六西格玛学习记录.docx

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六西格玛学习记录

第一章六西格玛管理概论

1.质量概念的演进：

（1）质量概念中主体的演进：

产品的质量→产品和服务的质量→产品、服务和过程的质量→产品、服务、过程和体系的质量。

（2）质量概念中客体的演进：

符合性质量、适用性质量、顾客及相关方综合满意的质量。

2.质量管理的发展：

（1）质量检验阶段：

20世纪初

（2）统计质量控制阶段（statisticalqualitycontrol,SQC）酝酿于20世纪20-30年代，形成于40-50年代。

过程控制组：

休哈特创建了统计过程控制（statisticalprocesscontrol,SPC）

产品控制组：

道奇、罗米格于1929年发表了《抽样检验方法》

（3）全面质量管理阶段：

1961年，美国通用电气的费根堡姆在其《全面质量管理》提出了。

。

。

。

首先提出了“全面质量管理”（Totalqualitycontrol，TQC）的概念。

1979年，美国质量管理专家克劳斯比出版了他的开山之作《质量免费-确定质量的艺术》，确立了“第一次就把事情做对”和“零缺陷”的理论。

零缺陷的四项基本原则是：

明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量。

1987年启动波多里奇国家质量奖的评审。

从TQC发展到TQM（totalqualitymanagement）以来的一个里程碑。

中国质量协会于2001年启动了全国质量管理奖评审工作。

2005年开始，采用了新颁布的GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/T《卓越绩效评价准则实施指南》

3.质量大师的贡献

（1）休哈特创立了统计过程控制SPC理论，1924年5月16日提出了世界上第一张控制图，1931年发表经典著作《制成品质量的经济控制》。

休哈特的PDCA循环的观点被戴明等人广泛应用。

（2）戴明-《如果日本可以，为什么我们不能？

》质量管理14要点：

（3）朱兰：

1951年《朱兰质量控制手册》出版，赢得了国家威望。

（4）石川馨：

因果图的发明者，质量管理小组QCC的奠基人注意，是将国外先进质量管理理论和方法与日本实践相结合的专家。

《质量控制》一书获“戴明奖”

（5）田口玄一：

“田口方法”的创始人，戴明奖的获得者。

田口方法包含四大技术：

线外质量控制、计量管理技术、试验设计技术。

提出了质量损失函数的概念。

在新产品开发过程中进行三阶段设计的思想，即系统设计、参数设计、容差设计。

4.六西格玛管理的起源

（1）全球竞争力

（2）参与式管理

（3）质量改进

（4）摩托罗拉培训与教育中心

5.六西格玛管理的推广

6.六西格玛管理的新发展

1.2六西格玛的概念和作用

1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意额管理方法。

Define\measure\analyze\improve\control-简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意。

六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。

（1）六西格玛目标：

使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。

（2）六西格玛方法

（3）六西格玛文化和战略

六西格玛管理的作用：

（1）问题解决和成本降低：

解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。

（2）文化变革：

建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒。

（3）战略实施：

全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度

1.提高顾客满意度，留住顾客，增加市场份额

2.减少缺陷错误，降低风险和成本

3.改进产品及服务，使企业获得持续的成功

4.加快改进的速度

（4）员工发展：

培养下一代领导者，促进员工职业发展。

不良质量成本（COPQ）Costofpoorquality..

