信息系统项目管理九大知识体系.docx

1、信息系统项目管理九大知识体系信息系统项目管理九大知识体系（总9页）本页促作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference oglyTiar21 year.March被拒绝的变更需求值骨理（挣值分析）家判断测议的缺陷修复更中请6.漿体变更控制:存在于项目中体个阶段，识别规划申请 训审审批 控3刘一记录输入工具与技术输岀瓦目管理计划1请的变更:作绩效信息1!议的预防措施 匕议的纠正措施 11议的缺陷修复J交付物貝目管理方法论项目管理信息系统 （PMIS）专家判断已批准的变更申请 被拒绝的变更申请 项目管理计划（更新）（4）项目范围说明书更新已批准的纠正措施已

2、批准的预防措施（7）已批准的缺陷修复 可交付物7、项目收尾：合同收尾（按合同对交付彳切进行验收）和管理收尾（文档、工具移交维护）。输入工具与技术输出项目苹程项目范囤说明书 项目管理讣划合同文件环境和组织1大1素 组织过程资产 工作绩效信息 可交付物（已批准的）项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品/服务或成果组织过程资产（已更新）项目启动步骤：1、制订项目苹程：2、制订初步的项目范鬧说明书。项目范围管理1、范围计划：2、范围定义：3工作分解结构：4.范围确认：5、范圏控制：1、范围管理计划编制:如何定义项II范川/制定详细的范囤说明书/编制WBS/

3、确认和控制项目范咏戌汁划是描进步形成丼种文档为将來项目决策提供基础.这些文档中包括用以衡量一个项目或项目 阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范闱计划过程的输出，项目组要制定一个范国说明W和范閑管理汁 划。范用包括：产品范围（需求分析）和项目范围:输入工具与技术输岀令目章程瓦目范围说明书（初步）1织过程资产f；境和组织因素瓦目管理计划专家判断（2）模板.表格和标准范围管理计划2、范围定义：范困定义是抬将项目主耍的可交付成果细分成较小的、51 的任务就是详细定义项目范鬧边界（应该做的和不需嬰做的匸作的分界纟左1易管理的组分。范悯定义垠重要：）输入丄具与技术输出组织过程资产项目章程项目范鬧说明书（初

4、步）（4） 项目范囤管理计划（5） 批准的变更申请产品分析可选方案识别 专家判断法项目干系人分析项目范碉说明书（详细）变更请求（3）项目管理计划（史新）3、创建工作分解结构:为项目搭建管理骨 作.工作分解结构（WBS）是面向可付物的项 低层次元素是能够被评估的、安排进度的衆的过程WBS包括了、T前已批准的项目范困说明书中的所有1：目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最 和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据c输入工具与技术输岀组织过程资产 项目范囤说明书 项目范管理计划（4）批准的变更申请WBS模板分解技术:如何分解1、 项目范田说明书（更新）2、 WBS和WBS字典3、

5、范围基线4、 范围管理计划（更新$5、 变更申请4、范围确认:项目干系人正式接受进过讨论的项目范用的过程项目范R确认贯穿项目的始终.需婆和项目干系人（尤其是关键T系人）进行确认范F01确认是匸作结果是否可接受/质虽控制是工作结果 是否符合质虽要求.输入工具与技术输出项目范围说明书（2）WBS和WBS字典 项目范管理计划可交付物检査1、 已接受的交付物2、 变更申请3、 建议的纠正措片5、范围控制:对项目范閑中存在戒潜在的变化采用正确的策略和方法处 理.厘，以书而的形式做过程控制的管输入丄具与技术输出1、 范围说明书2、 范围管理计划3、 WBS和WBS字典4、 绩效报告5、 工作绩效信息6、

6、批准的变更需求变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、 范围说明（新）2、 WBS和WBS字典（更新）3、 范由基线更新4、 变更申请5、 建议的纠正措施6、 组织过程资产（更新）7、 项目管理计划（更新）需求管理流程：1、制订需求管理汁划2.求得对需求的理解：3、求得对需求的承诺：4、管理需求变更：5、维护对需求的双向跟踪：6、识别项目L作与需求之间的不一致性。需求变更管理流程：1.受理变更申请：2、对变更进行审核：变更方案论证：4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批 准：5、实施变更：6、对变更的实施进行监控：7、对变更效果评估。项目时间管理:保证项目按时完成的管理过程.1、活动定义

