项目管理在高速公路机电系统集成业务中的实践.docx

1、项目管理在高速公路机电系统集成业务中的实践项目管理在高速公路机电系统集成业务中的实践【摘要】伴随着公司在高速公路机电系统集成业务的不断发展，公司结合业务特点实施项目管理的方法、能力和水平方面也经历了一个从起步到不断完善发展到过程。本文以项目管理在高速公路机电系统集成业务中的具体实践为案例，阐述了项目管理的一些理论和方法，以说明实施科学系统的项目管理对于规范项目管理、保障项目实施、推动公司业务发展、提升公司市场竞争力所发挥的积极作用。【关键词】项目管理 高速公路机电 前 言 笔者所在的公司从上世纪90年代末开始涉足高速公路机电系统的集成业务，随着国家在十五期间对于交通基础设施的不断投入，给企业的

2、生存和发展创造了无限的商机，凭借着公司强大的技术、资金和品牌优势，经过6、7年的发展，该项业务已经成为公司业务的主体，不断给公司创造效益。高速公路机电系统集成业务有以下的特点：（1）涉及多技术、多学科，包含软、硬件的多个子系统；（2）投资金额相对大；（3）从启动到收尾的项目周期相对较长；公司高速公路机电系统集成业务的不断发展也伴随着公司在项目管理成熟度的不断发展。在刚刚开始进入高速公路机电系统集成业务时候，项目数量少且额度小（以分包子系统）为主，参与项目的管理和实施人员对于项目管理的理论和方法还缺乏学习和认识，公司层面没有系统的建立项目管理体系，这一阶段采用的是简单、粗放式的管理；在首先解决了

3、对行业认知和系统技术的掌握之后，业务得到了一些发展，项目数量和项目额度、项目的复杂都有较大的增长，项目管理能力的提升成为促进业务发展的必须和保障，于是开始引入项目管理的系统方法和理论，进而结合业务特点进行不断地实践和完善。高速公路机电系统集成是一个系统工程，它具有项目的独特性、临时性和渐进明细的特点。项目涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，涉及众多的部门和单位如设计、业主、监理、施工、设备供应、系统运营等。根据现代项目管理的理论体系，项目管理就是将项目所需资源（人、财、物、技术、信息等）应用于项目活动（项目的策划、组织、实施、控制、监督），以满足项目干系人对项目的要

4、求。项目管理包括启动、计划、执行、控制、收尾五大过程，整体管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理共9大知识领域。项目管理的过程和领域从纵向和横向形成了项目管理的完整体系。以下结合项目管理的体系内容、公司业务的发展以及自身的工作实践介绍几个方面的内容：一 项目管理组织结构建立与完善项目管理中组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定的原则通过组织涉及，使得相关资源有机结合，并以特定结构运行的结合体。组织具有目标一致性、原则统一性、资源有机结合性、活动协作性、结构系统性的特点。组织设计建立的原则包括应该有利于实现组织的目标、整体协调的原则、突出重点的

5、原则、因事设职的原则、权责结合的原则、规范标准化制度化的原则。公司刚开始承担高速公路机电系统集成项目时，在业务层面上，组织结构由销售部、技术部、工程部、采购部组成，除销售部之外与工程项目相关的这几个部门由一个主管副总负责管理。由于项目少、额度小，项目的复杂程度低，各部门和各岗位人员之间的工作默契以及公司资源的集中使用基本能保障项目按时按质的完成，但是也项目实施过程中也暴露出或是遗留了一些问题：1 承担项目主责的项目经理有的来自销售部，有的来自工程部，还有的来自技术部，不同的岗位背景和不同的部门归属决定了他在项目管理中的不同角色侧重，对项目经理的岗位描述和责权利没有做出明确的一致的定义；对项目经

6、理的绩效考核较为模糊，项目经理更多是在公司的信任和期望下努力的工作，不能形成项目持续推进的有效动力。2 高速公路机电系统集成业务从项目现场管理的层面究竟要设多少岗位，怎么组建满足项目需要、高效运行的项目经理部成为公司第一次项目管理讨论会的主题。3 参与项目的各部门之间有时过于注重部门内部工作的独立性，不注重项目参与方的整体协调配合，影响了项目的局部进度，造成了项目资源投入的浪费。公司在业务发展的过程中积极探索项目管理有关问题。经过这些年的努力，在项目管理方面形成了以“项目经理责任制和项目成本核算制”为主体，“动态管理、优化配置、目标控制、节点考核”为特征，“作业层和管理层相分离”为结构，以“四

