绩效管理报告.docx

1、绩效管理报告绩效管理报告、八 、，前言为提高 x 控股基础管理水平， 建立科学的现代管理制度， 充分调动员工的积 极性和创造性， 使员工紧紧围绕企业的发展目标， 高效地完成工作任务， 根据企 业目前的实际情况，特制定本管理办法。第一章 总则第一条 适用范围本办法适用于企业所有员工。第二条 考核目的1. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作 水平和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效和整体员工素质。5. 通过目标逐级

2、分解和考核，促进企业经营目标的实现；第三条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公平、公正、公开原则。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 职级、职档和工资晋升；3. 岗位调整；4. 员工培训；5. 荣誉的评比等。第二章 考核管理的组织结构第一条 组织构成x 控股考核体系的组织构成包括绩效考核管理委员会、人力资源部、下属公 司人力资源管理部门、中高层管理人员和普通员工。第二条 考核组织机构及职责划分（一） 绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会是由 x 控股高层管理人员和人力资源部经理组成的临时性机构，

3、是 x 控股考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度制订和修订的审批；2. 月度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和年度考核等级比例的确定；4. 员工考核申诉的最终处理；5. 与考核相关的非常规事项的处理。（二） x 控股人力资源部是 x 控股总部考核工作具体组织执行的常设机构， 也是下属公司考核工作的 监督和指导机构，主要负责：1. 拟定 x 控股考核管理制度；2. 收集 x 控股总部和下属公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、 汇总、分析；3. 负责 x 控股总部考核的组织、培训和指导；4. 对下属公司考核各项工作进行培训和指导；5. 对 x 控股总部以

4、及下属公司的考核过程进行监督与检查；6. 汇总统计 x 控股总部考核评分结果和下属公司考核统计结果，形成考核 总结报告；7. 协调、处理 x 控股总部和下属公司关于考核申诉的具体工作；8. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚；9. 为 x 控股员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等的依据；10. 对考核制度提出修改建议；11. 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。（三） 下属公司人力资源管理部门 是下属各公司考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 根据 x 控股考核管理制度，拟定本公司考核管理制度，

5、报上一级企业人 力资源管理部门审核， x 控股人力资源部审批后执行；2. 收集本公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，然 后报到上一级企业人力资源管理部门；3. 负责本公司考核的组织、培训和指导；4. 对本公司的考核过程进行监督与检查；5. 汇总统计本公司考核统计结果，形成考核总结报告，并上报到上一级企 业人力资源管理部门；6. 协调、处理本公司关于考核申诉的具体工作，并负责上报；7. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚；8. 为本公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等的依据；9. 对考核制度提出修

6、改建议；10. 履行其他与考核相关的、应由人力资源管理部门履行的职责。（四） 中高层管理者的职责1. 负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 配合人力资源管理部门协调、 处理本部门 （单位）关于考核工作的申诉；4. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；5. 履行其他与考核相关的，应该由中高层管理者履行的职责。（五） 普通员工的职责1. 负责对直接领导的管理绩效进行考核；2. 履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。第三章 考核的维度和标准第一条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面， 包括绩效维度、 态度维 度、能力

7、维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成， 对不同的考核对象、 不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职 责指标（具体参见 x 控股关键考核指标库 ）。2. 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程 在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。（三） 态度维度： 指被考核人员对待工作的态度。第二条

8、任务绩效指标的考核标准1. 任务绩效指标的设立每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度 x 控股和下属公司各 自的工作重点和部门工作重点， 由考核主体制定考核客体的当期考核指标， 人力 资源管理部门收集当期考核指标， 形成考核表， 报上一级企业人力资源管理部门 和绩效考核管理委员会审批后实施。考核指标的更改需经被考核者、 其直接上级和人力资源管理部门商定， 并报 绩效考核管理委员会批准后， 更改方可生效。 如有争议， 绩效考核管理委员会有 最终裁决权。2. 任务绩效指标设立的要求重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键 性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入

9、考核指标；可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准， 必须是考核对象所能影响或 改变的；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际， 以使目标可以达到，并具有一定 的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为 基准；3. 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。具体权重可以根据x控股和下属公司的工作重点 来确定。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设 立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的 分值为0分。4. 考核记录考核周期的期初，被考核

10、人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说 明并经过讨论后达成共识。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了 解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为 考核结果反馈和考核申诉处理的依据。5. 考核评分考核表中的所有考核指标均按照百分制 （满分为100分）打分。对于每项考 核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分（对于每个等级可以确定一个具 体的门槛，这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。例如对利润目标， 完成目标值的120%以上算作超出目标，完成 100%119%算作达到目标，完成 80%99%算做接近目标，完成79%以下算作远低于目标），每一评分

