《制造行业薪酬绩效问题答疑》.docx

1、制造行业薪酬绩效问题答疑制造行业薪酬绩效问题答疑 一、 味精制造业，实行的是百分考核制，那么在各岗位上，如何设置百分权重？基准分为100 分，如何在各岗位间拉开差距？所得百分是和报酬密切相关的，如何公平公正的奖罚分值？总体设置来说，如何进一步规划，如果各岗位的报酬不是固定的，是根据总体考核和百分考核来确定一个车间及员工报酬的话，如何做？也就是说，总体考核由公司作，考核出一个车间应得的工资总额，然后分配给车间进行合理分配，则车间根据百分总额，计算出分值，按每个人的分值计算出每报酬，问题在于员工本人的基准分值在设置时就要公平合理，否则,起到的是负面影响，这里关键的问题是车间内的每个员工基数分值如何

2、设置才好，既能促进工作，又能使绝大部分员工满意。等待解决,给一个详细的规划步骤或设置方案,谢谢！ ：大家先看一下问题，由于我们的群友在表达问题的时候往往没有经过整理，所以阅读起来有时候会有些困难。所以，如果以后大家要提问题，请先自己整理好。因为，在理清问题的同时，你基本上就得到了一半的答案。我们开始回答。 问题 1：百分考核制，那么在各岗位上，如何设置百分权重？ 这一问题实际上是讲考核项或考核指标的权重设置问题，这种权重的设置通常有两种方式，一是百分比权重，一是绝对分值权重。两种权重的区别在于： 百分比权重是针对各项指标分配的百分比，合计起来一定等于100%，例如，有 5 项指标，分别赋予权重

3、20%、10%、20%、25%、25%。 绝对分值权重，则是指针对每项考核指标给出绝对分值，例如某项指标完成的最优则给予10 分，完成的次优则给予7 分，基本完成给5 分，延后完成给2 分等。 但不论是什么样的权重，其实反映的都是各项指标的重要程度。所以在设置权重上有这样的几个原则： 1、越重要的指标权重应当越大 2、最小的权重不宜太小，否则就会失去激励作用，一般的，我们建议不要少于 5% 3、公司目标重于部门目标； 4、部门目标重于岗位目标； 5、设置依据是目标的重要性而非工作量； 6、政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大； 从上面的原则可以看出，权重的设置是根据重要性判断的，是定性转

4、为定量的工具，因此通常的方 法是专家判断法。也就是说考核人或指标指定人，一般是上级，根据经验和自己的判断分别给出权重。 在实际操作中，往往是这样的步骤： 先将各考核项按重要性排序，排完后，从最高的一个或最低的一个开始赋予权重，然后两两比较，直至全部赋完权重。然后再进行平衡和调整。 但这样的操作存在一个问题，会跟随管理者的好恶和价值排序的不同，造成同样的指标在不同岗位身上权重不同，会造成各部门之间、各岗位之间的平衡问题。也就是大家所说的公平性问题。公平性问题的解决，首先需要大家认识到，权重分配不是完全的数学问题，完全的公平与合适是不存在的，但只要遵循我们在前面提到的原则，还是能够保证基本合理的。

5、同时，需要人力资源部门制定统一的规则，例如将指标分类，对每一类指标分别给出权重上下限。或者对重要的指标干脆直接规定权重。或者是，建立起关键指标库，对关键指标直接给定权重或权重范围，完全数学量化的方法有，但不适于我们的考核，例如层次分析法，HR 部门应当是企业的战略合作伙伴，因此对业务流程的了解是必须而且应该的，所以，我们不应该追求绝对的量化和科学化。 问题 2：基准分为100 分，如何在各岗位间拉开差距？ 差距的拉开实际上取决于几个方面，例如指标设置、考核人的风格习惯、是否有完整的数据收集系统等等。但关键的不是拉开差距，而是考核是否公正、合理、是否达到了考核的目的，如果仅仅为了拉开差距的话采用

