央企市营试验央企市营.docx

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央企市营试验央企市营

[央企“市营”试验]央企市营

“我的性格是不伤害别人”，性格平和的宋志平，说话时语速平缓，语气温和。

身兼两家央企（中国建筑材料集团和中国医药集团）董事长之职，麾下管理资产超过3000亿元的宋志平，在接受《财经国家周刊》采访时，完全没有记者想象中的霸气。

2009年，建材集团董事长宋志平受命兼任国药集团董事长，此后仅用2年多时间，就将国药集团的销售额从400多亿元做到了1250亿元。

2012年，国药集团销售额计划达到1600亿元，成为中国医药行业的领军者，并成功进入世界500强。

早年长达10年的销售历炼，留给宋志平的是温和、包容的性格。

他相信，温和也是一种力量，借助这种力量，他重组了地方医药流通领域的民营企业，并在企业中推行“央企市营”和企业间互利共赢、包容成长的理念。

上世纪90年代，中国医药流通体制发生了重大变化，国药集团所从事的国家计划经济时期，全国药品计划调拨业务取消了，所属的省级商业、工业企业纷纷下放地方或改制，留给母公司的几乎是一个“空壳”。

没有稳定的客户群，也没有成规模的生产基地，国药集团的经营陷入了困境。

正因如此，国药集团较早走上了一条国有资产资本化和股权多元化的发展道路。

他们首先对流通业务板块进行改制，引入战略投资者――民营企业上海复星医药，成立了国药控股股份有限公司（下称“国药控股”），并于2009年在香港H股整体上市。

“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。

”在央企和民企的合作中，宋志平探索出一个超越所有制的公式。

自2009年开始掌舵中国医药集团，宋志平带领集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组，新集团成为中央企业的医药健康产业平台。

外界认为，在上一轮的并购中，国药集团把并购重点放在了基层医药资源上，因此被业内认为是只注重面上的覆盖，而不重视兼并重组的资产是否优质，然而，宋志平的想法是，在严格遵守聚焦主业、量入为出原则的同时，把并购重点放在基层医药资源上，是想通过网络下沉，使药品服务和配送体系延伸到广大县、乡镇基层医疗机构，这会更好地配合国家基本药物制度的推行。

除了工作，他喜欢读书和思考。

他涉猎广泛，包括政治、经济、历史等等，但最爱读的还是各类人物传记，美国商界传奇人物亚科卡就是他的偶像。

亚科卡曾受雇于福特公司，被福特二世无故解雇，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒总裁，将该公司从死亡边缘拯救出来。

“他有一种反败为胜的精神，能够克服重重困难，我觉得这是一种一往无前的英雄主义。

”

他认为，真正的企业家应把经营企业作为自己的终身职业，并充满职业精神。

中国应该有英雄的企业和企业家，社会应把真正的企业家视作英雄，给他们足够的尊重和地位。

在宋志平看来，要成为全球最大的公司，最重要的是企业要有“思想”。

这些年来，在繁忙的工作之余，他从未间断过阅读和思考，并常常把中西方不同文化，不同企业家的成长、性格、经历进行比较，从不同企业家的身上学习到如何成功管理一个企业系统，最后形成自己的“格子理论”，即专业化的分工管理。

同时，他从稻盛和夫身上悟出了东方思想与现代社会和现代系统经济、现代企业管理的理论并不相悖，东方思想也能做出大企业。

央企市营

上世纪90年代，中国医药集团的日子并不好过，没有稳定的客户群，也没有成规模的自营业务，再加上资金匮乏等棘手问题，经营深陷困境。

为此，中国医药集团率先改制，成为最大的医药流通业务板块。

2009年宋志平上任董事长，带领董事会积极推动国药控股香港上市，之后带领中国医药集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组。

