管理的系统思考模式.docx

1、管理的系统思考模式 结构影响行为（ 管理的系统思考模式）（一） 案例：“情人啤酒” 1零售商 24小时营业的连锁店、或家庭式食品杂货店的管理者。 由于商店经营几百种商品，来自几十家批发商；而且啤酒批发商要处理几百家零售商的交货业务。管理者与啤酒批发商的关系只是通过订购单（一张小纸）核对记号、沟通信息。 “情人啤酒”是零售商销售最稳定的一种啤酒。为确保供应，零售商通常保持12箱的库存量。由于定单发出后，啤酒需4周的时间到货，因此零售商将每周订购4箱看作是理所当然。 消费者需求量的变化某年某月某周，我们称其为第二周：情人啤酒的周销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。零售商为了保持正常的12箱的库存，

2、将定单的数量提高到8箱。第三周：仍保持8箱的销售量。而批发商只送来4周前零售商所定的4箱。而目前仅剩下4箱的库存，为了安全起见，零售商订购了12箱，以保持原有的库存量。第四周：从一些年轻顾客那里得知：大约一个月之前，有一个流行歌合唱团在电视节目中出现，这个合唱团以“让我们喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太阳”作为歌曲的结尾。 本周啤酒到货只有5箱。零售商虽然知道前几周已多定了几箱，但估计需求会进一步上升，因此又订购了16箱。第五周：啤酒卖光。零售商又收到7箱（显然批发商已开始对零售商的定单变化有所反应）。但由于所有的情人啤酒在本周初就销售完了又订购了16箱。第六周：许多顾客来购买情人啤酒，但无货

3、。零售尚认为如果货源充足，不知可以赚多少钱。第七周：本周批发商只运来5箱，但很快就卖完了。这一周更紧迫，零售商又订购了16箱。第八周：本周零售商对情人啤酒的关注超过任何商品。但批发商仅送来5箱。零售商认为这种情况会导致该啤酒在其商店完全脱销，这将对他的声誉产生恶劣影响。因此深感挫折与愤怒。本周零售商又订购了24箱。 2批发商 批发商与制造商的沟通方式与零售商和批发商的沟通方式类似。批发商每周在一张表单上添上数字，交给司机。平均4周之后所定啤酒就会送到。（订购的数量以卡车为单位）如果零售商每周向批发商订购4箱情人啤酒，批发商每周就要向制造商订购4卡车的数量，以保持12卡车的标准库存量。 零售商需

4、求量的变化最初，批发商仓库的库存较容易地满足了零售商额外定单的需要。当批发商注意到情人啤酒有销售量增加的趋势，立即向制造商提高订购数量。从零售商订购的需求量判断，呈若干倍的增加，批发商大幅度增加到每周20卡车量。这是批发商通常所定数量的5倍。第六周：批发商库存的所有情人啤酒已经送出，然而欠货的数量依然惊人。 第八周：批发商与制造商联系，惊恐地发现制造商在两周前才增加生产量。批发商将定单的数量增加到30卡车量。 第九周：批发商接到零售商约20卡车的定单，但苦于手头无货。制造商在本周仅送来6卡车量。 第十周：批发商预期送到的额外订购量仍不见踪影。而接到来自零售商的大额定单以达到26卡车量。为了满足

5、定单，批发商向制造商订购了40卡车量。 第十一周：制造商仅送来12卡车。而批发商有超过100卡车量的定单等着补货。于是批发商向制造商再订购了40卡车量。 第十二周：对情人啤酒需求的增加远高于预期。批发商认为缺货的情况不能再继续下去了，又订购了60卡车量。 第十四、十五周：批发商终于开始从制造商那里收到较大量的出货。同时，从零售商来的订购量有少量的下降。 第十六周：批发商收到前几周订购的啤酒（55卡车量）。但来自零售商的定单都是零。批发商突然感到不妙，将准备发给制造商的定单改写为零。 第十七周：批发商又收到60卡车量的情人啤酒。而零售商的订购量仍为零。109卡车量的情人啤酒压在批发商的库房里。

