生产管理重点品质高成本低交期快.docx

1、生产管理重点品质高成本低交期快生产管理重点：品质高、成本低、交期快！生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD。无论是ISO体系，还是PDCA或目标管理，零缺陷管理最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。01 .质量管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其

2、职，规范操做，第一次就把事情做对，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个质量管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及

3、过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。02 .过程管理作为零缺陷管理的基石，其实践力和贯彻力是试金石。我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA。我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）；设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）；方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）；材料（Mat

4、erial， 通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）；环境（Environment， 公司通过5S管理途径提升环境质量）。03 .过程管理体系必须在各个阶层、各个部门得以贯彻，从产品的设计，到生产的管控，从质量的控制，到最终顾客需求的满足。我们每一个工作单元都是因果相关的，我们不能让任何魔鬼藏在过程中，每一个细小工作单元的每一项细小的工作都必须展开过程管理，通过采用各种标准书的管制来稳定生产，针对异常追寻根源以便不断消除异常。我们还需要通过QCC（QualityControl Circle，即质量管理圈）等活动，由IPQC监督，最终确保产品特性正常，从而达到我们过程管理的最终目的，即确

5、保产品是长久性的、稳定的、有效的符合要求的产品。同时，我们还必须熟练掌握过程管理常用的QC七大工具（特性要因图、查检表、柏拉图、直方图、控制图、散布图、层别法）。我们利用好这些工具做好日常管理，如果SOP不能做好的话，就必须要检讨过程设计及其它相关因素。工程、维修、设计、计划、物料、QA等部门都应全力帮助生产排除一切障碍，以便生产能顺利进展。04.工厂管理心得：经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：1 . 经营企业要有不是第一，第二就要关闭的危机感；2 . 企业成员要有不畏艰难，不畏

6、缩，不达目标，不罢休之精神。05.品质管理：外部市场的竞争不外乎是品质，价格，服务三要项。谁要主宰市场就必须要取得品质，价格，服务的绝对领先。经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。从品质管理来看：1 . 大量新进员工缺乏品质管制意识。2 . 基层干部缺乏工作教导实务经验。3 . 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。4 . 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）。5 . 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。06.内部品质管理：1 . 内部品质管理包含三个层面：

7、现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。2 . 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。3 . 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。4 . 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。短期（立即执行）用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（

8、PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。中期（有效训练措施）实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题。使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竞赛等各类管理训练措施。长期（积极教育训练）1 . 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。2 . 公司举办年度品管圈竞赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，关注微信3 . 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业

9、规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。07.生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测，并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。08.如何提升总体生产力？

10、1 . 实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）2 . 探讨效率改善：制程平衡源头管理突破制程瓶颈，针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：问题点：什幺是当前的瓶颈？要因：应该要改变什幺事情？目标：要改变成什幺样子？方案：要如何改变？3 . 机台架动率提升采用轮班制etc.4 . 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标。09.成本（COST）控制成本是料，工，费三方面支出的总和。如何控制成本？1 . 材料方面采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。技术改善：制程改善，

11、寻找替代新厂商。损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用原因矫正预防。呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。2 . 直接人工产量提升：追求生产绩效。人员调节：实施人力支持制度。技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。3 . 制造费用用人费用：定员定额，加班要因改善对策。合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。事务杂费：定额预算制度。能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。10 .结语身为公司管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。抓好过程管理，推行QCD体系是一个持续的过程。管理者从细微事情抓起，从而进一步持久实施。