7、控制（质量、进度、安全、成本）三管理（现场、信息、合同）一协调（组织）”为基本内容的适合公司业务发展的体系。所谓两层分离中的管理层和作业层分别指的公司层面的管理层和项目实施层面的作业层，即形成了项目管理部和项目经理部两层的矩阵式组织结构，其基本示意图如下： 图1 矩阵式项目管理组织结构 项目管理部也可以称作项目管理办公室（PMO）,从其所处的层次看属于企业级的项目管理办公室，它 负责制定公司项目管理的总体体系、操作规范，推进落实并持续改进；对公司所有项目进行资源配置、过程监理、分析评估；为项目提供支持与公司内的协调服务，包括咨询、培训、培养优秀项目经理；项目管理部是公司的一个常设机构；项目经理

8、部也可称作项目级的项目管理办公室，项目经理部的组建符合工程建设一次性的特点，随项目的开始而建立，随建设的终止而解体。一个项目经理部只能管理一个工程项目。项目经理部一般由工程的名称命名。通常情况下项目部基本建制包含项目经理、项目总工以及项目工程师（技术和现场）。项目经理部根据工程项目的规模、结构、技术和工艺特点、难易程度和管理工作量的多少作适当调整，可考虑增加专业工程师,以加强技术监管工作。项目经理部一般采取矩阵式管理。既发挥职能部门的纵向优势又发挥项目组织的横向优势。矩阵中的每个成员接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。项目管理的组织结构建立后，对项目经理部实施

9、了以项目任务和目标为指标的考评标准,参考如下：项目任务及考核指标考核指标考核指标分解考核权重考核标准1.质量指标30按照项目招、投标文件及合同要求考核。1.1项目自行采购设备材料5业主、监理每提出一次重大质量投诉，扣2分，扣完为止。1.2施工安装质量8业主、监理每提出一次合理整改要求，扣3分；公司、监管人员每提出一次合理整改要求，扣2分，扣完为止。1.3安全15业主、监理、监管人员每警告一次，扣1分，扣完为止；出现一次安全责任事故，扣3分，扣完为止。1.4文明生产2按照项目招、投标文件及合同要求考核。2.进度指标10按照项目招、投标文件及合同要求考核2.1项目总体工期5按照项目招、投标文件及合

10、同要求考核。2.2联合设计进度1按照项目招、投标文件及合同要求考核。2.3机械安装调试进度2按照项目招、投标文件及合同要求考核。2.4软件调试进度2按照项目招、投标文件及合同要求考核。3.财务指标60按照项目招、投标文件及合同要求考核3.1项目回款进度15按照项目招、投标文件及合同要求考核。3.2项目经理部利润率45DA,0分；ADB，20*D/(B-A)；BDC,20+25*(D-B)/(C-B) ；CD,45分； 表一：项目经理部项目任务及考核指标二 项目管理流程建立与完善项目管理中流程定义为按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多

11、个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、客户、价值构成了流程的六个要素。流程来源于组织，组织结构对流程的执行起保障作用。公司在高速公路机电系统集成业务上滚动发展，从刚开始的一年投标几个，中标1、2个几千万的项目，到目前一年投标几十个、中标7、8个总计几亿的项目。工作量和工程量的成倍增长，并不是主要依靠人力的增长来完成的，而是通过项目组织结构的合理设计、有效运行，项目管理流程规范、高效执行来实现的。高速公路机电系统集成业务从一开始项目的发包方都是采用相对严格的招投标流程来确定项目的承包方的。随着

12、这一类集成业务技术壁垒和资金壁垒的逐渐弱化，市场上的竞争对手越来越多，项目售前（中标前）的工作显得更加重要。如何进行项目的收集和选择（可行性分析、评估立项）？如何组织相关人员及时完成高质量的方案设计和标书制作?如何进行项目文档的管理？诸如此类的项目工作已经通过流程的优化设计而进行了规范，以下就是我们在项目售前所做的工作流程：1 获取招标信息招标信息来源： 市场人员调研直接获取。 行业报纸、刊物上刊登。 行业网站上查询。 填写项目信息登记表2 前期投标决策销售人员通过对招标工程、业主情况的调研以及对竞争对手的了解程度，然后上报公司相关负责人，初步确定是否立项，如果同意立项则填写项目立项申请表。销

13、售人员通过对项目的跟踪和商务运作，在招标前会同市场，技术和研发人员进行投标审批，审批通过，确定在投标中采取什么策略，填写投标审批表，经批准后进行以后的工作。3 分包、联合承包的选定考虑因素： 技术方面的实力。（有无精通本行业的技术人员、有无同类工程的施工经验） 经济方面的实力。（有无垫付资金的能力、有无一定的固定资产和机具设备及投入所需的资金、有无一定的资金周转用来支付施工用款、有无支付多种担保的能力、有无支付各种纳税和保险的能力、能否承担不可抗力带来的风险） 管理方面的实力。（施工进度控制、人员配备管理） 信誉方面的实力。（联合体各成员及分包商具有良好和信誉）4 购买招标文件通过投标审批后，