6、3制造商 制造商是一家小型厂家（情人啤酒是几项主要产品中的一项），以品质闻名，但行销不够出色。该厂的行销主管是四个月前被录用的，以加强行销力量。 批发商需求量的变化在行销主管上任不到两个月（本案例的第六周），新的定单开始急剧上升。在上任三个月时，情人啤酒的定单达到每周40批（通常是4批）。而现有的出货能力是30批。制造厂内部也存在欠货问题。当决定酿制一瓶啤酒到出货，至少需要两周的时间。为了满足需要，厂里将工作时间延长了一倍，并给每位员工一份奖励，同时积极地招募新的员工。 第十六周：制造商终于生产出满足需求的数量。 第十七周：批发商只定了19批的货。 第十八周：批发商的订购量为零。 第十九周：仓

7、库里已有100批的存货。而过去要求生产的啤酒仍在不断地生产之中。 第二十一周：相同的情况又延续了四周之久。 第二十四周：行销主管去拜访批发商。批发商说：已经有两个没收到零售商的定单，这里也有220卡车量积压在库里。因此，两人一致认为，如果零售商及时警告，决不会出现这样坏的情况。 在回程的路上，行销主管拜访了一家零售商店，零售商说，自己还有93箱库存没有卖掉。按照现在的销货速度，再定货只能在六周之后了。行销主管计算了一下，需费时一年以上，才能使批发商220卡车量的库存大幅度下降。 行销主管说，“这真是一个悲剧，是谁让它发生的呢？”然而，零售商却说：“这决不是我们的错，在流行歌唱团演出之前，我们一

8、直每周卖4箱啤酒，以后每周一直是8箱。也就是说，需求从来没有迅速增加过，顾客也从未停止过购买。只不过我们需要的啤酒你们不能按时送货，我们只好不断地定货，以保证有足够的数量满足顾客的需要。” （二）结论：1 结构影响行为 不同的人处于相同的结构中，倾向于产生性质类似的行为。当产生问题不能达到目标时，通常我们会责怪其他人做错了什么。然而，许多问题或危机的根源是由于人们所处的系统造成的，而不是由于外部的力量和个人的错误。 这里的系统结构是指随着时间的推移，影响人的行为的一些关键性的互关系。这种关系不是存在于人际关系之中，而是存在于关键性的变量之间。 在“情人啤酒”案例中，导致定单和库存剧烈波动的结构

9、包括：多层次的产销链、供需之间的时间滞延、不完全的信息、影响每个人决策的目标、成本、利润、觉察、恐惧感等。 根据本案例，可以了解所指的“结构”是与人有关系的结构。也就说，每个人都是社会整体结构的一部分。所以人们有能力改变或参与运作置身其中的结构。 2局部思考模式（1） “局部思考”模式导致人们看不到自己的行为如何影响其他人的行为。（2） 当问题出现时，人们普遍推脱责任，归罪于外。（人们难以认识到自己的行为在系统内其他地方所引起的后果，最后又导致影响自己的不良后果，进而责怪他人）（3） 人们在局部思考的条件下，主动积极地解决问题（例如本案例零售商和批发商发出更多的定单），反而使问题趋于严重。（4

10、） 问题是逐渐积累的（如本案例的超量订购），人们较难认识到问题的严重性，直到情况恶化到无法扭转。 3 掌握系统结构层次的洞察力 事件层次观点（采取反应式的行为）行为变化形态层次观点（顺应变动中的趋势） 系统结构层次观点（改变行为的变化形态） 如图所示：利用不同的观点解释复杂的事物具有三个层次。一般来讲， 三个层次都起作用，但效果明显不同。 如果以事件层次来解释事物，必然会采取反应式的立场。而对事件的解释最为常见，这也是反应式管理盛行的原因。 如果以行为变化形态层次解释事物，比较注重观察较长期的趋势，并研究其含义。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行为变化形态层次观点的解释是：产销系统本质上就是不