提高一个西格玛水平可获得下述收益：

利润率增长20%；产出能力提高12%~18%；劳动力减少10%；资本投入减少10%~30%

1.3高层领导在六西格玛管理中的作用。

1.最高管理层的作用包括：

（1）制定2-5年的六西格玛战略目标。

（2）授权一个推进小组。

（3）制定推进方案

（4）领导层亲身参与。

2.六西格玛价值观

（1）以顾客为中心

（2）基于数据和事实的管理（3）聚焦于过程改进（4）有预见的积极管理

（5）无边界合作。

（6）追求完美，容忍失败。

3.六西格玛管理与企业战略

1.战略制定。

战略制定一般采用SWOT分析，优势、劣势、机会、威胁。

（strengths,weaknesses,opportunities,threats）

步骤：

一、评估当前绩效

2.评价组织治理3.分析外部环境4.分析内部环境5.确定战略目标6.进行SWOT战略因素综合分析，形成和确定战略方案。

二、战略部署

三、关键绩效指标测量。

完整的关键绩效测量系统应包括：

5W1H要素：

为什么测量、测量什么、如何测量、何时测量、在何处测量、谁测量、分析改进

Why\what\how\when\where\who

关键绩效评审可以从以下四个方面进行评审：

（1）评审组织绩效的当前水平

（2）评审组织绩效的趋势

（3）竞争绩效和标杆绩效对比

（4）评审绩效结果是否达到了关键的绩效要求

四、六西格玛管理战略的风险包括：

（1）六西格玛战略与企业其他战略的协调性

（2）六西格玛管理对企业文化带来的挑战。

（3）六西格玛在管理和技术方面的阻力

（4）六西格玛管理与企业实际情况的适应性。

1.4六西格玛管理的组织结构。

1.高层领导者：

是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。

2.倡导者：

倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键较色。

其核心任务：

充分认识变革，为六西格玛确定前进方向

确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划

决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序

合理分配资源、提供必要的支持

消除障碍、检查进度，确保按时、按质完成既定目标；

了解六西格玛管理工具和技术的应用

管理及领导资深黑带和黑带。

倡导者在六西格玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取倡导者的支持。

3.资深黑带：

主要职责：

担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效。

担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。

帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。

为参加项目的黑带提供指导和咨询

作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。

具体指导和协助黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。

为团队在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。

5.黑带：

是六西格玛管理者最为重要的一个角色。

他们专职或兼职从事六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量。

任务：

领导、策划、辅导、传递、发现，确认，影响，沟通。

作为一名黑带必须拥有以下多项技能：

管理和领导能力、决策制定、沟通、团队建设和谈判；策划、调度和行动、关注全局、人际交往的能力。

6.绿带：

是黑带项目团队成员或较小项目的团队负责人。

职责：

提供相关过程的专业知识

建立绿带项目团队、并与非团队的同事进行沟通

促进团队观念转变、把时间集中在项目上、执行改进计划以降低成本、与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目、保持高昂的士气。

7.业务负责人

职责：

达成对六西格玛的共识；协助选择黑带、绿带；为黑带、绿带提供资源支持；关注黑带、绿带的项目实施过程；协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性；确保过程改进能够落实，保持改进成果。

1.4六西格玛管理的推进步骤

企业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。

导入期：

起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。

导入期需要：

（1）公司高层领导支持六西格玛，是六西格玛的信仰者

（3）公司已经有了相当于倡导者、资深黑带的推动者（或选择了一个有经验的咨询服务方）

（4）有了领导的承诺，为公司实施六西格玛建立了愿景或找到了一个切实实施的理由

（5）将六西格玛定为公司达成战略目标的战略举措，或者指定了一个具体的六西格玛推进行动计划。

拟定首批项目和黑带培训种子人选，有了初期投入的财务预算。

加速期：

是一个关键的转折点。

企业应当：

（1）制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动

（2）建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励了六西格玛黑带和团队。

（3）加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带和黑带这一关键群体，以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。

（4）建立六西格玛管理程序，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。

成长期：

公司必须完善其支持基础：

（1）完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开，强化最高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益。

（2）拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等。

（3）完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例。

（4）使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。

成熟期：

最后一个转折也许是最困难的。

公司应当：

（1）使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变。

（2）将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合，建立高度整合的全面质量管理和卓越绩效管理体系，高度整合的持续改进、创新和知识分享体系。

（3）使六西格玛称为日常工作的一部分。

1.5六西格玛改进的模式-DMAIC

DMAIC是一个逻辑严密的过程循环，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统方法。

强调以顾客（外部和内部）为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来；他强调以数据的语言来描述产品和过程绩效，依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想；他追求的是打破旧有习惯，有真正变化的结果和带有创新的问题解决方案，以适应持续改进的需要；他强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低风险、成本与缩短周期等目的。

界定阶段：

确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ）,将改进项目界定在合理的范围内。

测量阶段：

通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs,并验证测量系统的有效性，确定过程基线。

分析阶段：

通过数据分析确定影响输出Y的Xs,及确定过程的关键影响因素。

改进阶段：

寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。

控制阶段：

对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的检测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。

DMAIC过程活动要点及其工具

阶段

活动要点

常用工具和技术

D（界定阶段）

明确问题确定Y（CTQ/CTP）

头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、SIPOC图、平衡计分卡、力场图、因果图、顾客的声音、质量功能展开（QFD）、不良质量成本、项目管理

M（测量阶段）

确定基准测量Y,Xs

排列图、因果图、散布图、流程图、测量系统分析、FMEA、