14、该项目的销售负责人购买招标文件，同时认真填写标书制作任务书，经公司主管负责人签字后，将投标审批表、标书制作任务书、相关的招标文件和其它资料转给项目管理部，进入投标制作阶段。无投标审批表和标书制作任务书，工程技术部将不接受标书制作任务。5 成立项目小组，确定项目负责人接受标书制作任务后，工程技术部应迅速成立投标项目小组，确定项目负责人。项目负责人负责投标工作的全面筹划，包括项目部计划的制定、进度控制、资源的调度安排、投保报价的最终确定等。投标项目小组成立后，项目负责人应尽快制定投标任务书，将其发至项目小组的所有成员并在部门张贴。投标项目任务书的内容主要包括：投标项目概况、日程安排、人员安排、注意

15、事项四部分。其成员包括商务、技术两类： 商务：负责标书中商务文件的编制； 技术：编写技术响应书、投标报价表、施工组织方案等。 项目小组成员的工作范围和工作界面由投标主管和项目小组负责人共同商定。6 投标文件制作准备(1) 阅读招标文件。投标小组成员仔细阅读分析招标文件，包括商务部分、技术规范、设计图纸及工程量清单。(2) 明确招标重点环节。投标成员在阅读招标文件的同时，应对招标重点环节做详细记录，主要包括以下内容：商务部分：重点为投标者须知、专用条款等。应注意出具投标保函的金额及有效起止日期。技术规范：正确理解工程设计思想，重点找出招标文件中要求投标人详细描述的部分，并特别注意工程界面的划分。

16、设计图纸：认真看每一张图纸，进一步理解系统构成。(3) 计算和复核工程量.在阅读招标文件的基础上，结合技术规范、设计图纸及工程量清单校核工程量。如发现工程量不符，请业主核对。(4) 现场勘察。如有必要安排人员前往工程现场进行考察。考察前应先仔细研究招标文件，特别是文件中的工作范围、专用条款、设计图纸和说明，拟定出调研提纲，确定重点要解决的问题。(5)投标答疑。针对阅读招标文件及现场勘察后的问题应及时请业主予以答疑，答疑文件应是正式的书面文件，并盖业主的公章以确认。注意对往来函件的收集整理与保存。因为在投标过程中业主随时可能主动或在回答投标人提出的澄清问题时修改招标文件。7 编制投标文件（技术、

17、商务）前期投标准备工作完成后，即进入投标文件编制阶段。投标文件编制分技术及商务两条主线，由投标小组成员分工协作完成。具体步骤如下：(1) 编制技术响应书。依据招标文件技术规范并结合以往投标的经验认真编制投标技术建议书。技术响应书应充分领会系统设计思想，严格响应招标文件的要求。投标文件中对业主所做的技术承诺以满足招标文件要求为基准，标书编制人员不可随意提升系统性能指标（包括硬件指标和软件功能指标）。如果确系我公司已经完成的技术储备，且能向业主展示我公司实力的，可以超越招标书文件要求。该部分应在标书评审时予以特别的提示和阐述。对于招标文件中要求投标人说明的重点部分，投标技术响应书中一定要有详细描述

18、。(2) 设备选型、收集设备样本根据招标文件的技术要求，正确选择设备，并收集设备样本。对于不常用的设备，请设备供应商协助进行选型，并尽快邮递设备样本。对于设备数量少，在工程量清单中以单项方式出现频率高的设备，可选用国外知名品牌，以提升公司设备选型形象；对于数量要求大的设备，应着重考虑其成本。在标书编制过程中，应充分考虑工程实施人员反馈的设备使用信息，对质量、供货周期、售后服务等方面存在问题的设备，除非业主指定，否则不予选用。 (3) 设备询价及市场调查技术小组成员将所选设备型号提供给商务小组成员，由商务小组成员负责对该设备进行市场调查，包括设备价格、当前市场占有率、生产周期及发展趋势等，并将调

19、查结果反馈给技术小组成员，以及时确定或更换设备型号。选择高性价比的设备是确保我们在投标中占有优势的重要因素之一。与设备厂商进行的谈判，投标前我方处于有利位置，投标后我方处于不利位置。必须注意对公司利益的保护。一方面，可以由公司与重要设备厂商达成长期、全面合作的意向，搭建良好的合作平台。另一方面，针对具体项目，在投标前厂商所做的价格承诺，应以书面形式确定下来。标书编制人员根据设备价格和工程实施价格，完成该项目的成本价格预算。(4) 准备商务文件。商务文件包括投标书、授权书、投标保函、制造商授权书（如要求）、投标人组织机构、财务状况、参与该项目主要人员简历表、及投标人资质等其他证明材料，依据招标文