11、稳定的，制造商距离零售商越远（离顾客越远），就越可能产生严重危机。行为变化模式的解释可以打破短期反应式立场的局限，至少可以在较长时间内顺应变动的趋势。但没有触及行为背后的原因。 如果以系统结构层次解释事物，注重造成行为变化的原因是什么。结构性的解释比较罕见，但却是最强有力和深具创造性的。在本案例中，结构性的解释必须显示定单、出货、库存等如何互动，所产生的不稳定性与扩大效应，估量延迟交货对不同销售层次的影响，以及可能引起的恶性循环。结构性的解释之所以重要，是因为只有它能够触及行为背后的原因，并进而改进行为的变化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。从这个意义上来看，

12、结构性解释具有高度的创造性。由于社会系统结构包含许多影响人们如何做出决策的因素，因此重新考虑和设计人们决策的方式与思路，有助于系统结构的改善，从而端正人们的行为。 （三） 系统思考的基本模式研究系统思考的基本模式，有助于观察到个人、组织、结构的关键所在。各类管理结构问题有其共同性，所有涉及管理结构的基本模式可以由增强环路、调节环路和时间滞延组成。1成长上限模式增强环路是导致事物成长的环路。事物成长到一定阶段总会遇到各种限制与瓶颈，然而成长之所以停止，并不是由于达到了真正的极限。这是因为增强环路虽然导致快速的成长，却在某个阶段上不知不觉触动了一个抑制成长的调节环路，由于调节环路的作用促使事物的成

13、长减速、停顿、甚至下滑。成长上限模式的基本结构促进成长 成长的情况 抑制成长的要素 的要素例1 我国一些高科技企业最初由于推出新产品的能力而成长迅速。当新产品在市场中快速成长，企业收入随之大幅度增加，因而促使研究发展预算、工程与研究技术人员等相应增加；最终导致管理部门和技术部门日益庞大复杂，难以有效管理。由于企业发展的特定历史，管理工作通常由一些资深的工程技术人员负责，使其用在研究开发的时间和精力比原来要少，结果造成企业产品开发的时间延长，新产品推出的能力和速度下降。 开发人员的规模 管理的 复杂性 研究发展预算 营业收入 新产品 时间的 滞延 产品开发时间 资深科技 人员的管 理负担 资深科

14、技 人员的管 理能力 例2 一般公司在规模小的时候成长迅速，员工有比较好的晋升机会，士气较高，有才能的员工较易展露头角，受到较高的激励。但当公司规模扩大以后，公司成长开始减速（原因可能是市场开始饱和；或由于某个项目已经达到规模，继续投资则边际收益递减，投资者不再有兴趣支持其继续增长。 然而公司成长的缓慢同时意味着晋升机会的减少，资浅人员之间竞争激烈，公司整个士气开始下降。 生产力士气 公司成长情况 市场饱和 晋升机会 时间滞延例3 一些建立TQC的公司虽然在实施的初期有一定的进展，但很难推动下去而导致失败。其原因是最初的TQC活动可以带来更为开放的沟通和协调，所以开始时较易形成推广的热潮；但当

15、TQC活动有一定进展时，会对组织内传统的政治权力分配格局构成极大的威胁。例如，在美国，工会领袖担心开放沟通的氛围将瓦解传统的劳资对立关系，因而破坏工会领袖对员工的影响力，于是暗中压制TQC活动（如不要被资方操纵，等等）。导致TQC活动难以深入地持续下去。 隐含的工会目标： 维持对立的态度TQC活动 沟通的 对传统劳资关系 开放程度 的威胁 改善解决 时间滞延 问题的能力另一方面，在金字塔型的垂直组织结构的情况下，TQC活动对管理者的权力也构成了一定威胁。虽然一些管理者也参加TQC活动，但只是做表面工夫，他们可能表面上接受员工的建议，但从不认真考虑和履行。于是TQC活动难以稳定成长，活动热了一阵

