在公司服务时间百分比。例：乙员工2018年月日入职工公司，当年剩余工作日130天，法定有薪假期天。乙员工当年请有薪病假天。乙员工当年应出勤天数为126天。(1) 员工入职后应服务时间超过90

5、%(含)以上者，将按照服务月份比例计算应得分红。例：乙员工2018年因个人私事请假10天； 乙员工2018年服务时间=（126-10）126=92%； 乙员工2108年应得分红分红奖金12月实际服务月份数（详见分配方案.(4)）(2) 员工入职后应服务时间低于90%以上者，当年将不应有分红。例：乙员工2018年因个人私事请假16天； 乙员工2018年服务时间=（126-16）126=87%； 乙员工2108年将不应得分红。3.服务未满3个完整月者，不符合获得这次分红。一切规则以人力资源部公告为准。七分配方案1. 公司各部门经理（含副经理）、副总经理、总经理。(1)年度绩效考核等级及绩效奖金系数

6、确认依据公司关键绩效评估管理制度与绩效约定书对各部门经副理、副总经理、总经理进行年度绩效考核评定，分别计算出考核得分，制订相应的考核等级，确定年终绩效奖金系数。具体如下：绩效等级优秀良好合格待改进不合格考核分数90分以上81-90分71-80分60-70分60分以下绩效奖金系数1.51.21.00.70备注例：部门经理2018年考核得92分，按照上表计算绩效奖金系数为1.5。(2)确定职位职能（级差）系数序号职类职 位职位系数备 注1高层管理总经理52副总经理43董事（兼经理）34中层管理经理25副经理1例：部门经理职位系数为。(3)个人年终奖分配系数年终奖分配系数（绩效奖金系数职位系数）例：

7、部门经理年终奖分配系数1.5=3。(4)个人年终奖计算公式个人年终奖额度年终奖总额（所有人年终奖分配系数总和）个人年终奖分配系数例：经理级及以上年终奖总额为50万元经理级及以上所有人年终奖分配系数总和为50；部门经理年终奖额度50万503=3万元个人实得年终奖个人年终奖额度12月实际服务月份数例：A部门经理2018年实际在公司服务时间为个月；A部门经理的实得年终奖3万元1261.5万元。2.公司各部门组长级至主任所有管理人员（含所有职工）(1) 年度绩效考核等级制订及绩效奖金系数确认 A主任/副主任（签过绩效约定书）依据公司关键绩效评估管理制度与绩效约定书进行年度绩效考核评定，分别计算出考核得

8、分，制订相应的考核等级，确定年终绩效奖金系数。 B组长及其它有直接下属的管理人员，应填写“主管人员综合能力表现考核表”（附件一）进行考核；无直接下属的职工，应填写“非主管人员综合能力表现考核表”（附件二）进行考核。分别计算出考核得分，制订相应的考核等级，确定年终绩效奖金系数。绩效等级优秀良好合格待改进不合格考核分数90分以上81-90分71-80分60-70分60分以下绩效奖金系数1.51.21.00.70备注(2)确定岗位职能（级差）系数序号职类岗 位岗位系数备 注1文职类文员(直接人员有加班费)0.382高级文员/业务（员）助理(国内)0.473专员类会计员/业务助理(国际)/采购PCMC

9、0.534报关员/会计0.655技术基层管理职仓管员0.386初级技术员0.427技术员0.458高级技术员0.659组长0.4710技师中级管理职助理工程师/副主任0.7011工程师/IT工程师0.8512工程师职高级工程师/主任1.0013后勤司机0.4514厨师长/保安队长0.4515厨房、保安0.4016清洁0.31(3)个人年终奖分配系数同上1.(3)。(4)个人年终奖计算公式同上1.(4)。八考核分工1.人力资源部负责公司年终考核方案的制订，考核数据统计，年终奖金核算。2.绩效推行小组负责年终考核组织实施；副主任级及以上管理人员（不包括总经理）年终考核。3.各部门经(副)理负责组织

10、对下属组长及职工进行考核，并对考核结果进行统计。九年终分红奖金核算结果的反馈与申诉1.绩效推行小组有权对所有部门绩效考核结果进行监督。2.部门考核人需在第一时间知会被考核人年终考核结果。3.员工在年终分红奖金核算后如有异议在2日内可向绩效推行小组提出申诉。十考核的纪律1.如员工因个人原因或非正当理由不参加年终考核测评，视该员工自动放弃年终分红。2.考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。十一本办法解释权归人力资源部所有。十二本规定由2019年1月执行。 核准：附件一：主管人员综合能力表现考核表部门： 职位: 姓名： 日期：项目考核要项评分标准评 分实际得分优5甲4乙3丙2丁1自评直接