20、件商务部分要求及给定格式准备。注意投标代理人授权书的公证、投标保函的出具及制造商授权书等需对外联络的工作应提前完成。(5) 制定施工规划。编制全面的施工规划，其内容一般包括施工方案和施工方法、施工进度计划、施工机械、材料、设备和劳动力计划，以及临时生产、生活设施。制定施工规划的依据是设计图纸，规范，复核了的工程量，招标文件要求的开工、竣工日期以及对市场材料、机械设备、劳力价格的调查。编制的原则是在保证工期和工程质量的前提下，如何使成本最低，利润最大。(6) 编制投标报价表。分析项目实际投资状况、竞争对手的实力及我们拟在该项目中盈利的多少，确定工程费率。各系统分别计算设备单价、安装、调试、运输、

21、保险费，并核算总价。最后，将几大系统价格汇总，即为我们的最终报价。在投标文件递交之前，报价随时有可能浮动，应及时准确地做出相应调整。8 投标文件的评审标书各部分编制完成之后，首先由投标项目小组负责人进行统稿，审核技术及商务投标文件，针对各部分招标重点环节审核投标文件中是否正确响应及明确回答，同时对价格进行核算，应将成本价、安装调试费、运输保险费、税金、利润等分项列出并给出所占的比例，以便于标书评审。完成后投标项目小组负责人应会同市场负责人，要求部门总工和各部门相关负责人员组成评审委员会，联合对投标文件进行评审，对投标报价等方面进行全面评审，评审结束，填写投标书审核表，对标书进行评价并给出相应的

22、解决方案。9 投标文件的定稿与复印装订针对投标文件的审核结果做出相应修改并最终定稿。按照招标文件要求准备相应份数的投标文件，分别装订成册。如果是联营体投标或有分包人，则应将联营体各方的技术、商务文件合在一起。一份完整的投标文件一般包括商务部分、技术建议书、投标报价表、施工组织计划及主要设备样本。投标文件正本的封面加盖公章。应为复印装订留出充足的时间。10 投标文件的封装及递交标书制作人员按照招标文件要求封装投标文件，市场在规定时间前递交投标文件至规定地点。11 总结与归档投标文件送出之后，标书项目负责人对所有与本次标书制作相关的文件进行归档，主要包括： 项目信息登记表(该项目销售人员完成) 项

23、目立项申请表(该项目销售人员完成) 投标审批表(该项目销售人员完成) 标书制作任务书(该项目销售人员完成) 投标书审批表(标书制作项目小组负责人完成) 投标项目任务书(标书制作项目小组负责人完成) 招标文件 投标文件 投标过程中补遗书，答疑，各种传真、协议 投标备忘录将以上文件进行归档时，标书项目负责人需要填写文档资料建立审批表和项目全部文档一览表，然后移送项目管理部存档。同时，将整理好的电子文档存入服务器相关目录下。对于参与该项目的所有成员，应将投标过程中获取得资料、样本进行归档，将其放入相应的文件夹中，同时将这些资料的相关信息按照要求填入“投标组资料信息一览表”中。在资料数量超过一份时，应

24、将一份移送采购组存档。在投标结果出来以后，不管是否中标，都应将投标的结果及时通知各重要供货商，以利于以后的继续合作。如果投标失败，市场负责人应填写项目总结表，分析得失，涉及到标书制作问题时，投标项目小组应举行总结会议，分析得失，积累经验教训，避免类似问题发生。 主管部门将项目总结表归档，该项目宣告结束。如果投标成功，项目将转入项目实施流程。三 小结 海尔集团的张瑞敏曾经说过：“管理有模式但没有定式”。我想对于项目管理也是如此，项目管理有基本的理论、方法、体系，但是在具体实践或操作过程中是没有一个固定模式存在的。项目管理的理论和体系本身是不断发展和完善的，在项目管理的实践中随着项目的内容不同、背景不同、执行项目的公司或主体所处的时期不同，就应该采用适合的方式方法去管理项目，以期达到项目的目标。总之，在高速公路机电系统集成业务中按照项目管理的科学体系去建立和完善项目的组织、流程以及绩效考评，强调五个过程九大知识领域的实践与管理，可以规范项目管理、保障项目实施、推动公司业务发展、提升公司市场竞争力。