绩效管理报告.docx
《绩效管理报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理报告.docx（46页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效管理报告
绩效管理报告
、八、，
前言
为提高x控股基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕企业的发展目标，高效地完成工作任务，根据企业目前的实际情况，特制定本管理办法。
第一章总则
第一条适用范围
本办法适用于企业所有员工。
第二条考核目的
1.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
3.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；
4.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效和整体员工素质。
5.通过目标逐级分解和考核，促进企业经营目标的实现；
第三条考核原则
1.以提高员工绩效为导向；
2.定性考核与定量考核相结合；
3.多角度考核；
4.公平、公正、公开原则。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配；
2.职级、职档和工资晋升；
3.岗位调整；
4.员工培训；
5.荣誉的评比等。
第二章考核管理的组织结构
第一条组织构成
x控股考核体系的组织构成包括绩效考核管理委员会、人力资源部、下属公司人力资源管理部门、中高层管理人员和普通员工。
第二条考核组织机构及职责划分
（一）绩效考核管理委员会
绩效考核管理委员会是由x控股高层管理人员和人力资源部经理组成的临
时性机构，是x控股考核的最高决策机构，承担以下职责：
1.考核制度及相关制度制订和修订的审批；
2.月度和年度考核结果的评议和审批；
3.员工工资的调整和年度考核等级比例的确定；
4.员工考核申诉的最终处理；
5.与考核相关的非常规事项的处理。
（二）x控股人力资源部
是x控股总部考核工作具体组织执行的常设机构，也是下属公司考核工作的监督和指导机构，主要负责：
1.拟定x控股考核管理制度；
2.收集x控股总部和下属公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；
3.负责x控股总部考核的组织、培训和指导；
4.对下属公司考核各项工作进行培训和指导；
5.对x控股总部以及下属公司的考核过程进行监督与检查；
6.汇总统计x控股总部考核评分结果和下属公司考核统计结果，形成考核总结报告；
7.协调、处理x控股总部和下属公司关于考核申诉的具体工作；
8.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
9.为x控股员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
10.对考核制度提出修改建议；
11.履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。
（三）下属公司人力资源管理部门是下属各公司考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1.根据x控股考核管理制度，拟定本公司考核管理制度，报上一级企业人力资源管理部门审核，x控股人力资源部审批后执行；
2.收集本公司员工对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，然后报到上一级企业人力资源管理部门；
3.负责本公司考核的组织、培训和指导；
4.对本公司的考核过程进行监督与检查；
5.汇总统计本公司考核统计结果，形成考核总结报告，并上报到上一级企业人力资源管理部门；
6.协调、处理本公司关于考核申诉的具体工作，并负责上报；
7.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
8.为本公司员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
9.对考核制度提出修改建议；
10.履行其他与考核相关的、应由人力资源管理部门履行的职责。
（四）中高层管理者的职责
1.负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2.负责本部门员工考核和等级评定；
3.配合人力资源管理部门协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；
4.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；
5.履行其他与考核相关的，应该由中高层管理者履行的职责。
（五）普通员工的职责
1.负责对直接领导的管理绩效进行考核；
2.履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。
第三章考核的维度和标准
第一条考核维度
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1.任务绩效：
考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职责指标（具体参见《x控股关键考核指标库》）。
2.周边绩效：
考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
3.管理绩效：
考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）能力维度：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
（三）态度维度：
指被考核人员对待工作的态度。
第二条任务绩效指标的考核标准
1.任务绩效指标的设立
每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度x控股和下属公司各自的工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体的当期考核指标，人力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级企业人力资源管理部门和绩效考核管理委员会审批后实施。
考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力资源管理部门商定，并报绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。
如有争议，绩效考核管理委员会有最终裁决权。
2.任务绩效指标设立的要求
重要性：
指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；
可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；
挑战性：
指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
3.考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重可以根据x控股和下属公司的工作重点来确定。
“单项否决”指标：
对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
4.考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并经过讨论后达成共识。
同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
5.考核评分
考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。
对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分（对于每个等级可以确定一个具体的门槛，这个具体的门槛可以根据企业的具体情况来确定。