中国医药集团3年前销售额400多亿元，2011年实现营业收入超1250亿元，其中工业销售规模超100亿元。

中国医药集团已成为中国规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团。

在完全竞争领域，中国医药集团正在善用资本的手段，利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。

《财经国家周刊》：

3年的时间，从销售额400多亿元到1250亿元，国药为什么发展得这么快？

宋志平：

实际上，现在的央企和传统的国企不同。

有人怀疑，中国医药集团发展得这么快，是不是有垄断和非市场化的因素？

我可以坦率地说：

没有。

国药之所以发展得这么快，是因为市场化运作。

在中国，医药市场是开放、充分竞争的领域。

刚成立时，中国医药集团规模很小，销售收入只有几十亿元，这几年做强做大靠的是完全市场化：

制定清晰的战略，做世界一流的医药健康产业集团；利用联合重组等市场化手段进行成长；遵循市场规律管理整合和技术创新，抓住市场机会迅速发展。

《财经国家周刊》：

您提出的“央企市营”是一个什么样的概念？

宋志平：

就是中央企业市场化经营。

中国医药集团和中国建材集团都是央企市营的典范。

目前，国资委管理的117家央企，真正实施国家定价的企业只有十几家，其它上百家企业都处在竞争中。

从国际竞争看，我们急需打造大企业参与国际竞争。

但由于历史原因，中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的；在人才上，中国医药集团的干部都是以前负责全行业管理的干部，他们会从全行业角度、全国或全球布局来看问题。

这些都是央企的长处，是几十年的积淀形成的，也是央企的核心专长和软实力。

央企市营有五层含义：

一是国家财政控股、多元化的产权结构。

近几年，中国医药集团引入了大量的社会资本，国有资本只占了40%，社会投资和股民差不多占了60%。

二是规范的公司治理，公司治理的核心是董事会。

中国医药集团9名董事里，有6名是外部董事，内部董事只有3名。

在6名外部董事中，有3名是社会精英人士，而不是来自国资委，这样就使决策进一步社会化、公开化。

第三是职业经理人制度。

这一点特别重要，国药的职业经理人一部分是自己培养，一部分来自社会招聘，还有一部分来源于我们重组联合企业中的优秀民营企业家。

国药网的建成绝大部分是吸纳了地方的民营医药公司，让他们保留部分股权，并完成职业身份的转化，成为职业经理人。

第四，内部机制要市场化。

能上能下、能多能少、能进能出。

第五，按市场化规则来运行企业，与民营企业、外资企业同台竞争。

《财经国家周刊》：

国企与民企如何同台竞争？

宋志平：

央企和民营企业是互补的，央企离不开民营企业，任何大型企业都有无数民营企业做外包，我们共同在一个产业链里，现在又高度融合，央企有硬实力和软实力，但民企有活力，民企的创新思想、奋斗精神值得央企学习，所以我认为，央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。

这一点在中国医药集团就能看到。

国药控股这家公司就是当年与民企复星集团合作的。

当年如果国药没有和复星合作，也不会有今天的国药控股。

复星与中国医药集团的合作，使双方都得到了很好的发展，公司在香港上市募集资金后，又建起了全国医药网。

现在，我们开公司全体大会时，往下一看，原来的竞争者，现在都成了我们的管理人员，他们拥有股权，同时又是公司的职业经理人。

延长产业链

中国医药市场的两个显著特点是“高速增长”和“高度分散”。

早在2000年，位列中国医药市场排名第二的国药集团市场占有率仅为4%，为此，国药集团率先开始了医药行业的兼并重组。

重组后，按照中国医药集团“以贸做大、以工做强、以科做优”的战略,全力推进集团五大平台―现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的建设，依托集团五大平台协同运作，促进集团十一个核心业务―医药现代物流分销、医药零售、生物制品、化学制药、现代中药、诊断试剂与化学试剂、科学仪器与医疗器械、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业的全面发展，构成了一个完整的中央企业医药健康产业平台，实现了规模效益，推动业绩高速增长。