7、：2、活动排序：3、活动资源估算：4.活动历时估算：5、制订进度计划：6、进度控 制：1、活动定义:为得到匸作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动.对这些活动的识别以及 归档（文档化）的过程就做活动的定义.输入丄具与技术输岀1、 组织和环境因素2、 组织的过程资产3、 项目范用说明书4、 WBSx WBS 字典5、 项目管理计划1、 分解2、 模板3、 滚动式规划4、 专家判断5、 规划组成部分动清单动清单展性 程碑消单3S和WBS字典（更新）2、活动排序：活动排序也称为匸作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出1、 活动清单2、 活动清单属性3、 项目范围

8、说明书4、 里程碑淸収1、 前导图法（pdm）2、 箭线图法（adm）3、 进度计划网络模板4、 确定依赖关系5、 提前、滞后1、 项目计划网络图2、 活动清单（更弟3、 活动清单属性（更新4、 项目管理计划（更新）5、 项目范困说明书（更新）6、 变更申请3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算（时间起止、资源虽）输入丄具与技术输出1、 组织和环境因素2、 组织的过程资产3、 活动清单4、 活动属性5、 资源可用性6、 项目管理计划专家判断法替换方案确定 公开的估算数据估算软件（5）自下而上的估算1、 活动资源需求2、 活动清单（更新）3、 活沖 匕沂4资源分解结构（RBS）5、 更新的资

9、源日历6、 变更请求4、活动历时估算。根据活动顺序.资源冲突的情况.进行项目时间估算。（需要考虑项目风险.做一些 预留）输入丄具与技术输岀1、活动清单:1、专家判断活动历时估算结果2、 活动清单屈性:3、 项目范用说明书：4、 项目成本估算5、 活动资源需求6、 资源日历：7、 组织的过程资产：8、 组织和环境因素:9、 风险记录2、 类比估算法3、 参数式估计4、 历时的三点侦留时间活动动淸单.（更新） 活动动淸单屈性（更新）5.制订进度计划:项目活动的开始和结束日期进度讣划在项目执行过程中，被不断更新.输入1：具与技术输出1、组织的过程资产：1、进度网络分析：1、项目进度计划：2、项目范围

10、说明书:2.关键路径法（CPM）：2、进度模型数据：3、活动清单3、进度压缩:3、进度基准；4、活动屈性：4、假设情景分圳4、资源需求更新：5.项目进度网络图：5、资源平衡：5、活动属性更新：6、活动资源要求：6、关键链:6.项目日历更新：7.资源日历：7、项目管理软件：7、请求的变更：8、 活动历时估算：9、 风险记录10、 约束条件8、 所采用的日历：9、 超前和滞后:10、 仿真（进度模型）：11、 计划评审技术（PERT）8、项目管理计划更髓6、进度控制:确定、T前的进度状况，并和汁划进度进行比较，对偏差采取必要的纠正描施.输入匸具与技术输出1、项目进度计划1、进展报告：K速度模型计划

11、（更新：2、进度基准2、进度更新控制系统：2、进度基准更新:3、绩效报告3、绩效测址：3、绩效报告：4、包批准的变更申14、 项目管理软件：5、 偏差分析：6、 计划比较甘特图:4、 变更申请：5、 建议的纠正措施：6、 组织过程资产：7、 活动清单（更新8、 活动清单属性（更新项目管理计划（更新:项目成本管理:项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的一系列管理工作.1、成本估算：2、成本预算；3、成本控制；1、成本估算:对完成项目各活动所需的并种资源成木做近似的估算.输入工具与技术输出优目萃程瓦目范围说明书 E目管理计划/BS/BS字典 f；境和组织因素 织过程资产1.类比估算法（自上而下

