六西格玛学习记录.docx

1、六西格玛学习记录第一章六西格玛管理概论1. 质量概念的演进：（1） 质量概念中主体的演进：产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程和体系的质量。（2） 质量概念中客体的演进：符合性质量、适用性质量、顾客及相关方综合满意的质量。2. 质量管理的发展：（1） 质量检验阶段：20世纪初（2） 统计质量控制阶段（statistical quality control ,SQC）酝酿于20世纪20-30年代，形成于40-50年代。过程控制组：休哈特 创建了统计过程控制（statistical process control,SPC）产品控制组：道奇、罗米格于1929年发表了抽样检

2、验方法（3） 全面质量管理阶段：1961年，美国通用电气的费根堡姆在其全面质量管理提出了。首先提出了“全面质量管理”（Total quality control，TQC）的概念。1979年，美国质量管理专家克劳斯比出版了他的开山之作质量免费-确定质量的艺术，确立了“第一次就把事情做对”和“零缺陷”的理论。零缺陷的四项基本原则是：明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量。1987年启动波多里奇国家质量奖的评审。从TQC发展到TQM(total quality management)以来的一个里程碑。中国质量协会于2001年启动了全国质量管理奖评审工作。2005年开始，采用了新颁布的GB/T1958

3、0卓越绩效评价准则和GB/T卓越绩效评价准则实施指南3. 质量大师的贡献（1） 休哈特创立了统计过程控制SPC理论，1924年5月16日提出了世界上第一张控制图，1931年发表经典著作制成品质量的经济控制。休哈特的PDCA循环的观点被戴明等人广泛应用。（2） 戴明-如果日本可以，为什么我们不能？质量管理14要点：（3） 朱兰：1951年朱兰质量控制手册出版，赢得了国家威望。（4） 石川馨：因果图的发明者，质量管理小组QCC的奠基人注意，是将国外先进质量管理理论和方法与日本实践相结合的专家。质量控制一书获“戴明奖”（5） 田口玄一：“田口方法”的创始人，戴明奖的获得者。田口方法包含四大技术：线外

4、质量控制、计量管理技术、试验设计技术。提出了质量损失函数的概念。在新产品开发过程中进行三阶段设计的思想，即系统设计、参数设计、容差设计。4. 六西格玛管理的起源（1） 全球竞争力（2） 参与式管理（3） 质量改进（4） 摩托罗拉培训与教育中心5. 六西格玛管理的推广6. 六西格玛管理的新发展1.2六西格玛的概念和作用1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意额管理方法。Definemeasureanalyzeimprovecontrol-简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意。六

5、西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。（1）六西格玛目标：使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。（2）六西格玛方法（3）六西格玛文化和战略六西格玛管理的作用：（1） 问题解决和成本降低：解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。（2） 文化变革：建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒。（3） 战略实施：全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度1. 提高顾客满意度，留住顾客，增加市场份额2. 减少缺陷错误，降低风险和成本3. 改进产品及服务，使企业获得持续的成功4. 加快改进的速度（4） 员工发展：培养下一代领导者，促进员工职业发展。不良质量成

6、本（COPQ）Cost of poor quality.提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；劳动力减少10%；资本投入减少10%30%1.3高层领导在六西格玛管理中的作用。1.最高管理层的作用包括：（1）制定2-5年的六西格玛战略目标。（2）授权一个推进小组。（3）制定推进方案（4）领导层亲身参与。2.六西格玛价值观（1）以顾客为中心（2）基于数据和事实的管理（3）聚焦于过程改进（4）有预见的积极管理（5）无边界合作。（6）追求完美，容忍失败。3.六西格玛管理与企业战略1.战略制定。战略制定一般采用SWOT分析，优势、劣势、机会、威胁。（strengt

7、hs,weaknesses,opportunities,threats）步骤：一、评估当前绩效2.评价组织治理3.分析外部环境4.分析内部环境5.确定战略目标6.进行SWOT战略因素综合分析，形成和确定战略方案。二、战略部署三、关键绩效指标测量。完整的关键绩效测量系统应包括：5W1H要素：为什么测量、测量什么、如何测量、何时测量、在何处测量、谁测量、分析改进Whywhathowwhenwherewho关键绩效评审可以从以下四个方面进行评审：（1） 评审组织绩效的当前水平（2） 评审组织绩效的趋势（3） 竞争绩效和标杆绩效对比（4） 评审绩效结果是否达到了关键的绩效要求四、六西格玛管理战略的风险