11、主管双方合评上二级评定管理能力251.领导能力54321最后得分1.25（由直接主管填写）：_分签名：2.企划能力543213.判断分析能力543214.对部属教育/考核能力543215.成本管理能力54321企业文化201.刻苦耐劳精神543212.工作责任心543213.主动积极上进心543214.追根究底企图心54321知能101.专业能力及工作表现543212.吸收新知识速度54321沟通协调151.沟通协调力543212.谈判说服力543213.主动协调配合他人工作意愿能力54321操守101.仪容态度表情543212.品德言行表现54321合 计员 评工自我 价 自评签名： 上二级

12、主管最终评定:_分签名：综 评合考核 语直接主管签名： 主管人员表现考核评分基准(一)管理能力部分(A)领导能力与激励在达成公司与单位目标方面能负起领导者之角色，且能以身作则，不畏艰难，协助部属设定配合组织上下相串连之个人目标，并能积极进取，激励部属予以达成目标。(5分) 善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好之成果，且能有效激励与指导部属完成工作。(4分) 能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连之目标，得到员工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能提供有效的领导及适时协助，使部门之目标任务达成，但不让部属存有对他的依赖之心。(3分)尚需加强对组织(部门)目

13、标之传达，且对部属亦未能做出适时恰当之协助和关怀。(2分)缺乏领导能力，对于组织之目标及设定未能有效传达，常使部属不服或反抗，所定之目标及分派之任务，未能获得部属或同事之支持。(1分)(B)企划组织及执行能力擅于规划及组织部门中较复杂或独特之规范作业，且在计划中能预见问题之核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关之信息(信息)与承诺。(5分)能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变之计划，且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人之工作计划，并跟催完成。(4分)能拟定详细之工作需求、目标并能考虑紧急应变计划，并根据自身之应变计划让部属拟定其个人之工作计划

14、，并对部属的计划提出建议调整和跟催完成之。(3分)除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部属参与讨论吸取建议，且执行计划方案之能力亦显有不足。(2分)未能拟定适当之计划、预算或进度，亦未能让部属参与计划，且执行力脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。(1分)(C)判断分析及决策能力能在复杂不清之状况中，很快速及准确地作出正确之判断和决定。(5分)能有效掌握相关信息(信息)，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。(4分)能分析、分析数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。(3分)易于以不准确或不完整之信息作决策，亦未能仔细考

15、虑决策之后果。(2分)判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。(1分)(D)对部属之教育及考核确实了解部属于执行工作及绩效提升所需之训练为何，并能以具深度与广度之方法来培育，使其提高对部门之贡献。(5分)在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在执行后得到较良好之成果。(4分)能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。(3分)对部属培育之方法及积极度皆需加强。(2分)对部属之绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属之培训。(1分)(E)对成本控制与改善之管理成本意识强烈，能按照预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本策略，以避免浪费，成效明显者。(5分)时常对所管辖之工作或业

16、务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。(4分)能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。(3分)能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。(2分)未能积极带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。(1分)(二)企业文化部分(A)刻苦耐劳对任何工作目标都能带动部属勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5分)对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4分)对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3分)对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。(2分)对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1分)(B)工作责任心

17、责任心甚强，可安心交付工作且能限时完成。(5分)具责任心，交付工作极少督促。(4分)尚称负责，只要稍加督促，亦能完成。(3分)处事被动，须常加督促才能完成。(2分)遇事推诿，不肯负责任。(1分)(C)主动积极不浪费时间，不畏劳苦，对交付之工作能抢先或超前完成，参加会议能主动发言。(5分)守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。(4分)虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议常被动发言。(3分)借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2分)时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位。(1分)(D)追根究底对任何问题，主动积极

18、去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分)对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效提出改善对策。(4分)对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3分)对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2分)对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃。(1分)(三)知能部分(A)专业能力及工作表现 对本职之专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决部属所面对之相关问题。(5分)对本职之专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。(4分)稍具本职之专业知识及经验，且尚能充实进