12、 法）:2、资源单价法（确 定资源费率）：3、 1下而上成本估算IT 料:4、 利用计算机工具（项目 管理软件）：5、 卖方投标分析：6、 意外爭件的估算（准备 金分析）:7、 质址成木：1、 项目成本估算结果2、 相关支持性细节丈件和鮎果3、 变更请求4、 成本管理计划（更新）2、成本预算:将成木估算分配到项目具体的匚作上，以确定给备项丄作/活动的成木定额.从而制定项目成 木的控制标准（成木基准汁划）：规定项目总:外成木的划分以及使用规则。输入工具与技术输出1、 项目范闌说明书；2、 WBS、WBS 字典：3、 活动成木估算：4、 活动成木估算的支持性细节：5、 项目管理计划:1成木总计2管

13、理储备3参数模型4支出的合理法原则-成本基准计划2、 项目资金需求3、 项目管理讣划（更新）4、 请求的变更3、成本控制:对实施过程中的实际成木和计划成木进行比较、检査、监督、引导和纠正，尽址是项目实际成木控制在 汁划和预算范鬧之内的管理活动过程。输入工具与技术输出1.成木基准：.2.项目资金需求：3.成木绩效报告：4.批准的变更申请：5.项目管理讣划1、 成木变更控制系统：2、 绩效测fit （挣值分析八3、 预测技术：4、 项目绩效评估（偏差、趋势、挣仇分析）：5、 计算机L：具（项目管理 软件八6、 偏差管理：1、 成木估算（更新）：2、 成木基线（更新）：3%完匸估算（预测完工）;4、

14、绩效衡虽：5s变更请求：6、 建议纠正措施：7.组织过程资产（更新）：&项目管理计划（更新）挣值骨理 EVM （Earned Value Management）四个关键值PV （Planned Value计划值）：成木估算部分的总价值：AC （actualcost实际成本）:在规定时间内.完成的成木总额：EV （Earned value挣值）实际完成匸作的预算价值，即到某一点已完成匸作应为的投入资金。ETC （EstimateTo Complete d.余1：作的成木估算）ETC=总的PV 已完成的EV； ETO剩余匸作的PVXCPI 最常用的尺度：CV （Cost Variance 成本偏垄

15、）:CV=EV-AC CV0 （成木节省）CV0 （超过进度）SV （成本节余）CPK （成本超支SPI （Schedule Performance Index 进度绩效指数）:SPI=EV/PVSPI （进度超前）SPK （进度滞后）一.项目质量管理:软件质量特性:功能度/可靠性/时间经济性/资源经济性/可维护性/可移槓性1.质量规划；2、质量保证；3.质最控制1、质址规划:识别和项目相关的质虽标准，并确定为满足这些标准而耍实施的措施两个要点：1）明确将采用 的质最标准2）明确质量目标.输入工具与技术输出1项目草程2项目管理计划3项目范困说明书4组织过程资产环境和组织因素1成木/效益分析2基

16、准分析：3实验设计质虽成木质童管理计划2质量度量指标3质量检査单过程改进计划项目管理计划（更新）2.质量保证:明确门贡虽标准和目标后，需要根据项目情况,严格实施规范和流程，保证达到目标质虽保证贯 穿项目始终，分为内部质虽保证（项目管理团队）和外部质址保证（客户或项目外人员）.输入工具与技术 输岀1质量管理计划2质抵度量指标3过程改进计划4工作绩效信息5变更请求6质量控制测量1质址il划编制的工具（成木/效益分 变更申请析.基准分析、实验设计.质虽成 建议的纠正措施木） 组织过程资产（更2质量审计 新3过程分析 项目管理计划（更4质址控制的I：具（检査、控制图、新）帕累托图、统计抽样、流程图、趋

17、势 分析）5基准分析3、质量控制:监视项目的具体结果，确定是否符合质虽标准，并如何去除和改进不符合结果的原因.输入匸具与技术输岀1质童管理计划2质度量指标3质量检査单4组织过程资产5工作绩效信息6已批准的变更请求7产品/服务和结果1.检査：2.控制图：3.帕累托图：4.统计抽样：5.流程图（鱼刺图）：6.因果图7.趋势分析：4建议的纠正措施2.建议的倾防措施3.请求的变更4.建议的缺陷修复5.已确认的缺陷修复6.项目管理计划（更新）7.质量控制质度量8、缺陷修复审查： ”、组织过程资产（见新）沢直方图10、散点图 兀西格玛管理 预防:保证过程中不出现错误）和检査（保证错误部落在客户于中特殊抽样