16、后，便进入衰退期。 隐含的管理阶层 目标：维持单向 的集权控制TQC活动 沟通的开放程度 对传统管理阶 层的威胁 改善、解决问 时间滞延 题的能力 例4： ( Just in Time) 及时交货系统的运作依赖原料供应商和制造商之间的信用关系。初期及时交货系统的运作可使企业弹性生产与降低成本，令双方都有利可图，因而愿意承诺互相支持。然而在一段时间之后，原料供应商希望成为独家供应商以降低风险，如此一来便使制造商感到威胁。制造商为了确保货源不会短缺或中断，往往向不同的原料供应商发出多重定单，以确保原料的供应。因此，动摇了制造商对及时交货系统的承诺。 制造商隐含的目标： 维护多家供应来源 对制造商的

17、威胁生产弹性与 对及时交货 供应商希望成为成本改善 系统的承诺 唯一的供应来源 时间滞延 供应商的风险其它例子： 家庭生活与工作之间的冲突：许多家庭问题通常起因于工作繁忙，导致家庭关系恶化，使人们回家成为一件痛苦的事情，其结果是更不关心家庭生活，关系更加恶化。 某企业内部的两种产品为了有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市场上很快产生效益，因而获得企业更多的重视和投资，而另一个产品所得到的重视和资源越来越少；此时“增强环路”开始产生作用，第一个产品越来越成功，第二项产品则陷入困境。成长上限模式的管理方针：（1） 不要试图去推动成长，而要消除限制成长的因素。（2） 杠杆解都在调节环路，而不

18、在增强环路。因此要改变系统的行为，必须辨认和消除限制因素。这可能要求人们采取从未考虑过的行为和从未注意到的选择。（3） 首先辨认增强环路及其因素，然后辨认调节环路与限制因素。2避重就轻模式 潜在的问题通常在症状明显出现后才会引起人们的重视。如果避重就轻，采用一些简便的、立即见效的解决方式，通常只能改善表面症状，并不能解决潜在的问题。更为严重的是，潜在的问题不但没有解决，反而更加恶化。由于症状暂时被消除，问题便不再引人注意，使系统丧失解决潜在问题的能力。避重就轻模式的结构 症状解 问题症状 副作用 时间滞延 根本解 避重就轻模式由两个调节环路构成，两个环路都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的

19、症状解；下面的环路包含了时间的滞延，它代表根本的解决方式，但其效果需要较长时间才会显示出来。然而它可能是唯一持久见效的解决方式。 在避重就轻的结构中，长期依赖症状解会产生由于副作用所形成的增强环路。一旦出现这种情况，问题则更加难以解决。例1 许多企业由于管理能力不足，经常依赖引进外来管理专家解决管理问题。管理专家虽然可能暂时解决问题，但是不可能提高本企业管理人员的能力。外来管理专家不在时，有关管理问题依然发生，企业只好继续依赖外来管理专家，以往求助于外来专家获得成效的事实，促使企业更加倾向求助专家；另一方面，专家也由于不断介入企业和了解情况而更有效率。在一定时间之后，企业对外来专家的需求更大，

20、费用上升，企业管理能力反而下降。 引进外来管理专家 依赖外来专家 解决问题 企业管理问题 （副作用） 时间滞延 发展本企业管 理者能力例2 甲企业曾经是一家以不断创新而获得成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，逐渐以改良现有产品来维持竞争优势，然而却因此慢慢失去创新能力，偏离了公司既定的策略和方向。例3 乙企业无论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。以广告解决市场问题的方式渐渐根深蒂固。就连最近几年的公司高层管理人员都是从广告部提升的，这使企业越来越依赖广告而不是创新产品来解决问题。例4 丙企业开发了一项具有突破性的电路板新技术，可以用来发展具有独特功能的新产品并降低成本，也可以

