自考本科06093人力资源开发与管理重点.docx

1、自考本科06093人力资源开发与管理重点第一章 人力资源概述1、人力资源含义：就是指人所具备对价值创造起贡献作用，并且可以被组织所运用体力和脑力总和（劳动能力）。2、影响人力资源数量因素：人口总量；人口年龄构造。3、人力资源质量：体能、智力、其他。P74、人口资源：指一种国家或地区所拥有人口总量 。5、人才资源：指一种国家或地区中具备较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起核心或重要作用那某些人。优质人力资源。6、人力资本：是指对人或人力资源进行开发性投资所形成，凝结于劳动者体内，并能带来价值增值知识、技能、品性、资历、经验和健康等总和。7、人力资本投资重要方式：健康医疗保健；教诲和培训

2、；劳动力迁移和流动。8、人力资源性质：能动性；时效性；增值性；社会性；可变性；可开发性。9、人力资源作用：（1）人力资源是财富形成核心要素；（2）人力资源是经济发展重要力量；（3）人力资源是公司首要资源。10、管理含义：在特定环境下，对组织所拥有各种资源进行筹划、组织、领导和控制，保证以有效方式实现组织既定目的过程。11、管理职能：筹划、组织、领导、控制。12、人力资源管理：是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保存、勉励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而增进组织目的实现管理活动总和。13、人力资源管理功能：吸纳（基本）、维持（保障）、开发（手段）、勉励（核心）。P

3、1914、人力资源最后目的：有助于实现组织整体目的；人力资源详细目的：从人力资源角度出发，为价值链中每一种环节有效实行提供有力支持。15、人力资源管理基本职能（8个）：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理、员工关系管理。16、人力资源地位：整体与某些关系。人力资源作用：有助于实现和提高公司绩效；有助于实现公司战略。17、人力资源管理产生和发展：西方、东方18、战略性人力资源管理：就是以组织战略为导向，依照组织战略制定相应人力资源政策、制度与管理办法，以推动组织战略实现过程。19、战略性人力资源管理基本特性：战略性、系统性、匹配性、动

4、态性。20、战略性人力资源管理重要观点：普适性观点；权变性观点、配备性观点。第二章 人力资源管理理论基本1、人性假设理论：（1）麦格雷戈x-y理论（2）人性假设理论：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。2、勉励理论：（1）内容型勉励理论：马斯洛需求层次理论、ERG理论、赫茨伯格双因素（勉励-保健）理论、麦克利兰成就需求理论；（2）过程型勉励理论：盼望理论、公平理论；（3）行为改造型勉励理论：目的设立理论、强化理论；3、人力资源管理外部环境因素：政治、经济、法律、文化；4、人力资源管理内部环境因素：公司发展战略、公司生命周期。第三章 人力资源管理组织基本1、组织文化功能正功能：导向功能、凝聚功能

5、、约束功能、勉励功能、树立组织形象；负功能：阻碍变革创新、多元化障碍、兼并和收购障碍。2、组织文化形成：创始人、甄选、高档管理层活动、社会化。3、组织文化传承（1）组织对文化灌输和强化：树立模范或榜样，进行典型引导；对组织文化进行重复宣传和强化；通过组织领导者示范进行强化；健全规章制度，规范组织行为；对组织成员进行教诲和培训；设计典礼，组织群体活动；（2）成员对组织文化学习：故事；典礼；物质象征；语言。4、组织构造设计原则：任务目的原则；精干高效原则；统一指挥原则；分工协作原则；跨度适中原则；权责对等原则；集权和分权原则；执行机构和监督机构分设原则；稳定性和适应性相结合原则。5、组织机构核心要

6、素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权与分权；正规化。6、组织构造基本类型：直线职能制、事业部制、矩阵制。7、人力资源管理者素质：专业知识、业务知识、实行能力、思想素质。8、人力资源管理部门绩效：（1）评价本部门工作；（2）衡量本部门工作对公司整体绩效贡献：人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度、组织承诺。第四章 职位分析与胜任素质模型1、职位分析：是指采用专门办法获取组织内部职位重要信息，并以特定格式把该职位有关信息描述出来，从而使其她人能理解该职位过程。2、职位分析作用（1）为其她人力资源管理活动提供根据（规划、招聘、培训、绩效、薪酬）；（2）对公司管理具备一定溢出效应。

7、3、职位分析原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为根据原则。4、职位分析环节：准备、调查、分析、完毕阶段。5、职位分析办法：（1）定性：访谈法、非定量问卷调查法、观测法、核心事件技术、工作日记法、工作实践法；（2）定量：职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用原则问卷、O-NET系统、职能职位分析、弗莱希曼职位分析系统、职位分析筹划表。6、职位阐明书重要内容：职位标记、职位概要、履行职责、业绩原则、工作关系、使用设备、工作环境和条件、任职资格、其她信息。7、胜任素质核心特性：客观性、强调深层次特性、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点。8、胜任素质模型：9、胜任素质模型分类：

