t企业管理软件售前方案标准.docx

1、t企业管理软件售前方案标准T6企业管理软件售前方案 用友畅捷通软件有限公司一、T6产品概述企业的成长必然会经历几个阶段，每个阶段都有各自的发展瓶颈，不同阶段需要解决不同问题 第一层瓶颈就是规范管理问题 第二层瓶颈是精细管理问题 第三层瓶颈是绩效管理问题 第四层瓶颈是战略管理问题用友公司成长型产品线，分别匹配了企业成长不同阶段的管理需求成长型中小企业往往采用最为简炼有效的管理手段，ERP的应用也以加强核心业务运作规范化为第一目标。所以企业在成长过程的不同阶段，必须使用有针对性的管理软件，达到对症下药的效果。T6-企业管理软件以超越部门级信息化的集成应用，应对规模经营之后，因部门间没有建立信息共享

2、的业务流程管理规范，出现人力无法控制的混乱，造成企业放慢成长步伐的第一层管理瓶颈。可以帮助企业快速建立起最基础的管理秩序和规范逻辑，有效解决最核心的规范管理瓶颈问题，使企业健康持续发展。用友T6企业管理软件以长期关注企业成长与服务的信念，专门为中小型企业量身研制了ERP产品。通过针对所属市场客户需求的认真调研，着重分析、解决企业发展过程中最需要解决的几个核心问题，及其低起点、弱基础、无秩序、低素质的应用特性，制定了实用性极强的功能定位，并充分强调灵活、易用、高性价比的可交付性，给企业带来快速、实际、有效的应用价值。二、成长型企业关键管理要素分析1 销售型企业的关键管理要素1.1 物流与财务脱节

3、，难以做到一体化1.1.1 赊销风险（应收账款与信用管理）1.1.2 内部投机（对帐困难，业务追溯困难）1.1.3 业务员考核1.2 远程管理1.2.1 分销数据采集与补货计划1.2.2 异地分支机构的集中化管控1.1 物流与财务脱节，难以做到一体化1.1.1 赊销风险控制1) 识别危机 信用体系不健全，企业的呆帐坏帐已是个很普遍的现象，货发出去了，钱却收不到；常见对策是大幅降价后的现款提货，损失的是企业的利润和生意机会 客户习惯性拖欠，企业对应收货款监控不严，且缺少有效的追讨手段 销售和财务部门对不清客户的业务货款票往来明细 客户越来越多，业务越多，客户应收帐款管控越来越难2) 分析根源企业

4、要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的信用管控体系，做到财务实时主动管控业务的过程，而不是事后被动接受业务的结果。面对激烈的市场竞争，企业往往是有单就接，而不注重客户的信用控制。加上业务和财务又是分开管理和做帐，业务人员很难及时了解每个客户的应收帐款情况。日积月累，企业跟客户之间的帐目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一本糊涂帐。3) 制定对策 通过对收款条件和收款期限以及客户信用的有效控制，帮助企业降低经营风险 控制超信用审批：订单审核时，系统会自动判断是否超出客户的信用，当超出时，则需要按照设置的信用管理审批程序，进行审批。如果审批不能通过，即管理层不允许超信用订货，则需要业务员进

5、行催款，有效的实现了对例外销售的控制。 建立多角度信用管理体系，防范信用风险：通过信用管理，确定控制信用的对象（客户、业务员、部门）和信用控制的方式（信用额度和信用期限），并可以设置控制的单据、触发信用控制的时点、超信用的处理方式及对应额度的审核，保证用户能真正控制住信用额度、信用期限 灵活的收款协议及账期管理：灵活、多样的收付协议规则，支持发货后若干天收款、月结收款、固定账期等方式，可以帮助企业实现销售回款快速回笼，加强应收应付的收支平衡，达成资金的良性循环 应收账款到期提前预警并有效催收：通过系统提供的自动到期应收账款的明细预警，直接把催收指令下达给业务员，并可以据此督促业务员进行催账，同