6、最简单的强制分布也就可以了。所以，我们HR 们更应该注意的是，指标应该如何设置，如何收集考核数据，就像这位群友所说的那样，考核结果最好是拿数据说话，但并非所有工作都能量化，而且量化了也并非就一定是好的指标。例如，一个客服人员，应当考核她的不是铃声响了几下就接电话，也不是用了几秒钟就处理完一个电话，而是要考核她接电话的态度、处理的方式、是否按照流程或者规定。是否给客户以良好的感受，不能量化的工作有很多。（有群友问360 度考核如何？回复：360 度评价不能代替考核，360 度适用于软性的考核，但试图以360 度完全代替考核则有很多限制，尤其是在中国，很多时候这种考核会沦为大家走形式。） 问题 3

7、：车间内的每个员工基数分值如何设置才好，既能促进工作，又能使绝大部分员工满意？ 这个问题的描述实际上不是很清楚，但我们根据理解可以推断出，提问者实际上是这样的一种考核分配模式： 1、根据公司对车间的考核，核定车间工资总额，这种总额的核定一般有两种方法，一是根据产量计算计件工资，如每吨多少钱。另外一种是车间额定工资总额考核系数。提问者的问题实际上是在问核定的总额车间如何分配到个人。一般的情况下，分配到个人的时候有两个依据，而非提问者所说的分值一个依据。这两个依据是：岗位的价值贡献和岗位实际工作表现。也即是说，应该拿多少和实际拿多少的区别。一个常用的方法是这样的： 个人工资基数考核分数 实发工资=

8、车间总额工资 个人工资基数考核分数 实际工作表现我们用考核来解决，关键问题是岗位的价值贡献如何确定。 一个常用的方式是岗位价值评估。根据岗位评估结果来确定其价值贡献。确定其基数。 另外一个方式，是设定技术等级，根据技术等级核定价值贡献。也可以通过市场数据来设定， 但这需要较多的薪酬数据来支撑。最简单的办法，是所有人考核工资都一样，例如都是500 元，最后根据考核分拿钱，但这种方法只适用于工人岗位之间差别不大，或者是刚刚开始进 行考核，大家还没有适应的时候。关于这个问题的回答，暂?毕鹊秸饫铮 恢 捞岢鑫侍獾? 群友是否明了？大家可以发言来一起讨论一下。关于办公人员和财务人员的薪酬如何确定， 其实

9、并不比工人更复杂，基本思路是一样的，但岗位价值评估的工具有所不同，其薪酬结构也不一样。 （分享中临时提问：1 行政、人事、财务这些职能部门的考核怎样进行更合理？回复：职能人员的考核是绩效管理的难题。一般的来说，存在价值难衡量、指标难量化、考核难精确、过程难把握、结果难应用等五难。所以，职能人员的考核与有非常直观的量化指标的如生 产、销售人员不同，对职能人员的考核，我们建议从两个方面来进行，即KPI+工作任务考核。之所以要进行KPI 考核，是为了使考核不偏离方向，避免考核指标平庸化，能够真正考核到职能部门的核心价值，我们知道，职能部门的设立一定是有其目的的，也就是说，离开他们肯定是不行的，那么，

10、职能部门设立的根本目的，也就是这个部门对企业的核心价值，KPI 的考核必须针对核心价值，所以不可能很多，那么，我们来分析一下，大家认为在你的企业中人资部门的核心价值是什么？指标的多少不关键，但一般在58 项左右合适，按照波特的价值链的说法，职能部门应当是为企业创造边际利润的，也就是说，职能部门是提高企业运营效率的，以HR 部门为例，其实最核心的价值点在于： HR 部门能够通过各种手段，帮助企业的人均劳效的提升的，换句话说，当你的企业能够人均创造的收益比同行强的时候，你的企业就拥有了竞争优势，所以，我们的方向就很明确了。人均收入、人均利润、人工成本占比、百元人工成本收入等等，指标的选择根据数据的