8、（1）依照绩效原则：基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型；（2）依照工作性质和特点：职位、职能、角色、组织胜任素质模型。10、胜任素质模型建立：拟定绩效原则、拟定绩效样本、获取样本数据、数据解决分析、建立初步胜任素质模型、验证胜任素质模型。11、行为事件访谈实行：（1）访谈前准备：理解访谈对象、安排一种安静谈话场合、对访谈者进行培训、准备好录音设备、准备访谈提纲并熟悉内容；（2）访谈中：简介和阐明、理解工作职责、行为事件访谈、结束；（3）访谈后：组织编码小组、编码训练、独立编码、正式编码。12、行为事件访谈长处：（1）收集资料效度高，优于其她资料收集办法；（2）理解较全面，因而解释胜任素质与

9、行为驱动关系非常有效；（3）可以验证通过其她办法收集资料，还可以发现新胜任素质，懂得受访者如何表达她们才干；（4）可以详细记载受访者成功和失败事件，制作蓝本案例。13、行为事件访谈缺陷：（1）需要耗费大量时间；（2）访谈者和编码者需要接受专业培训，对能力规定比较高；（3）偏重于关注核心事件及个人素质，也许会丢失某些不太重要但与工作有关信息和特性；（4）无法大规模进行，只能小范畴展开。第五章 人力资源规划1、人力资源规划含义：2、人力资源规划内容：总体规划、业务规划。3、人力资源规划分类：（1）与否单独进行：独立性、附属性；（2）范畴大小：公司、部门；（3）时间长短：短期、中期、长期。4、人力资

10、源规划意义和作用：（1）有助于公司发展战略制定；（2）有助于保持人员状况稳定；（3）有助于公司减少人工成本；（4）对人力资源管理其她职能具备指引意义。5、人力资源规划程序：准备阶段、预测阶段、实行阶段、评估阶段。6、预测人力资源需求需考虑因素：公司发展战略和经营规划；产品和服务需求；职位工作量；生产效率变化。7、人力资源需求预测办法：主观判断法、菲尔德法（专家预测法）、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。8、人力资源供应预测：（1）供应分析：外部（劳动力市场、就业意识、公司吸引力）；内部（既有人力资源分析、人员流动分析、人员质量分析）；（2）预测办法：技能清单、人员替代、人力资源“水池”模型、

11、马尔科夫模型。第六章 员工招聘1、招聘含义：2、招聘工作意义：（1）决定了公司能否吸纳到先进人力资源；（2）影响着人员流动；（3）影响着人力资源管理费用；（4）是公司对外宣传一条有效途径。3、影响招聘活动因素：（1）外部因素：国家法律法规、劳动力市场、竞争对手；（2）内部因素：自身形象、招聘预算、公司政策。4、招聘原则：因事择人原则、能级相应原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。5、招聘工作程序：拟定需求、制定筹划、招募、甄选、录取、效果评估。6、内部招募办法：工作公示法、档案记录法。7、内部招募详细办法：内部晋升和岗位轮换、内部公开招募、暂时人员转正。8、外部招募办法：广告

12、招募、外出招募、借助中介机构招募、推荐招募。9、员工甄选：P20010、员工甄选原则：（1）因事择人，知事识人；（2）任人唯贤，知人善用；（3）公平竞争、择优录取；（4）严爱相济、指引协助。11、员工甄选工具：（1）面试；（2）评价中心：无领导小组讨论、文献筐测试、案例分析；（3）心理测试：能力测试、人格测试；（4）工作样本；（5）知识测试。第七章 职业生涯规划与管理1、职业生涯特点：差别性、发展性、阶段性、可规划性、不可逆转性。2、职业生涯规划与管理意义：（1）对员工意义：有助于员工实现自己职业目的和抱负；协助员工使整个职业历程中工作更富有成效；协助员工更好地控制职业生活，实现工作和家庭平衡

13、。（2）对公司意义：可以稳定员工队伍、减少人员流失；进行有效职业生涯管理，可以提高公司绩效；注重职业生涯规划和管理，有助于公司文化建设和推动。3、职业选取理论：（1）帕森斯特质-因素理论；（2）霍兰德人格-职业匹配理论；（3）沙因职业锚理论。4、职业发展理论：（1）萨柏职业发展理论；（2）格林豪斯职业发展理论；（3）沙因职业发展理论。5、职业生涯规划原则：指引性、清晰性、挑战性、可行性、一致性和连贯性、弹性。6、职业生涯规划环节：（1）自我评估与职业定位；（2）职业生涯机会评估；（3）职业目的设定；（4）职业选取；（5）职业生涯方略制定；（6）职业生涯规划调节。7、职业生涯阶梯设立：（1）以职

