1、央企市营试验央企市营央企“市营”试验央企市营 “我的性格是不伤害别人”,性格平和的宋志平,说话时语速平缓,语气温和。身兼两家央企(中国建筑材料集团和中国医药集团)董事长之职,麾下管理资产超过3000亿元的宋志平,在接受财经国家周刊采访时,完全没有记者想象中的霸气。 2009年,建材集团董事长宋志平受命兼任国药集团董事长,此后仅用2年多时间,就将国药集团的销售额从400多亿元做到了1250亿元。2012年,国药集团销售额计划达到1600亿元,成为中国医药行业的领军者,并成功进入世界500强。 早年长达10年的销售历炼,留给宋志平的是温和、包容的性格。他相信,温和也是一种力量,借助这种力量,他重组
2、了地方医药流通领域的民营企业,并在企业中推行“央企市营”和企业间互利共赢、包容成长的理念。 上世纪90年代,中国医药流通体制发生了重大变化,国药集团所从事的国家计划经济时期,全国药品计划调拨业务取消了,所属的省级商业、工业企业纷纷下放地方或改制,留给母公司的几乎是一个“空壳”。没有稳定的客户群,也没有成规模的生产基地,国药集团的经营陷入了困境。 正因如此,国药集团较早走上了一条国有资产资本化和股权多元化的发展道路。他们首先对流通业务板块进行改制,引入战略投资者民营企业上海复星医药,成立了国药控股股份有限公司(下称“国药控股”),并于2009年在香港H股整体上市。 “央企的实力加上民企的活力等于
3、企业的竞争力。”在央企和民企的合作中,宋志平探索出一个超越所有制的公式。 自2009年开始掌舵中国医药集团,宋志平带领集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组,新集团成为中央企业的医药健康产业平台。 外界认为,在上一轮的并购中,国药集团把并购重点放在了基层医药资源上,因此被业内认为是只注重面上的覆盖,而不重视兼并重组的资产是否优质,然而,宋志平的想法是,在严格遵守聚焦主业、量入为出原则的同时,把并购重点放在基层医药资源上,是想通过网络下沉,使药品服务和配送体系延伸到广大县、乡镇基层医疗机构,这会更好地配合国家基本药物制度的推行。 除了工作
4、,他喜欢读书和思考。他涉猎广泛,包括政治、经济、历史等等,但最爱读的还是各类人物传记,美国商界传奇人物亚科卡就是他的偶像。 亚科卡曾受雇于福特公司,被福特二世无故解雇,饱受屈辱,后来成为克莱斯勒总裁,将该公司从死亡边缘拯救出来。“他有一种反败为胜的精神,能够克服重重困难,我觉得这是一种一往无前的英雄主义。” 他认为,真正的企业家应把经营企业作为自己的终身职业,并充满职业精神。中国应该有英雄的企业和企业家,社会应把真正的企业家视作英雄,给他们足够的尊重和地位。 在宋志平看来,要成为全球最大的公司,最重要的是企业要有“思想”。这些年来,在繁忙的工作之余,他从未间断过阅读和思考,并常常把中西方不同文
5、化,不同企业家的成长、性格、经历进行比较,从不同企业家的身上学习到如何成功管理一个企业系统,最后形成自己的“格子理论”,即专业化的分工管理。 同时,他从稻盛和夫身上悟出了东方思想与现代社会和现代系统经济、现代企业管理的理论并不相悖,东方思想也能做出大企业。 央企市营 上世纪90年代,中国医药集团的日子并不好过,没有稳定的客户群,也没有成规模的自营业务,再加上资金匮乏等棘手问题,经营深陷困境。为此,中国医药集团率先改制,成为最大的医药流通业务板块。 2009年宋志平上任董事长,带领董事会积极推动国药控股香港上市,之后带领中国医药集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人