6、时也可以估算出企业近期资金的回笼情况4) 应用效益 通过对客户的信用管控，降低企业的经营风险 通过对应收帐款的有效管理，减少企业的呆坏帐，减少货款拖欠带来的财务损失，提高业绩达成率 通过销售和财务的一体化管理，提高销售、财务和客户之间的对帐效率1.1.2 内部投机控制：1) 识别危机： 管理者与财物部门所得汇总信息为事后汇总所得，不是即时数据，管理成了“事后”处理； 财务账与业务账总是对不上，业务需要二者之间随时对应，各部门只能安排专门人员、专门时间来处理这些事务性工作，费时费力； 由于业务的灵活性，结算方式的多样化，使得原本帐务不清变得更加混乱，容易产生“黑箱”操作； 由于帐务不清，易造成客

7、户应收帐款与帐龄超标，同时也易造成对供应商无法及时付款的周转惯性，伤害企业信用；2) 问题根源： 在手工模式下，财务信息与业务信息实际上是不同步的，因此财务信息往往体现为被动接受物流业务的结果，无法约束和监管物流业务的过程行为。企业的业务又是频繁变化的，企业的仓库、销售、采购、财务等部门都各自记录自己的业务信息，但是记录的时间与粗细度却不同步，客观上造成对帐不准。手工模式下，我们经常会听到“三帐分离”一说，即财务账，业务账，库存帐各自记录，这实际上是因为信息不对称的无奈之举。3) 制定对策 3.0产品财务与业务一体化连接，杜绝了账物不符的情况，所有的报表均来自于实际的业务数据，自然对于以上现象

8、起到了防范作用。 各个部门的分别记账在系统中由一本公共帐所代替，业务的任何变化，在公共帐中均得以体现。4) 应用效益 账物清晰，不用再担心帐务混乱的现象，防范内部财务上出现问题； 财务事后监控变为过程监控，财务人员可以随时查阅业务数据，控制内部投机； 便于对客商与供应商的信用管理； 减少账物人员，节约企业人力成本。1.1.3 业务员考核以往的考核困难是因为业务数据统计难，针对业务员考核的数据分散在不同角度的统计数据当中，很难剥离和梳理，导致业务员管理的粗放以及奖惩激励措施偏离实际业绩目标。T6企业管理软件可以针对业务员制订销售目标，可以按产品系列、销售区域等不同角度制订，并且在销售过程中通过对

9、销售订单、销售发货单指定业务员来实现销售目标的达成进行综合分析，便于对业务员进行绩效考核管理。1.2 远程管理1.2.1 分销数据采集与补货计划 可以随时掌控各分支机构库存情况，便于异地调拨、就近销售、平抑“断货-积压”矛盾； 通过对异地各分支机构库存的实时跟踪与采集，销售部门可以及时分析产品分销结构数据，制订补货计划，提高分销效率及预测准确度，提高制造对市场需求的响应能力。1.2.2 异地分支机构的集中化管控通过远程通讯手段，管理各分支机构业务细节，可以随时跟踪各分支机构每笔销售业务的执行情况、结款情况、存货变化、业务员绩效等，消除管理真空，建立一体化高效的管理体系。2 制造型企业的关键管理

10、要素2.1 销售服务不能跟上客户要求 接单时不能在交期、单阶、交货数量上向客户提供可靠承诺 订单全程跟踪缺失，信息滞后或失准，无法应对客户询问2.2 存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转2.3 无法快速应对日益频繁的订单变化2.4 委外、品检与排产缺乏有效控制2.1 销售服务不能跟上客户要求以“订单中心管理”提升销售服务水平：订单中心管理是中小企业的业务主线，整个企业的运营都是围绕订单展开的。因此，订单管理就显得尤为突出，其中，订单预测、订单跟踪、订单成本分析是其核心内容。1) 问题表象： 销售经理与老板往往不知道接一个订单到底赚不赚钱？赚多少钱？生产主管也不知道不同订单(销