11、可获得性进行，但只要方向明确了，指标尽可以选择和设计。 2 怎么样让员工知道薪酬设计的公平性？ 回复：设计的公平性，你指的是薪酬设计的公平性吗？如果是薪酬的公平性，那么一般来讲，其实是个人感受，也就是说个人对自己付出和回报的一种判断，所以，薪酬的公平性更多的是依靠设计过程的公开、透明、员工充分参与和规则一致来保证的，例如，岗位价值评估，最好就要各方员工代表来参加，而所有薪酬项目和薪酬水平的设置，一定要有出处和依据。例如，假如我们设置驻外补贴，那么，设计多少钱合适？是各地不同还是都一样？我们就需要给出设计依据，例如各地的生活物价水平、平均收入差距等等。对薪酬设计而言，公平感比公平本身更重要） 二

12、、如何进行薪酬设计提高基层管理者的积极性？ 背景介绍：我司是一家生产石英晶体元器件的民营企业，公司成立已有十年时间，目前生产类员 工采用的是计件工资制，基层管理员采用的是基本工资（由所带班组计件员工的平均工资求得）加 绩效工资的方式； 问题1、此种工资模式经常会出现普通员工的工资比其所在组的组长，甚至比所在班的班长的工资还高，造成从普通员工提班组长时，员工不情愿从事。 从问题背景的描述看，现在的主要问题是普通员工的收入经常比管理者高，如果仅仅是个别特别优秀的普通员工比管理者收入高，是正常的体系和收入关系，但管理者的工资一般要高于平均工资，由于问题?忻挥兴得骰 愎芾碓钡募适侨绾稳范模 用枋鲋芯

13、鱿制胀惫茸槌虬喑叩那榭隹矗 氏匀徽急确浅。 冶裙思萍 手 涞牟畋鹨 芏啵 杂诨 愎芾碚叨 裕 涔实娜范话阌辛街址绞剑? 一种是固定基本工资+绩效工资（根据业绩考核）， 另外一种是基本工资+计件工资+管理者补贴，这里的计件工资一般是用班组的产量班长的计件定额， 班长的计件定额一般会低于一般员工的计件定额水平，采取计件工资的平均数是不太合适的，所以，建议问题的解决从两个方面考虑： 一是班长的计件工资要按照班组整体的产量计算，而不应该是平均数， 另外一个是加大绩效工资的占比，如果班长本身不脱产，还可以加大班长补贴的金额来平衡收入关系， 关于这位群友的问题，我就回答到这里，大家有什么好的建议吗？ 三、

14、 我们公司是一家制造业，集团下面6 家分公司，各公司在业务及管理上由于受企业不同发展阶段的影响，在管理及市场上有很大的差异，我在集团做人资主管，组织架构上有个总监，但目前没有到位。我现在碰到的主要问题是：我们三家分公司在同一个大园内，薪资结构及分配上，同职系同岗位的薪酬差异很大，为此矛盾较大，各公司在这个问题上三家老总各有想法，现在需要集团出个薪酬调整方案。但我们没有做岗位价值评估，考核也形同虚设，在这种情况下我出了个基本草案，但分公司老总回了三个不同的意见。一个认为这样调整成本增加了，一个认为总公司只要给一定比例就可以。另一位老总说凭什么我要与他们一样，因为现在这家公司是业务情况最好的。而且

15、人员梯队建设上没有段层，如果按一定比例给，他们人多，如何操作都是独立核算，总经理负责制。 1、三家公司在薪酬结构上中层有的是年薪制，有的不是，年薪制人员没有加班工资 2、加班的问题上三家公司老总各有不同的想法，一家认为加班没有效益，另一家认为现在有哪么多事情要做，哪有管理人员一到下班时间就走 3、绩效考核有点类似于走形式，有公司采用目标考核制，有的凭个人印象，还有一家没做考核 4、中层管理人员平时的基本工资层次差异较大，拿的有多有少，到年薪一次性支付，如果公司经营业绩较好，还可以得到管理团队奖 郑老师：这里实际上是在谈集团化企业的薪酬管理问题，具体为： （1）如何平衡不同分子公司之间薪酬的平衡