11、等级有各自 的分数区间，具体定义和对应关系见 3-1表和3-2表：表3-1任务绩效评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预 期计划/目标或岗 位职责/分工要 求，取得比较出 色的成绩实际表现基本 达到预期计划/目标或岗位职 责/分工要求，有明显不足或失 误实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，有重 大失误表3-2:评分等级分数表评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 9085 7570 6050以下第三条周边绩效的考核标准管理人员的周边绩

12、效主要从管理人员所在部门对其需要配合部门 （工作流程 上有相互配合关系）的配合需求的满足情况来进行评价，可以继续分为主动程度、 响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方 面。同公司不同的部门之间，根据配合紧密程度，周边绩效的权重也不相同（下 属公司部门和x控股相应部门也存在周边绩效评价）。具体定义见3-3表，具体 评分参见表3-2。表3-3 周边绩效评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需有时去其他部 门询问，是否有 工作协作需要几乎不去其他 部门询问，是否 有工作协作需 要从来不去其他 部门询

13、问，是否 有工作协作需 要响应时间其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，每 次及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，多 数及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，少 数及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时，从 不及时响应解决问题时间尽快协助，解决 冋题远低于预 期时间尽快协助，解决 问题在预期时 间内尽快协助，解决 问题超出预期 时间对于需协助解 决的问题根本 不处理信息反馈及时协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反 馈到要求协助 部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反

14、馈到要求协助 部门/人员协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员服务质里其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协 助工作结果比 较满意其他部门对协 助工作结果不 太满意其他部门对协 助工作结果很 不满意第四条 管理绩效的考核标准管理绩效主要考核管理人员对直接下属管理和业绩指导的有效程度， 主要反映在五个方面：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度等。具体 评分等级定义标准见3-4表，具体评分参见表3-2。表3-4 管理绩效评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意

15、主 动和上级沟通与下属保持良 好的关系，经常 与下属进行有 效的沟通能够与下属沟 通，但是存在沟 通不完全现象难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下 属的想法工作分配合理分派工作， 充分发挥下属 潜能；对下属工 作中的重要问 题及时给予指 导；能清楚员工 完成情况根据下属的个 性和能力合理 地分配工作，并 能给予必要的 指导；清楚大部 分员工完成情 况给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有明 显的忙闲不均 现象；有时会指 导下属工作；基 本清楚员工完 成情况给下属分派工 作存在较大冋 题，导致严重下 属不满意;基本 不能指导下属 工作；不清楚员 工完成情况业务指导对下属的

16、绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论对一部分问题 能够提供一定 指导仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导下属发展帮助全部下属 明确自己的发 展道路，并且得 到下属认同；随 时指出下属的 改进点关心大部分下 属的个人发展， 并能提出改进 的要求或建议对下属的自身 发展会提出一 些意见，也能偶 尔提出改进要 求不能让下属明 白自己的发展 方向，并且基本 不能指出下属 的改进点管理力度下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样能够严格规范 下属行为基本能够规范 下属行为难以规范下属 行为第五条态度维度考核标准态度维度反映了被考核员工对待工作的态度，

17、 主要从四个方面考核：积极性、协作性、责任心和纪律性。具体评价等级标准定义见 3-5表，具体评分参见表3-2。表3-5态度维度评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议协作性主动协助同事 出色的完成

18、工 作能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作根据同事的请 求能够提供一 般协助不能积极响应 冋事的请求或 者协作任务的 完成质量较差责任心工作有强烈的 责任心工作有较强的 责任心工作有一定的责任心工作责任心不 强纪律性能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差第六条能力维度考核标准对于普通员工和中层管理人员的能力要求不同，考核标准相应存在所差异。管理人员能力

19、考核指标：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力；普通员工能力考核指标：沟通理解能力、 计划和执行能力、专业技能和学习能力。具体评价等级定义见3-6表、3-7表，具体评分参见表3-2。表3-6中层管理人员能力维度评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力建立关系容易与他人建 立可信赖的积 极发展的长期 关系能够与他人建 立可信赖的长 期关系较为自我，不易 与他人建立长 期关系刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭团队合作善于与他人合 作共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工 作氛围能够与他人合 作共事

20、，相互支 持，保证团队任 务的完成团队合作精神 不强，对工作有 影响不能与他人很好合 作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾能够解决已发 生的矛盾，不致 对工作产生大 的负面影响解决矛盾手法 生硬，影响工作 顺利进行遇到矛盾不知如何 解决敏感性对他人较关心， 容易感知别人 的想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言 行能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解 决有时能关心他 人，体会人的苦 衷不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉影 响 力团队发展易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核 心人物，并能引 导团队达到组 织目标

21、能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作顺 利开展尚能与人合作， 但协调不善，影 响工作无法与人协调说服力能够表述自己 的主张、论点及 理由，比较容易 的说服别人接 受某一看法与 意见能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见说服别人比较 困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让应变能力待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带 来的冲击，并能 顺应其变化很 快适应环境，取 得主动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来 的冲击，并能顺 利的完成转变对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工作 开展有困难待人处世刻板，适应性差