14、业锚为根据设立职业生涯阶梯；（2）职业生涯阶梯设立应当与组织考核、晋升勉励制度紧密结合；（3）职业生涯阶梯应当与组织状况相适应。8、与职业生涯管理配套人力资源管理基本：（1）详细职位分析；（2）员工素质测评；（3）建立职业生涯管理相配套培训与开发体系；（4）制定完备人力资源规划；（5）制定完整、有序职业生涯管理制度与办法。9、职业生涯管理办法：（1）举办职业生涯研讨会；（2）编制职业生涯手册；（3）开展职业生涯征询。第八章 培训与开发1、培训与开发意义：（1）有助于改进公司绩效；（2）有助于增进公司竞争优势；（3）有助于提高员工满意度；（4）有助于哺育公司文化；（5）有助于增强公司对先进人才吸

15、引力。2、培训与开发原则：（1）服务公司战略和规划原则；（2）目的原则；（3）差别化原则；（4）勉励原则；（5）讲究实效原则；（6）效益原则。3、培训与开发新趋势：公司大学、学习型组织。4、培训与开发工作详细实行：需求分析、设计、实行、转化、评估与反馈。5、培训需求分析办法：观测法、问卷调查法、资料查阅法、访问法。6、培训办法：（1）在岗培训：学徒培训、辅导培训、工作实践体验。（2）脱产培训：授课法、讨论法、案例分析法、角色分析法、工作模仿法、网络学习法、拓展训练、行动学习法。第九章 绩效管理1、绩效管理含义：2、绩效特点：多因性、多维性、动态性。3、绩效管理内容：筹划、监控、考核、反馈。4、

16、绩效管理意义：（1）有助于提高公司绩效；（2）有助于保证员工行为和公司目的一致；（3）有助于提高员工满意度；（4）有助于实现人力资源管理其她决策合理性。5、绩效筹划作用：P2976、绩效指标：有效、详细、明确、差别性、变动性。7、绩效监控几种核心点：领导风格、与员工持续沟通、辅导与征询、收集绩效信息。8、绩效考核过程模型：拟定目的、建立评价系统、整顿数据、分析判断、输出成果。9、绩效考核办法：比较法、量表法、描述法。10、绩效考核中误区：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、类我效应、对比效应、溢出效应、宽敞化倾向。11、绩效反馈要注意问题：应当及时、要指出详细问题、要指出问题浮现因素并提出

17、改进建议、对事不对人、注意说话技巧。第十章 薪酬管理1、薪酬构成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬（福利）。2、薪酬功能：补偿功能、吸引功能、勉励功能、保存功能。3、薪酬管理：p3394、薪酬管理意义：（1）有助于吸引和保存先进员工；（2）有助于实现对员工勉励；（3）有助于改进公司绩效；（4）有助于塑造良好公司文化。5、薪酬管理原则：合法性原则；公平性原则；及时性原则；积极性原则；动态性原则。6、薪酬管理影响因素：（1）外部：法律法规、劳动力市场状况、物价水平、同行；（2）内部：经营战略、公司发展阶段、财务状况；（3）员工个人因素：职位、能力与绩效、工作年限。7、职位评价：（1）排序法；（2）归类

18、法；（3）要素比较法；（4）要素计点法。8、薪酬调查实行：（1）选取需要调查职位：（2）拟定调查范畴；（3）拟定调查项目；（4）进行调查；（5）调查成果分析。9、个体可变薪酬：计件制、工时制、绩效工资。10、群体可变薪酬：利润分享筹划、收益分享筹划（斯坎伦筹划、拉克筹划）、员工持股筹划。11、福利功能：（1）对员工作用：增长员工收入；保障员工家庭生活及退休后生活质量；满足员工平等和归宿需要；集体购买让员工获得更多优惠；满足员工多样化需求；（2）对公司作用：吸引和保存员工；营造和谐公司文化，树立公司形象；享有税收优惠政策，提高公司成本支出有效性。12、福利管理：调查阶段、规划阶段、实行阶段、反馈

19、阶段。第十一章 员工关系管理1、员工关系：p3792、改进员工关系意义：对公司赚钱和长远发展有利；有助于增进员工身心健康发展；有助于增进员工对公司理解和信任。3、员工关系管理：p3824、员工关系管理内容：劳动关系管理、劳动保护。5、劳动关系管理原则：合法性原则、公正性原则、符合公司文化原则、高绩效原则。6、劳动争议解决原则：依法解决、查清事实、着重调解、及时解决、合用法律一律平等。7、劳动争议解决流程：协商、调解、仲裁、诉讼。8、自愿离职管理：分析因素、查找组织层面因素、改进办法、效果评估。9、裁人管理环节：裁人筹划、裁人筛选、裁人实行、裁人评估。10、劳动保护环节：排查隐患、风险评估、采用办法、监管控制。11、员工援助筹划EAP内容：压力管理与心里干预；组织变革中员工心理辅导；劳动关系与人际关系改进。12、员工援助筹划实行：组织调研、建立项目及初步工作、制定方案并对人员培训、项目实行。