16、问题； 我们首先要明确：不同的分子公司之间的平衡，要平衡的是什么？不是要保持绝对值的公平，是要保持相对的公平。因为各公司的业务不同，即使是看起来一样的岗位，在不同公司的重要程度应当也是 不同的，另外，正如问题中所说的那样，各公司的效益不同，显然对员工的分配也应当不同，所以保持 绝对值的一致反而是不公平的。 那么不同公司之间的平衡，究竟要平衡什么呢？ 第一， 集团要平衡的是人工成本水平是否适当。 第二， 集团要平衡的是薪酬结构是否合理 第三， 集团要平衡的是薪酬增长模式是否与集团的文化和战略一致。 第四， 集团要平衡的是现金薪酬之外的实物薪酬、福利是否相当。 第五， 集团要平衡的是构建一套保证职

17、能管理人员的互相流动的薪酬机制。 不同行业员工的薪酬平衡： 专业人员（行业独有的人员或岗位相同但工作实质内容完全不同的人员）：按照行业外部薪酬市场水平和薪酬策略确定 职能人员：采取能力薪酬、根据能力（技术等级水平）确定固定工资和考核工资，用年终奖金方式拉开不同行业人员的差距 可替代性高的人员：如保安、清洁工等，根据市场水平统一支付。 （2）如何管控处于不同发展阶段的分子公司考核与薪酬； 三个老总之所以会给出不同的答案，关键在于集团对下属企业的管控模式不清晰，集团本身就不清楚应该管到什么程度、怎么管、要控制哪些东西。我认为这是需要思考的关键，首先要确定管控模式，然后再决定具体的方案。否则，连要管

18、哪些东西都不明确，就会造成在不应该管的细节上矛盾重重，真正应该解决的问题反而解决不了。那么，应当如何确定管控模式呢？这是一个很大的问题，我们在这里只能简要的提一下，具体的解决方案，要看具体情况而定。薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。 所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控

19、制型三种。这三种实际上分别是只管控总量，管控总量也管控薪酬策略、薪酬结构，不仅控制薪酬策略、薪酬结构，还控制具体的每个岗位的标准。 四、电子制造业的，我们公司的技术人员有两大类，一类属于研发中心的，一部份属于各部门的工艺技术员，或者设备维护、革新的技术人员，目前公司对技术人员 ，实行统一的 聘用年终的考评表也是统一的，技术人员的 薪酬与受聘的职称挂钩。 1.看起来不同的工种，怎么样实行不同的薪酬体系 ？ ：说句题外话，这位群友很会提问题，虽然话不多，但问题很清楚，希望大家在今后提问的时候向他学习。 显然，研发类和与生产密切相关的技术人员是完全不相同的，这种不同体现在他们的工作性质不同：研发类更

20、注重对未知事物的创新，一般采用项目制运作，对技能的要求相对高端；技术人员则更注重针对日常生产应用、针对生产工艺和设备的优化，一般以工作任务为主，较少采用项目制运作。 工作性质不同，则相应的激励模式应该不同，例如对研发人员由于研发很难确定何时成功，甚至无法确 定是否能成功，尤其是一些高端和前瞻性的研究，因此就很难用研发项目的成败来评价其工作优劣，其日常工作的表现也不应是对其激励的重点。而技术人员则刚好相反，更应该注重其日常工作的优劣，应当以任务的成败和绩效来评价其业绩。所以，一般的来讲，技术人员可以用和其他职能部门同样的考核方式来进行考核激励；而研发人员则更适合用项目激励的模式来进行考核激励。