例如对利润目标，完成目标值的120%以上算作超出目标，完成100%~119%算作达到目标，完成80%~99%算做接近目标，完成79%以下算作远低于目标），每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系见3-1表和3-2表：
表3-1任务绩效评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别
出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/
目标或岗位职责/分工要求，有
明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
表3-2:
评分等级分数表
评分等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100〜90
85〜75
70〜60
50以下
第三条周边绩效的考核标准
管理人员的周边绩效主要从管理人员所在部门对其需要配合部门（工作流程上有相互配合关系）的配合需求的满足情况来进行评价，可以继续分为主动程度、响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方面。
同公司不同的部门之间，根据配合紧密程度，周边绩效的权重也不相同（下属公司部门和x控股相应部门也存在周边绩效评价）。
具体定义见3-3表，具体评分参见表3-2。
表3-3周边绩效评分等级定义表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
经常主动去其
他部门询问，是
否有工作协作
需^<
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决冋题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质里
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
第四条管理绩效的考核标准
管理绩效主要考核管理人员对直接下属管理和业绩指导的有效程度，主要反
映在五个方面：
沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度等。
具体评分等级定义标准见3-4表，具体评分参见表3-2。
表3-4管理绩效评分等级定义表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况
给下属分派工作存在较大冋题，导致严重下属不满意;基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况
业务指导
对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导
对大部分问题能够与成员进行有效讨论
对一部分问题能够提供一定指导
仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导
下属发展
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
第五条态度维度考核标准
态度维度反映了被考核员工对待工作的态度，主要从四个方面考核：
积极性、
协作性、责任心和纪律性。
具体评价等级标准定义见3-5表，具体评分参见表
3-2。
表3-5态度维度评分等级定义表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应冋事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的
责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
第六条能力维度考核标准
对于普通员工和中层管理人员的能力要求不同，考核标准相应存在所差异。
管理人员能力考核指标：
人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和
决策能力、计划和执行能力、知识能力；普通员工能力考核指标：
沟通理解能力、计划和执行能力、专业技能和学习能力。
具体评价等级定义见3-6表、3-7表，具体评分参见表3-2。
表3-6中层管理人员能力维度评分等级定义表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
建立关系
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适
应性差
影响能力
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和训练
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提咼员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不咼
工作主要靠命令与
指示
望期、V建
沟心工准的工W的标理员E理和合与狛合标立于3确目建望善通明作并期
姑1准
期立工员给法
无望
m二S管任责
一下判M,培血负与督进和属担分，作馈Tr作充通工反旧工够沟的时、，的任能属工及训己责
IF
「M”
流自任放
沟通能力
有具技解
奚W0一'B-日刀扩白易明色,简出巧
表虑要要‘心明住图,，说抓意见复
但，
图解晰意复清达反欠表需、a能时语尚有释
不图意述其糊
含明
t能砒制AB求
听解倾半够知能『
常
常
W,所倾方意对注知不不
简1解
rn二、理晰于剔清易挑4吉尢
无确改准修较见需比意个，达乎充表几补的
通港图够表青不確要文帖楚
不图改
意修右制文清
判断和决策能力
瓠M,觥知
_能本面机和
务时的等事有M策
）#,也丽要工注景题主性会前问
太工机不意的来注现将不出的也能战司，可挑公心上和对关作会
力匕匕厶冃新创
新风，断、学避新较不法于B'求有能想善W意中中新，庄锐作新作93施,，工创一工提措习险在大
新与努出施法识够提措方意能，新作险中习、工风作学法的有工力想新并
少新
一监鴛-
成守墨日守暦
剛规
北关解并事e到WM找WMZ毎駆法迪握，问办能把物键决
匕匕
厶冃uh-
协蹴制键
一发去叮一
朋策
推断评估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率咼，完成任务速度快，质量咼，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提咼工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
专业知识
技能
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
表3-7普通员工能力维度评分等级定义表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
建积期人的长他赖的与信展易刖发系容立极关
与信系够可关能立期
自人系为他关较与期
合应跆鮒工切*,充优的围F如八，的好氛善作持自良作
合砸皿他,，側成与事尉完够共M的能作持务
申誹、*竹隹冃工俗对合,队强响团不影
•rLTI-一[/rKrv
性感敏
、J他他呼尤人谅会并言囂罟算行
2囂i决
""*
人毫不他觉
影响力
力艮月说
及易己点容接与自论较人法述、比别看够扫讯讪某见能的理的受意
力匕匕厶冃响影
极大积领作己带工自行力以亠一一口努能的家
他响影匕匕厶冃
时有人
和力
沟通能力
有具技解
奚W0一'B-日刀扩白易明色,简出巧
表虑要要‘心明住图,，说抓意见复
但，
图解晰意复清达反欠表需、a能时语尚有释
不图意述其糊
含明
t能砒制AB求
F听解倾半够知能『
常
常
W,所倾方意对注知不不
简1解
rn二、理晰于剔清易挑4吉尢
一—确一改准修较见需比意木，达乎充表几补的
通港图够表青不確要文帖楚
不图改
意修右制文清
判断和决策能力
力匕匕厶冃新创
新风，断、学避新较不法于B'求有能相心善t意中中新，庄锐作新作93施,，工创工提措习险在大
新与努出施法识够提措方意能，新作险中习「工风作学法的有工力想新并
少新
「X
就新与法部出B-知按提措作
成守墨日守一暦
剛规
北关解并事e到WM找WMZ毎駆法迪握，问办能把物键决
匕匕
厶冃uh-
协！
fw0键一发去叮
升级会员 