19、修。(3分)本职之专业知识与经验仅部份具备，且未有主动学习之意愿。(2分)缺乏本职之专业知识及经验，又缺乏主动学习之意愿。(1分)(B)吸收新知识非常乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读与本职有关的多面向之事业杂志书籍，以吸取新知识。(5分)乐意参加各项教育训练、研讨会与各种会议，并阅读多面向之专业杂志书籍，以吸取新知识。(4分)需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与各种会议，及阅读多面向之专业杂志书籍，以吸取新知识。(3分)偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2分)根本不愿参加各项培训、研讨会之活动，且不愿意阅读专业书刊。(1分)(四)沟通与协调部分(A)沟通协调能力

20、善于沟通协调、能适当授权，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5分)容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4分)尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3分)不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2分)无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1分)(B)谈判与说服能力无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令人认同而圆满达成工作目的。(5分)任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。(4分)对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之简报或说明能力尚能应付。(3分)常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2分)各种场合之对答语无伦次，态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感

21、，极难叫人信服。(1分)(C)主动协调配合他人工作意愿能以积极创新之方式促进公司部门间之协调与个人之沟通，并发掘部属之意见、批评与建议问题，并积极采取有效之改进行动。(5分)对上司及部属均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受员工建议及立即采取改善行动。(4分)能把握时效且持续不断地让上司及部属获得信息，愿意聆听员工之意见、批评与问题。(3分)在信息流通及意见交流方面须再加强，须更快更确实地让部属了解有关的信息。(2分)未能让上司及部属得到相关信息，并不理会他人意见。(1分)(五)操守部分(A)仪容态度重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(5分)仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力

22、，且工作谨慎努力。(4分)尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3分)衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易接受指挥，工作热诚明显不足。(2分)不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1分)(B)品德言行忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及利益着想，并付储行动，足为楷模。(5分)品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度之贡献。(4分)品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3分)涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2分)言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观

23、念。(1分)附件二：非主管人员综合能力表现考核表部门： 职位: 姓名： 日期：项目考核要项评分标准评 分实际得分优5甲4乙3丙2丁1自评直接主管合评上二级评定工作效率251.工作能力/质量54321最后得分1.25（由直接主管填写）： 分签名：2.工作量饱和度543213.工作效率543214.创造与进取表现543215.分析判断准确度54321企业文化201.刻苦耐劳精神543212.工作责任心543213.主动积极上进心543214.追根究底企图心54321知能101.专业知识/技能543212.吸收新知识精神54321沟通协调151.沟通协调力543212.谈判说服力543213.配合或

24、协助他人意愿54321操守101.仪容态度表情543212.品德言行表现54321合 计员评工自我 价自评签名： 上二级主管最终评定_分签名：综 评合考核 语直接主管签名： 非主管人员表现考核评分基准(一)工作效率部分(A)工作能力/质量不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务，提前以好的质量完成。(5分)不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务及时完成，并能符合质量规范。(4分)偶尔在主管催促和指导下，能将交付之工作依限完成，且能符合工作质量之要求。(3分)经常在主管催促和指导下，无法按照时如质地完成主管交办之工作，常令主管挂心。(2分)无论主管怎样用心指导，亦无法按照时如质地完成主管交办之工作

25、，常叫主管寒心。(1分)(B)工作量饱和度对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一般员工能超出甚多。(5分)对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一股员工稍有超出20%以上。(4分)对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3分)对本身计划性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度，比一般正常员工工作量稍低。(2分)对本身计划性工作及主管交办事项，经常难以依期限达成，且其工作量之饱和度，比一般正常员工工作量少的很多。(1分)(C)工作效率皆能在预定时间内，以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5分)尚能在预定时间内，确实完成主管所分派之

26、工作。(4分)偶尔能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(3分)经常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2分）无法在催促下及时完成主管所分派之工作。（1分）(D)创造、创新与进取表现能积极提出及执行有效之创新方案与IE有关工作改善计划方案（提案），并大幅提高公司或部门之营运绩效。(5分)能持续不断配合主管提出新方法、新技术、新创意，以有效提升部门及个人之工作绩效。(4分)能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及个人之工作绩效。(3分)须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持改变。(2分)未能了解改进或创新之需要并加以配合。(1分)(E)分析判断与准确度设想周全深入，能积极主动了解内外部顾客之需求，以正确之方法或方式执行各项工作及解决方案。(5分)设想周全，方法正确，使各项工作及解决方案能顺利推动。(4分)设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能及时调整，使工作顺利推展。(3分)周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及准确度。(2分)做事敷衍草率，判断力差，使工作难以推展频生困境。(1分)(二)企业文化部分(A)刻苦耐劳对任何工作目标