21、而研发人员和技术人员的薪酬结构也应该有所不同，研发人员应该是：基本工资+技能工资+绩效工资+项目奖励，其中项目奖占比重应该较大；技术人员则应该：基本工资+技能工资+绩效工资+特别奖励，其中特别奖励是针对技术工艺和设备更新给公司带来巨大效益的，不一定?芟硎艿健? 但研发人员和技术人员也有所相同之处，那就是应该按照其技能水平确定薪酬，即为技术人员建立专业晋升通道。问题中所描述的职称，其实就是一种专业晋升阶梯。这种技术等级或任职资格体系与技术人员的薪酬激励是相辅相成的。 但很多企业的职称评定存在论资排辈的现象，即往往根据历史贡献和年限、或者论文发表篇数来评定。但完整的技术等级或任职资格体系则应该包括

22、的更广。 2、总部的行政、职能部门人员 怎么样与 各分厂（事业部）内的行政人员的 薪酬 该如何划分，这两部份 又该如何 考核？ 郑老师：这个我认为，这两部分的薪酬不存在对比的问题吧，按照岗位来确定就是了，一般的总部的行政职能部门人员的收入要高一些，关于考核，前面已经谈过了，这里不再重复了 五、制造行业里面一线技术工人的计件工资和技工技术等级的融合问题。？尤其是技术工人的技工等级 与计件工资模式的融合系数比例。里面涉及技工等级、工作量、工时等多个方面，我想了解这方面系统性的解决方案。 技术工人的薪酬结构一般有几种：基本工资+计件工资+技能补贴或技术工资，这三者体现了不同的支付理念，基本工资体现了

23、薪酬的保障作用，计件工资体现了薪酬的激励作用，而技术工资则体现了薪酬的导向作用。 那么之所以要划分技术等级，并且在薪酬上有所体现，是因为我们认为技能等级水平较高的工人，他的生产效率是比较高的，这种生产效率体现在几方面：一是单位时间产量高；二是产品质量高；三是成本消耗低；四是能帮助解决很多相关问题。 由此可见，技术等级对薪酬的影响要视员工技能对生产效率的影响程度来定，如果企业的产品质量等因素与员工的操作技能之间有很大的关联度，甚至产品性能本身上都很会有所差异，那么，应当加大技术等级对薪酬的影响程度，例如可以考虑不同技术等级的工人其计件单价是不同的，即阶梯式的计件单价。但这必须以企业有能力有必要评

24、判产品质量差异为前提。 如果企业的产品质量、生产效率与员工的操作关联较小，而主要依靠设备、工艺，那么技术等级对薪酬的影响应当小一些，例如可以采用技能补贴的方式。 那么如何设计阶梯式的计件单价呢？首先我们要确定划分几个等级，要根据工人在产量、质量、成本消耗方面的表现来确定等级划分。划分后我们可以估算或通过市场调查给出每一等级的目标收入，然后根据产品的毛利和单件产品可供分配的人工本，来计算出一个平均的计件单价，然后根据各等级目标收入水平对各等级的计件单价进行调整和平衡。 另外，有一个较为简单一点的办法，就是可以设计累进式的计件单价，即根据员工正常水平或平均水平设定计件单价，对超出定额的部分给予更高

25、的计件单价。 六、下面就几个实际问题请教专家，望不吝赐教！ 1. 合同不多时，员工因为没有多少活，我们组织了一些培训。但实际发到员工手中的工资比平时少了很多，从而造成人心不稳，请该如何安排？ 对于有淡旺季的企业来说，以计件工资为主的方式肯定会形成员工工资的大幅波动。如果这是一种行业形态，或者是工作常态，建议企业在条件成熟的时候采取计件工资与计时工资的有效切换。而如果操作人员有基本工资或者是岗位工资，而且这部分工资的比重相对较高的情况下，完全可以忽略掉淡旺季，主要采取理念文化上的宣导来平衡员工心态。此外，如果工人比较容易招聘到，还可以采取长期工+季节工的方式来解决这一问题，忙的时候通过季节工解决