6、员服务总公司等四家央企的重组。 中国医药集团3年前销售额400多亿元,2011年实现营业收入超1250亿元,其中工业销售规模超100亿元。中国医药集团已成为中国规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团。在完全竞争领域,中国医药集团正在善用资本的手段,利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。 财经国家周刊:3年的时间,从销售额400多亿元到1250亿元,国药为什么发展得这么快? 宋志平:实际上,现在的央企和传统的国企不同。有人怀疑,中国医药集团发展得这么快,是不是有垄断和非市场化的因素?我可以坦率地说:没有。 国药之所以发展得这么快,是因为市场化运作。在中国,医药市场是开放、充分竞争的领域。 刚
7、成立时,中国医药集团规模很小,销售收入只有几十亿元,这几年做强做大靠的是完全市场化:制定清晰的战略,做世界一流的医药健康产业集团;利用联合重组等市场化手段进行成长;遵循市场规律管理整合和技术创新,抓住市场机会迅速发展。 财经国家周刊:您提出的“央企市营”是一个什么样的概念? 宋志平:就是中央企业市场化经营。中国医药集团和中国建材集团都是央企市营的典范。目前,国资委管理的117家央企,真正实施国家定价的企业只有十几家,其它上百家企业都处在竞争中。 从国际竞争看,我们急需打造大企业参与国际竞争。但由于历史原因,中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的;在人才上,中国医药集团的干部都是以前负责全行业管
8、理的干部,他们会从全行业角度、全国或全球布局来看问题。这些都是央企的长处,是几十年的积淀形成的,也是央企的核心专长和软实力。 央企市营有五层含义:一是国家财政控股、多元化的产权结构。近几年,中国医药集团引入了大量的社会资本,国有资本只占了40%,社会投资和股民差不多占了60%。 二是规范的公司治理,公司治理的核心是董事会。中国医药集团9名董事里,有6名是外部董事,内部董事只有3名。在6名外部董事中,有3名是社会精英人士,而不是来自国资委,这样就使决策进一步社会化、公开化。 第三是职业经理人制度。这一点特别重要,国药的职业经理人一部分是自己培养,一部分来自社会招聘,还有一部分来源于我们重组联合企
9、业中的优秀民营企业家。国药网的建成绝大部分是吸纳了地方的民营医药公司,让他们保留部分股权,并完成职业身份的转化,成为职业经理人。 第四,内部机制要市场化。能上能下、能多能少、能进能出。 第五,按市场化规则来运行企业,与民营企业、外资企业同台竞争。 财经国家周刊:国企与民企如何同台竞争? 宋志平:央企和民营企业是互补的,央企离不开民营企业,任何大型企业都有无数民营企业做外包,我们共同在一个产业链里,现在又高度融合,央企有硬实力和软实力,但民企有活力,民企的创新思想、奋斗精神值得央企学习,所以我认为,央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。 这一点在中国医药集团就能看到。国药控股这家公司就是当年
10、与民企复星集团合作的。当年如果国药没有和复星合作,也不会有今天的国药控股。复星与中国医药集团的合作,使双方都得到了很好的发展,公司在香港上市募集资金后,又建起了全国医药网。现在,我们开公司全体大会时,往下一看,原来的竞争者,现在都成了我们的管理人员,他们拥有股权,同时又是公司的职业经理人。 延长产业链 中国医药市场的两个显著特点是“高速增长”和“高度分散”。早在2000年,位列中国医药市场排名第二的国药集团市场占有率仅为4%,为此,国药集团率先开始了医药行业的兼并重组。 重组后,按照中国医药集团“以贸做大、以工做强、以科做优”的战略,全力推进集团五大平台现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技
11、创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的建设,依托集团五大平台协同运作,促进集团十一个核心业务医药现代物流分销、医药零售、生物制品、化学制药、现代中药、诊断试剂与化学试剂、科学仪器与医疗器械、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业的全面发展,构成了一个完整的中央企业医药健康产业平台,实现了规模效益,推动业绩高速增长。 财经国家周刊:您当初接手中国医药集团时,如何在原有产业链的基础上进行布局的?目前,国药已经构建了完整的产业链,那么,下一步的战略方向是什么? 宋志平:我经常说,我对国药集团的最大贡献是在原有产业链的基础上增加