22、影响能力能积极影响他 人的思维方式 和发展方向能以自己积极 的言行带领大 家努力工作有时能影响他 人对他人几乎无影响 力领导能力评估能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心服 口服，并能使下 属明确努力方 向能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指出 其不足能够按公司要 求对他人作评 估无法正确评估他人反馈和训练善于了解下属 需要，通过一对 一的反馈和培 训以帮助他人 成长和发展能够根据实际 情况，通过培训 和反馈帮助他 人成长和发展不能很好的利 用反馈和培训 的手段对下属的工作无反 馈和培训授权善于分配工作 与权力，并能积 极传授工作知 识，引导部属完 成任务能够顺利分配 工作与权力，有 效

23、传授工作知 识，完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任务 进行偶有困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言激励了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地 工作，用奖励和 表彰等方式提 高积极性，并使 员工积极努力 地工作有制度，能够利 用奖励和表彰 等方式提咼员 工积极性有一定的制度， 但不能充分发 挥作用，无改进 措施，员工积极 性不咼工作主要靠命令与指示望 期 、V 建沟心工准的 工W的标理 员E理和合 与狛合标立 于3确目建望 善通明作并期姑1准期 立 工 员 给 法无望m 二 S 管 任 责一下判M,培血负 与督进和属担 分，作馈Tr作 充通工反旧

24、工 够沟的时、，的任 能属工及训己责IFM ”流 自 任 放沟通能力有 具技解奚W0 一B-日刀 扩白易 明色 , 简出巧表虑要 要心明 住图,，说 抓意见复但，,图解 晰意复 清达反 欠表需 、a能时 语尚有释不 图 意 述 其 糊含明t能砒制AB求听解 倾半 够知 能常常W,所 倾方 意对 注知 不不简1解rn 二 、理 晰于剔 清易挑 4吉尢无确 改准 修较见 需比意 个，达 乎充表 几补的通港图 够表青 不確要 文帖楚不 图改意修 右制 文清判断和决策能力瓠M,觥知!_ 能本面机和务时的等 事有M策)#,也丽 要工注景题 主性会前问太工机 不意的 来注现 将不出 的也能战 司 ，可挑

25、公心上和 对关作会力 匕匕 厶冃 新 创新风， 断、学避新较 不法于B求有 能想善W意中 中新 ，庄锐作新 作93施,，工创 一工提措习险在大新与 努出施法识 够提措方意 能，新作险 中习、工风 作学法的有 工力想新并少新一监鴛 -成 守 墨 日 守 暦剛规北关解 并事e到 W M找 WMZ毎駆法 迪握，问办 能把物键决匕匕厶冃 uh-协蹴制键一发去叮 一朋策推断评估能力对所做决策有 良好的权衡和 判断评估大致能作出正 确的判断和评 估对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能十 分可信对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程决策能力善于确定决策 时机，提出可行 方案，合理权 衡

26、，优化选择， 对困难的事处 理果断得当善于确定决策 时机，提出可行 方案，但在权 衡、选择时偶有 适当，大多数日 常事务处理果 断得当能够确定决策 时机，但很少提 出可行方案，常 求助于别人遇事优柔寡断，缺 乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划 严格执行，并确 保在每个细节 上减少差错能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改 正能大致按计划 执行，不太注意 细节，偶有差错 发生工作无计划，随意， 常出差错效率时间和资源的 利用达到最佳， 工作效率咼，完 成任务速度快， 质量咼，效益好工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量工作效率较低， 需要别人帮助

27、 才能完成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务计划和组织具有极强的制 定计划的能力， 能自如的指挥 调度下属，通过 有效的计划提 咼工作效率，以 最佳的结果为 目的能根据公司的 要求，制定相应 程序和计划，在 权限范围内配 置资源，明确目 标和方针，以及 确保供应的保 障制定计划和组 织实施有难度， 需要别人帮助 方能进行做事无计划，缺乏 组织能力专业知识技能本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种本 职工作所需要 的资格证书具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过程 中熟练处理各 类关系熟悉本职工作 流程，能完成工 作任务，但有些 吃力对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能

28、独立 完成工作任务表3-7普通员工能力维度评分等级定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力建积期 人的长 他赖的 与信展 易刖发系 容立极关与信系 够可关 能立期自人系 为他关 较与期合应跆鮒工 切*,充优的围 F如八，的好氛 善作持自良作合砸皿 他,，側成 与事尉完 够共M的 能作持务申誹 、* 竹 隹冃工 俗对 合, 队强响 团不影rLTI-一/rKrv性 感 敏、J他他呼 尤人谅会并言 囂罟算行2囂i决*人毫 不他觉影 响 力力 艮 月 说及易 己点容接与 自论较人法 述、比别看 够扫讯讪某见 能的理的受意力 匕匕 厶冃 响 影极大 积领作 己带工 自行力 以

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