26、人手不足，而对于长期工来说收入变化会比较小。 2 做同岗同酬时，因为某一子公司的车间布局与其他公司不同，造成定员定岗时比别的公司人数多，可工资目前是一样的，该怎样处理？ 工资一样不知道是指岗位工资标准一样，还是指工资总额一样。这会带来截然不同的处理方式。但我们可以尝试着分析一下：既然由于车间布局不同，而不是员工本身努力程度不够造成定员高，那么我们应当认为员工本身的工作量和工作难度基本没有变化，或者是增加了部分辅助岗位。如果说员工本身的工作量和难度没有变化，那么，岗位工资的水平应当一致，公司应当承担这部分多出来的人工成本。 如果是增加了辅助岗位，那么可以针对辅助岗位单独核定其工资。如果是因为布局

27、不同，造成员工的工作量、难度出现下降，那么则可以调低岗位工资水平。 3. 在集团内部，一部分是相对工资较高的岗位，一部分是相对工资较低的岗位（具是参考相同行业标准，只不过我们这里两种岗位同时出现），造成招聘时，应聘人员不愿到常规岗位就业，应如何平衡？ 如果是员工不愿意去常规岗位就业，那么从人心流动的角度来看? 得鞔蠹胰衔 饫喔谖坏男匠甏 雒挥形 蹦诓咳嗽绷鞫 峭耆 杂珊凸 那疤嵯拢 颐强梢匀衔 饫喔谖坏男匠晁 接斜匾 实碧岣摺比唬 嗨票唷盼乐 嗟募虻投 谖唬 酶 嗟母 媸谐 阶撸 皇歉 韫 叩男匠辍? 但问题在于，在一个公司内部是很难形成完全开放和公正的人力资源市场的，再加上如果对内部招聘选拔

28、把关不严，就会造成大家挑肥拣瘦，愿意干容易的、收入高的活，不愿意干某些比较“瘦”的差事。这不是通过薪酬来解决的问题，事实上更应该考虑人才流动机制和招聘程序是否公正、公开。 4. 这一问题看似与制造业无关，但却不可或缺。职能部门如办公室，如何避免干得多错的多，工资低，反之却工资高？ 和前面类似，实际上这一问题都是在问职能部门或职能岗位应该如何考核。前面已经论述过，这里就不重复了。大家感兴趣的话，可以看我的一篇文章破解职能部门考核的难题。 七、照明制造行业；干部职工共计 900 人左右，主要部门包括研发中心、品保处、工程部、制造部、营销中心、客服部、资材部、财务部、人力资源部、企管部。人员数量结构

29、：普通操作工650 人，中高层管理者66 人、职能部门178 人。 薪酬结构：车间工人：1）职等工资+产量工资+质量工资+考核（5S 等）+补助 2）计件工资+考核+补助 管理人员：基本工资+职等工资+绩效工资+补助 目前的问题：制造部工资构成复杂，近期不断进行薪酬改革，然公司内无专业薪酬人员，所提出的方案的有效性并不能证实或肯定。公司的目的希望提升员工积极性，通过鼓励加班、员工提升技能等以提升劳动效率，从而来达到提升员工工资水平的目的。 ：从薪酬结构的描述来看，车间工人的结构是比较复杂的，应当适当简化和统一，例如采用职等工资+计件工资+考核奖惩的方式，将产量工资、质量工资等融合进来。对生产工人的薪酬设计，其实最好是他们干一天活就能自己算出自己今天的收入是多少，犯了一个错误，就知道自己应该被扣多少，也就是说和他们的业绩关联程度越高、越直接越好。这是一个比较简单明了的薪酬结构，但具体的薪酬设计还应当根据实际情况来进行，例如划出几个薪等，如何将岗位套入，怎样与技能水平结合等等，薪酬的设计是一个系统工程，如果公司内部缺乏相应的人才，可以考虑与咨询公司合作。