《财经国家周刊》：

您当初接手中国医药集团时，如何在原有产业链的基础上进行布局的？

目前，国药已经构建了完整的产业链，那么，下一步的战略方向是什么？

宋志平：

我经常说，我对国药集团的最大贡献是在原有产业链的基础上增加了“健康”二字，即医药健康产业，这样可以为公司未来的业务打开一个更广阔的前景。

下一步，我们将打造中国医药健康产业具有竞争力的、医药行业的领军企业或领导者。

这是我们的战略目标。

在考虑集团战略时，我们把科技创新放在首位。

另外，国药集团要向两个方向推动中国医药行业的结构性调整：

一是技术升级，二是联合重组、增加行业的集中度，打造中国的巨无霸企业。

中国医药集团要尽快发展成为收入3000亿元人民币，差不多500-600亿美元的销售收入，接近全球医药企业排名第三位的企业。

《财经国家周刊》：

目前国药集团的全产业链已成雏形，但几大业务板块里，彼此间是什么样的关系？

宋志平：

目前，中国医药集团以贸做大，是因为物流是集团的强项，去年集团1250亿的收入，约1100亿来自贸易，它可以带动工业的发展；以工做优，就是让工业产品出效益。

贸易营业额大，收入稳定，但利润薄，而工业品的利润多一些，以工做优是利润指标做优；以科做强是提升企业核心竞争力。

这三个业务板块中，每一个部分在大的系统里都是独立的，同时在集团内部又互相协同。

《财经国家周刊》：

三个业务板块中，哪一个让你欣慰，哪一个还不满意？

宋志平：

物流板块做得很好，这几年的发展势如破竹；过去工业一直是短板，我们用三年左右的时间迅速赶上了，今后，工业板块还要加强；科研板块有非常好的基础，但科研怎么和系统内的大企业联系起来，更好地为国家医药的高端前瞻性地做些大事情是我们要突破的地方。

医改机遇

在新一轮医改中，药物招标制度给大企业带来了更多的机遇；同时，随着医改进入深水区，公立医院改革的试点工作已在全国多个省市推广。

国务院办公厅日前印发了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，提出大力发展非公立医疗机构，鼓励有实力的社会力量以及境外投资者办医疗机构。

在该规划公布前，国药集团已经在与地方政府谈合作建医院事宜。

在宋志平掌舵国药集团期间，在延伸产业链的同时，抓住了每一个市场机遇，如健康产业、养老产业和投资建医院，这些都为国药集团扩大了盈利空间。

《财经国家周刊》：

在做董事长的三年多时间里，您是如何打造出公司目前的战略框架？

宋志平：

三年前我来国药做董事长比较偶然。

刚来时，我还不清楚中国医药集团是个怎样的公司，在集团做了50多次调研。

现在我们把四家央企整合到一起，从过去以医药贸易为主的企业，变成了一个包括医药贸易、医药制造和医药科研的综合性集团，这样才可能打造世界一流的医药集团。

现在，我们打算投资一家医院，这家医院不是央企下属的医院，而是央企用企业运作的方法来经营的医院，像台湾长庚医院一样，在即将到来的公立医院改革中起到鲶鱼效应。

《财经国家周刊》：

投资一家医院是否会给公司带来经济效益？

宋志平：

坦率地说，医院是个公益事业。

台湾的长庚医院，在整个台湾的医改过程中起到了非常重要的作用，我们也是受长庚医院的启发，希望用企业运作的方式来运作一家医院，提高效益，提供更好的服务。

世界上最好的组织是企业，企业化运作能使它效益更大化，使服务更好。

具体的做法是与地方政府合作，目前地方有很多经营不善的医院，他们也希望引入专业化管理；同时，我们也希望能和长庚医院等有着先进管理经验的医院合作，引入先进的管理理念。

现在，我们正在做前期工作，打算先试点，然后逐渐推广。

此外，我们也希望将来涉足养老事业，做一个大型养老院试点，从医药产业发展出来，又与医药产业相关。

医院和养老院我们都会先做一个模型，成功后再迅速复制，有一个就可以迅速做100个，但第一个很难，要把运行模式、商业模式彻底搞清楚。