18、（结果合格或不合格）和变虽抽样（按虽度合格度的连续尺度衡虽所得结果）。 特殊原因（界常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范隔所界定的范用内，那么这个结果就是可接受的和控制界限（如果其 成果落入控制界限内那么该项目在控制之中）。人力资源管理：充分发挥项目团队（项目参与人、客户、其他人员）的作用1、人力资源计划编制：2、组建项目团队：3.项目团队建设：4、管理项目团队1、人力资源计划编制：确定项目中的角色.职责川汇报关系考虑项目进度.成本、质 W内索的相互 影响，还要考虑同类资源的竞争.设宜备选人员。输入工具与技术输出1活动资源估讣2环境和组织閃素 瓦目管理计划织结构图

19、和职位描述（层次 构图、矩阵图和文木格 式）人力资源模板人际网络4、组织理论：1危色和职责分配2项目的组织结构图3人员配备管理计划：2、组建项目团队：物色团队成员，并将符合要求的人员編入团队，同时将人力资源计划编制阶段确定 的角色连同匸作职责分配给他们.并明确成员之间的配合、汇报和从属关系。输入丄具与技术输岀1、 角色和职责2、 项目的组织结构图3、 人员配备管理计划4、 环境的和组织因素5、 组织过程资产1事先分派2谈判3采购4煽拟团队1项目人员分配2资源日历3人员配备管理计划（已更新4资源可用性3、项目团队建设:提高项目人员的技能、团队建设，提商团队整体1/i能力、凝聚力。输入工具与技术输

20、出攵目人员分配 、员配备管埋计划1、 一般管理技能2、 培训3、 团队建设活动4、 基木原则5、 同地办公（集中）6、 认可和奖励团队绩效评估（提烏人个技 能：提高团队能力:较低的员L 流动率）4、管理项目团队：銀踪团队和个人的绩效，发现并解决问題，管理冲突，协调变见。资源负荷：特定时 间内所需的说源数量（使资源得到充分利用）：资源平衡：延迟某项任务来解抉资源冲突的方法（使资源 达到有效利用）。输入丄具与技术输岀1项目人员分配2角色和职责3项目的纠 图4人员配备管理计划5绩效报告6组织过程资产观察和对话目绩效评估3冲突管理（问题解决、 妥协.求同存异.撤退、 强迫）4问题日志员配备管理汁划（更

21、新） 更请求织过程资产（更新）项目沟通管理：确保每个项目参与人都能认识到他们所参与的沟通对项目整体的影响.1、沟通计划编制：2、信息分发：3.绩效报告：4.项目干系人管理1、沟通计划编制：确认项目下系人的信息与沟通需求的过程。谁需要何种信息、何时需要、如何获取。输入匸具与技术输出1组织过程资产2项目草程1、 项目T系人分析2、 沟通需求分析沟通管理计划项目管理计划范围说明书3、沟通技术2.信息分发：已合适的方式、时间向项目T系人提供所需信息。输入工具与技术输出1匸作绩效信息2沟通管埋计划1、 沟通技术（正式沟通、 岸止式沟通）2、 仁息收集和检索系统3、 信息分发方法4、 取得的经验教训项目管

22、理计划（更新过程资产（更新）3.绩效报告（状态、进展报告）、：捜多 包含：范围、进度、成木和质“方術的信宦项目进展的基准数据并向项目干系人提供项目绩效数据。一般 息.有的还要求加入风险和采购信息。输入工具与技术输岀lx匸作绩效信息2、 项目管理计划3、 预测4、 已批准的变更请求5、 交付物1信息表示工具2绩效仁息收集和编辑 W评审会议lx绩效报告2、预测4：更新的项目管理计划5.建议的纠正措施6、 织过程资产4、项目干系人管理:满足信息需求者的问题，并解决项目干系人之间的问题。输入工具与技术输出1项目管埋计划2沟通管理计划3组织过程资产lx沟通方法2、问题日志问题解决更新的项目沟通管理汁划组

23、织i团队内沟通;K爭前准备2.确认需求3、阐述观点4.处理界议5、达成协议6、共同实施 把握项目沟通基本原则bl.沟通内外有别2.非正式沟通有利于关系融洽3.采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和 对方沟通：和对方上级沟通：和自己上级沟通：自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（査清冲突的具体原因.公平原则、选择处理的策略.尽量采用双贏原则）冲突的管理与防范（4亲自解决争端：2、鼓励坦率的估感表达：3、确立准则、职务示范和劝导：4、利用冲突的意识：5抑制和控制潜在冲突）项目风险管理：最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，最大化项目干系人的收益。1、风险管理计划编制：2.