8、包括：（1）六西格玛战略与企业其他战略的协调性（2）六西格玛管理对企业文化带来的挑战。（3）六西格玛在管理和技术方面的阻力（4）六西格玛管理与企业实际情况的适应性。1.4六西格玛管理的组织结构。1.高层领导者：是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。2.倡导者：倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键较色。其核心任务：充分认识变革，为六西格玛确定前进方向确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序合理分配资源、提供必要的支持消除障碍、检查进度，确保按时、按质完成既定目标；了解六西格玛管理工具和技术的应用管理及领导资深黑带和黑带。倡导者在六西格

9、玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取倡导者的支持。3.资深黑带：主要职责：担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效。担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。为参加项目的黑带提供指导和咨询作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。具体指导和协助黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。为团队在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。5. 黑带

10、：是六西格玛管理者最为重要的一个角色。他们专职或兼职从事六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量。任务：领导、策划、辅导、传递、发现，确认，影响，沟通。作为一名黑带必须拥有以下多项技能：管理和领导能力、决策制定、沟通、团队建设和谈判；策划、调度和行动、关注全局、人际交往的能力。6. 绿带：是黑带项目团队成员或较小项目的团队负责人。职责：提供相关过程的专业知识建立绿带项目团队、并与非团队的同事进行沟通促进团队观念转变、把时间集中在项目上、执行改进计划以降低成本、与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目、保持高昂的士气。7. 业务负责人职责：达成对六西格玛的共识；协

11、助选择黑带、绿带；为黑带、绿带提供资源支持；关注黑带、绿带的项目实施过程；协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性；确保过程改进能够落实，保持改进成果。1.4六西格玛管理的推进步骤企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。导入期：起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。导入期需要：(1)公司高层领导支持六西格玛，是六西格玛的信仰者（3） 公司已经有了相当于倡导者、资深黑带的推动者（或选择了一个有经验的咨询服务方）（4） 有了领导的承诺，为公司实施六西格玛建立了愿景或找到了一个切实实施的理由（5） 将六西格玛定为公司达成战略目标的战略举措，或者

12、指定了一个具体的六西格玛推进行动计划。拟定首批项目和黑带培训种子人选，有了初期投入的财务预算。加速期：是一个关键的转折点。企业应当：（1） 制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动（2） 建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励了六西格玛黑带和团队。（3） 加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带和黑带这一关键群体，以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。（4） 建立六西格玛管理程序，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。成长期：公司必须完善其支持基础：（1） 完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开，

13、强化最高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益。（2） 拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等。（3） 完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例。（4） 使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。成熟期：最后一个转折也许是最困难的。公司应当：（1）使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变。（2）将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整

14、合，建立高度整合的全面质量管理和卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新和知识分享体系。（3）使六西格玛称为日常工作的一部分。1.5六西格玛改进的模式-DMAICDMAIC 是一个逻辑严密的过程循环，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统方法。强调以顾客（外部和内部）为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来；他强调以数据的语言来描述产品和过程绩效，依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想；他追求的是打破旧有习惯，有真正变化的结果和带有创新的问题解决方案，以适应持续改进的需要；他强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低风险、成本与缩短

15、周期等目的。界定阶段：确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ）,将改进项目界定在合理的范围内。测量阶段：通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs,并验证测量系统的有效性，确定过程基线。分析阶段：通过数据分析确定影响输出Y的Xs,及确定过程的关键影响因素。改进阶段：寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的检测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。DMAIC过程活动要点及其工具阶段活动要点常用工具和技术D(界定阶段)明确问题确定Y(CTQ/CTP)头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、SIPOC图、平衡计分卡、力场图、因果图、顾客的声音、质量功能展开（QFD）、不良质量成本、项目管理M(测量阶段)确定基准测量Y,Xs排列图、因果图、散布图、流程图、测量系统分析、FMEA、