11、售、生产、委外订单)的库存展望，前者会造成盲目接单，后者会造成混乱排产和延迟交付。 销售经理与老板非常希望知道某销售订单所产生的成本，以便于做出利润与报价判断，并持续改善生产，但做到这一点往往是困难的，财务根本没有针对订单的成本分析数据。 销售接单时无法提供给客户准确的交货与价格承诺，面对紧急订单，要么是盲目接单，要么就是放弃商机，客户服务水平低下。 销售经理想知道某订单的执行情况，找遍了所有信息，问遍了采购、生产、仓库所有相关人员，结果得到的信息往往是不全面，甚至相矛盾的，专门设置的“跟单员”岗位也说不清订单执行动态。2) 分析根源：中小企业的业务往往是围绕订单展开的，最终成品的交付将经历一

12、个复杂的业务过程，包括材料采购的判断、库存可用量的分析、生产的安排、订单自身的变化等等；而对于订单成本，也是受到多方面因素影响的，包括制造费用、材料成本、人工费用、生产工时、管理与销售费用、费用分摊规则等。作为独立的各个部门，不可能及时得到以上因素的全部。自然，围绕订单展开的全程管理也就成了一种空谈。 3) 制定对策： 成本预测：ERP系统对于一个销售订单展开成本预测，并根据报价的变化，成本相应变化；成本分析：对于已发生的销售订单，系统根据其一定时间段内的费用明细总额及摊消规则，得出其订单成本，便于企业准确报价； 订单跟踪：ERP系统对于订单的执行状况与过程展开跟踪，管理者只需选择某客户的某订

13、单，即可查阅到该订单的采购、库存、委外、生产、销售环节的物料变动进展，可知道每个环节还缺多少料、已发生多少料；同时管理者还可查阅到该订单在各执行环节的业务单据状况，通过溯源查询，即可查阅到每个单据的原始执行信息。 齐套展望分析：管理人员通过齐套展望分析，则可知道某订单在可预见的未来，库存可满足的齐套量，以便于合理安排生产。4) 应用效益： 通过订单跟踪，管理人员对于订单执行状态了然于胸，与客户谈判及应对客户进展询问自然也就气定神闲； 提高客户服务水平，加强订单交货控制，提高交货及时率，加强销售承诺的可执行性； 通过订单成本分析，不断优化企业费用结构，合理压缩企业成本，合理报价，提高经营利润；2

14、.2 存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转1) 识别危机 库存水平太高，库存陈废损失日益增加，积压大量流动资金； 伴随着存货占用的增加，物料短缺情况依旧严重，车间催料日趋频繁； 物料越来越多，难于统计与管理。2) 分析根源以上危机表象的直接原因主要是企业所制订的采购计划、加工计划与车间需求、市场需求不平衡造成的。即采购了不该采购的物料，而该采购没有采购；加工了不该加工的产品，而该加工的没有加工。也许你会认为这是采购员、计划员的失职、盲目采购、盲目排产所致，他们不称职，应该对此事负全责。其实不然，在其危机背后隐藏着更深层的根源，那就是在传统的手工管理模式下无法及时掌握动态的库存

15、信息所致。3) 在传统手工管理模式下，库存量是静态的，而要想把采购计划做得准确，则要求在知道现在库存量的同时，还要知道未来各个时段采购未入库的有多少，车间未领用的有多少，即要求库存量是随时段动态变化的量。然而，由于手工管理部门间上述信息是孤立的，无法快速有效地集成信息、核销沟兑信息变化，所以计划100是错误的。4) 制定对策 建立企业信息化，统一企业基础信息，数据集中存储、数据共享，实行数字化管理，统一企业的管理口径； 通过建立内部供应链系统，仓库、生产、采购、计划、财务等职能部门信息集成、信息共享，各部门业务单据一次录入，其他部门共享使用，减少不必要的重复劳动，提高信息质量和工作效率； 提供多层次的计划及平衡系统，细化生产计划，构成完整灵活的闭环ERP解决方案：需求规划实现对零部件的计划编制，替代按照台套规划的传统，并提供计划调整建议，可以针对订单编制物料需求计划。5) 应用效益 库存降低20%50%，提高存货周转率，减少资金积压与利息支出； 因交期缩短（约50%）及延迟交货次数减少（约80%），使准时出货率提升，赢得更多客户信任，进而使年销售额增加5%以上； 采购人员因减少跟催与内部协商等工作，而有充裕的时间从