24、风险识别：3.定性凤险分析：4、定量风险分析：5.风险应对计划编制： 6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制：输入工具与技术输出：K项目萃程2、 项目范困说明书3、 项目管理计划4、 组织过程资产5、 环境和组织因素计划会WBS 风险核对表 风险管理表格 风险数据库风险管理计划1、方法：2、角色和职责：3、倾算4、频度（制订时间 表）:5.风险类别：6、 风险概率和彩响力的定义：7、 概率及影响矩阵8、 已修订的项目干系人对风险 的容忍度：9、报告的格式：10、跟踪2.风险识别：识别和确认项目中的潜在风险：识别引起这些风险的主要因索：识别项目风险可能引起的 后果。输入工具与技术输出项目萃程：

25、项目范围说明书: 风险管理计划： 组织过程资产： 环境及组织因素1、 文档评审：2、 信息收集技术（头脑嚼 /delphK 访谈/SWOT 分析）;3、 检査表：4.仪役分析：5、图解技术（因果图、流程图和影像图）:1、 风险记录：2、 项目管理讣划（更新3.定性风险分析：考虑风险发生的H跌率，定性分析风险发生后对项目目标的彫响。输入工具与技术输岀1、风険管理计划2.组织过程资 产：3、匸作绩效信息4、项目范围 说明书5.风险记录Q险概率及影响评估：2概率影响矩阵3、险数据质虽评估：风险种类风险紧急度评估lx风险记录（新）4、定量风险分析：不确定怙况下的B1险虽化分析。输入工具与技术输出1、

26、项目范围说明书2、 项目管理计划3、 风险管理计划4、 组织対产5、 风险记录1.数据收集和表示技术风险信息访谈概率分布专家判 断2.定虽:风险分析和建模技术灵敏度分析期壑货币价伉分析（EMV）决策树分析建模和仿真险记录（更新）5、风险应对计划編制：应对每一个风险的措施、责任人等c输入工具与技术险管理计划：风险记录K负面风险（威胁）的应对策略（避 免、转移.减轻）2、正而风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）3x同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略风险记录（新）与风险相关的合同协议6、风险监控、跟踪:在项目的整个生命期内，监视残余风险识别新的风险执行降低风险计划以及 评价这些工作的

27、有效性。输入工具与技术风险管理计划 风险记录 工作绩效信息 批准的变更请求1、风险评估2.风险审计与定期的 风险评估：3.差异和趋势分析：4、技术的绩效评估:5、预留管理K建议的纠正措施：2.变更申请：3.风险记录（新）:4.组织过程资产（新）:项目采购管理：项目团队外部购买所能服务.产品的过程。1、采购计划編制：2、編制合同；3、招标：4、供方选择：5.合同管理：6、合同收尾1、采购计划编制：输入工具与技术输出药目苹程：攵目范围说明书:H目管理计划:】作分解结构和字典： f；境因素和组织因素: 1织过程资产：1险记录1自制/外购分析：2专家判断F同类型E购管理计划： 匸作说明书（SOW） 扌制/外购决定：瓦目管理计划（新）2.编制合同（采购计划）:输入匸具与技术输出:购管理汁划：作说明书（SOW）目管理讣划: 制/外购决定1标准表格2专家判断1、 采购文档：2、 评估标准：3、 I：作说明书（新）3、招标输入丄具与技术输出采购文档:2、组织过程资产1、 投标人会议：2、 广告K合同卖方淸单：2、采购文件包:3.建议书4、供方选择输入匸具与技术输出g议书:2、评估标准:3、组织过程资产4 风险数据库:5风险相关的介同协议6合 格卖方清单：7采购文件包1、 加权系统：2、