职位说明书编写规范.docx

1、职位说明书编写规范职位说明书编写规范一、 工作标识： 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表： 职位基本信息职位分析的基本信息职位名称职位代码所在部门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围职位分析的时间职位说明书的有效期职位分析员人名或代码某公司工作标识范例一、 基本信息职位名称招聘配置主管所在部门人力资源部目前任职者黄 谦职位等级高级主管级工作

2、代码H0001工作地点3M公司总部职位分析员*公司分析员分析时间2001年9月二 工作概要的目的和获取方法： 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成： n 组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ n 该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ n 如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 我们究竟为什么需要该职位的存在？2、工作概

3、要的写法 工作概要的书写有其严格的规范，具体如图三 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容项目内容人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的

4、人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。某公司销售部经理的工作范围示例经济方面非经济方面前年年销售额：4亿元人民币部门总人数：15人去年年销售额：6亿元人民币下属人数 ，直接：高级主观2人，主管3人 间接：专员10人今年预计销售额：8.7亿元人民币全国代理商的数量：一级代理商25家，二级代理商89家今年部门费用预算：30万元人民币某公司人力经理的工作范围示例经济方面非经济方面今年的年度工资预算：5320万元人民币今年的年度培训经费预算：90万元人民币今年的年度招聘经费预算：16万人元民币今年的部门办公费用预算：9万元人民币部门总人数：11人下属人数 ，直接：高级主观2人，主管2人 间

5、接：专员7人公司员工总数：1500人某公司市场经理的工作范围示例经济方面非经济方面今年的年度市场推广费用预算：2600万元人民币，包括：广告费：1300万元人民币促销费：800万元人民币新产品推广费：500万元人民币部门总人数：13人下属人数 ，直接：高级主观5人，主管4人 间接：专员4人产品数量：A产品 万、B产品 万C产品 万、D产品 万四、 工作职责的内涵与特点 （一）工作职责的内涵 任何一份工作描述中都必然会包含关于该职位主要做什么的内容，这一部分，在工作描述中，常常被称为工作职责。所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工

6、作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。 （二）工作职责的基本特征 职位说明书中的工作职责具有以下特点（见图6-6）。这些特征对于工作职责的识别与描述具有重要的指导意义。其中的成果导向、稳定性、独立性与系统性的特点将进一步转化职责识别与描述的原则，并会在下面的职责界定部分的内容中进行更为详细的阐述。 （三）、职责梳理的方法 工作职责的界定并非简单地来自于对职位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来自于基于组织战略的职位目的的界定。通过问卷、观察和访谈所收集到的关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看似简单的若干条工作职责。在下面，我们将向大家介绍关于工作

7、职责建立的方法与技术。 工作职责的分析，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析，来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。因此，对职责的构建，我们可以通过两个顺承的部分来完成（见图6-7）。 基于战略的职责分解确定职位目的 根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达成的目的。这一步在前面的工作概要部分已经做过详细的阐述。分解关键成果领域 通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得

8、成果，来实现职位的目的。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到。比如，人事经理的关键成果领域，可以分解如图6-9。 确定职责目标 即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做，因此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。例如，人事经理在这八项关键成果领域的目标可以分别表示为： 例如：人力资源经理职责目标关键成果领域所要达成的目标部门预算确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。人力计划确保人力资源计

9、划与战略、组织结构保持一致。招聘录用提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职位的能够及时得到高质量的人员补充。人力配置提高组织内各部门、各职位的人事匹配。培训开发提高培训组织的效果与效率。薪酬管理确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。绩效管理保证绩效管理循环的正常运行。员工关系避免员工不满与劳动纠纷的发生。表达目标的常用词汇正向目标反向目标支持目标确保 保证 促进 提高 提升 完善 防止 避免 防范 致使 作为 供 支持 提供 利于 帮助 实现 控制 确定达成职责目标的行动 即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达

10、了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。对行动的确定，主要依靠对访谈和问卷中所获得的关于任职者行为与活动的信息进行归纳与提炼而得到。其具体的表达方法为：“行动方式+具体对象”。其中，行动方式需要用准确的动词来表达，关于这一点，我们将在“流程分析”部分进一步详细讲解。 形成初步的职责描述 通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。（见图6-10） 基于流程分析的职责分析 1、流程分析的目标与意义 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。这些相互衔接的步骤与职位相交叉，形成职位的各项工作职责与

11、任务。关于职位与流程之间的关系，可以用图6-11来表示。 在职位分析中，基于流程的分析是建立在基于战略与职位目的分析的基础之上的分析技术。通过流程分析，主要要实现两个方面的目标，一是要理清该职位与其他相关职位之间的职责边界，二是要界定该职位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 2、流程分析的步骤（1） 通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系 职责描述具有系统化原则，即职位内部各项职责之间并非简单的拼凑与组合，而是通过一系列职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。而寻找到这样的逻辑关系，对于职责描述的系统化具有及其重要的意义。同时，它还成为基于流程的职责分析的

12、前提与出发点。流程形职责示范：网络形（2） 通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口 在理顺了职责与职责之间的内在逻辑关系之后，需要进一步找到该职位在企业的整体流程中的位置，而这种位置的关键在于寻找到流程的出口与入口。所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该职位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该职位。根据前面的四种职位内部的职责逻辑关系，我们可以将职位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图在并列型的职位中，每一项职责都彼此独立，它们都单独构成一个流程的出口与入口； 在流程型的职位中，所有职责共同形成为一个职位的内部流程，因此，这一内部流程的开端即为流程的入口，内部流程的末端即

13、为流程的出口； 在网络型的职位中，存在着一个具有总结性的职责，其余职责都为这一职责提供输入。因此，其余职责处即形成为流程的入口，总结性的职责即为流程的出口； 在混合型的职责中，往往存在着几组相互衔接的职责，形成几组内部流程，每一条内部流程都存在着一个入口和出口。 （3） 去除职位之间的职责重叠，填补职责真空 在理清了职位在流程中的位置后，需要根据职位中的流程入口与出口，找到该职位在流程中的上游职位和下游职位，进一步对该职位与上游职位和下游职位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺两个方面的内容： 该职位与上、下游职位之间是否存在着“职责上的重叠”？ 该职位与上、下游职位之间是否存在着职责上的真空即

14、需要有人完成，而实际上两个职位都没有照顾到的职责？ 该职位与其他职位之间的错位即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位完成？对职位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开（见图6-17）：职责描述的常用动词1、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3、某项工作(上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参

15、与、推荐、计划、5、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作10、其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用编写规范1必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；2、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；3、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；4、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；5、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。