12、了“健康”二字,即医药健康产业,这样可以为公司未来的业务打开一个更广阔的前景。下一步,我们将打造中国医药健康产业具有竞争力的、医药行业的领军企业或领导者。这是我们的战略目标。 在考虑集团战略时,我们把科技创新放在首位。另外,国药集团要向两个方向推动中国医药行业的结构性调整:一是技术升级,二是联合重组、增加行业的集中度,打造中国的巨无霸企业。中国医药集团要尽快发展成为收入3000亿元人民币,差不多500-600亿美元的销售收入,接近全球医药企业排名第三位的企业。 财经国家周刊:目前国药集团的全产业链已成雏形,但几大业务板块里,彼此间是什么样的关系? 宋志平:目前,中国医药集团以贸做大,是因为物流
13、是集团的强项,去年集团1250亿的收入,约1100亿来自贸易,它可以带动工业的发展;以工做优,就是让工业产品出效益。贸易营业额大,收入稳定,但利润薄,而工业品的利润多一些,以工做优是利润指标做优;以科做强是提升企业核心竞争力。这三个业务板块中,每一个部分在大的系统里都是独立的,同时在集团内部又互相协同。 财经国家周刊:三个业务板块中,哪一个让你欣慰,哪一个还不满意? 宋志平:物流板块做得很好,这几年的发展势如破竹;过去工业一直是短板,我们用三年左右的时间迅速赶上了,今后,工业板块还要加强;科研板块有非常好的基础,但科研怎么和系统内的大企业联系起来,更好地为国家医药的高端前瞻性地做些大事情是我们
14、要突破的地方。 医改机遇 在新一轮医改中,药物招标制度给大企业带来了更多的机遇;同时,随着医改进入深水区,公立医院改革的试点工作已在全国多个省市推广。 国务院办公厅日前印发了“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案,提出大力发展非公立医疗机构,鼓励有实力的社会力量以及境外投资者办医疗机构。在该规划公布前,国药集团已经在与地方政府谈合作建医院事宜。 在宋志平掌舵国药集团期间,在延伸产业链的同时,抓住了每一个市场机遇,如健康产业、养老产业和投资建医院,这些都为国药集团扩大了盈利空间。 财经国家周刊:在做董事长的三年多时间里,您是如何打造出公司目前的战略框架? 宋志平:三年前我来国药做董事长
15、比较偶然。刚来时,我还不清楚中国医药集团是个怎样的公司,在集团做了50多次调研。现在我们把四家央企整合到一起,从过去以医药贸易为主的企业,变成了一个包括医药贸易、医药制造和医药科研的综合性集团,这样才可能打造世界一流的医药集团。 现在,我们打算投资一家医院,这家医院不是央企下属的医院,而是央企用企业运作的方法来经营的医院,像台湾长庚医院一样,在即将到来的公立医院改革中起到鲶鱼效应。 财经国家周刊:投资一家医院是否会给公司带来经济效益? 宋志平:坦率地说,医院是个公益事业。台湾的长庚医院,在整个台湾的医改过程中起到了非常重要的作用,我们也是受长庚医院的启发,希望用企业运作的方式来运作一家医院,提高效益,提供更好的服务。世界上最好的组织是企业,企业化运作能使它效益更大化,使服务更好。 具体的做法是与地方政府合作,目前地方有很多经营不善的医院,他们也希望引入专业化管理;同时,我们也希望能和长庚医院等有着先进管理经验的医院合作,引入先进的管理理念。现在,我们正在做前期工作,打算先试点,然后逐渐推广。 此外,我们也希望将来涉足养老事业,做一个大型养老院试点,从医药产业发展出来,又与医药产业相关。 医院和养老院我们都会先做一个模型,成功后再迅速复制,有一个就可以迅速做100个,但第一个很难,要把运行模式、商业模式彻底搞清楚。
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