21、用来替代现有产品的电路板。企业销售人员可以选择卖给注重该技术的特性、并在未来能将该特性充分发挥、设计出新产品的专业客户（根本解），或卖给不在乎该特性、只是用来取代其它电路板的一般客户（症状解）。在企业管理阶层的压力下，销售人员为了完成每季的销售目标，将产品卖给任何想要买的客户（其中一般客户的比例较大，而且购买的速度较快）。过了一段时间之后，企业由于受制于产品价格与获利的压力，未能开发出忠诚的客户群。避重就轻模式的管理方针 增强治本的反应与削弱治标的反应。 要增强治本的反应，需要在组织成员中建立一个长期的、共同的“愿望”。企业如果不能建立长期不断创新的愿望，那么暂时解决短期问题的策略就会取得主导

22、地位。 3目标侵蚀模式 目标侵蚀模式是避重就轻模式的一种派生模式，目标侵蚀也是避重就轻的后果。只要目标与现状有差距，管理者就会面对改善现状和降低目标两种压力。其中持续使用的短期解决方案会使一个长期的、根本的目标逐渐降低。 目标 降低标准 差距实际情况 改善状况 的行动 时间滞延例1 在一段时间内，不断重复地说类似的话：“这个问题好办，只要我们将绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题。”例2 一家高科技企业有一个出色的产品，但是该企业的生产流程一直有问题，企业产品的市场占有率有下降的趋势。企业市场调查人员发现客户对延迟的生产进度日益不满，并正在转向购买竞争者的产品。

23、而企业管理者则拿出自己的记录为其辩护：“我们一贯维持90%的准时交货率。”因此，该企业在其它方面寻找产生问题的原因。然而，该企业每次生产进度落后，就将交货期推迟一点（作为解决问题的办法）。因此，对客户的交货期越拖越长，最终导致企业市场占有率下降。目标侵蚀模式的管理方针 坚持目标和既定的标准、程序。4恶性竞争模式 许多组织和个人认为要保护自己的利益，必须建立在胜过竞争对手的基础上。但这样会产生一个对立势头不断提高的恶性竞争：只要一方领先，另一方就会感受到威胁，导致其积极行动，重建自己的优势；一段时间后，这又对另一方产生威胁，提高其行动的积极程度-。 一般每一方都认为自己积极的行动是为了防卫他方侵

24、犯的措施；但是双方的防卫行动会逐渐提高到任何一方都不想要的程度。 甲的成果 甲对乙的威胁时间滞延 甲的活动 乙的活动 时间滞延 乙对甲的威胁 乙的成果 例1 某企业开发出一种设计巧妙的婴儿车，轻便与易于携带。产品推出后，深受具有婴儿家庭的欢迎。这时另一家企业也推出类似的产品。几年之后，第一家企业为了击败竞争对手和扩大市场占有率，降价20%。过了一段时间，第二家企业发现销售量下降，也相应降低价格。第一家企业紧接着跟进，进一步降低价格。第二家企业的利润虽然已经受到相当大的冲击，但过了一段时间后终于又采取了相同的降价行动。几年之后，两家企业都只是勉强维持盈亏平衡。该种受市场欢迎的产品也由于恶性竞争，

25、企业无利可图而从市场上消失。其它例子 广告战 企业预算膨胀。如某些单位夸大预算评估，其它单位发现了，为了自身利益也夸大预算。 学习成绩排名次 婚姻破裂恶性竞争模式的管理方针 寻求一个双赢的政策或措施。将竞争对手的目标也纳入到自己的决策变量中。在实际中，一方积极采取和平行动，可使对方感觉威胁降低，从而扭转不利于双方的对立势头不断加剧的情况。5强者越强模式 两个具有不同利益的组织或个人同时进行某种活动，为了有限的资源而竞争，表现成绩相近。一段时间后，由于其中一方占有稍多一些的资源而表现好一些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个增强环路，于是表现越来越好；而另一方则陷入所占资源越来越

26、少，表现也越来越差的反方向的增强环路。 甲的表现 给甲的资源 甲比乙有较 多的资源 乙的表现 给乙的资源例1某位领导有两个表现不错的下级，他都希望加以提携。然而，其中一位因病休息了一个月，该领导因此给了另一位下级较多的机会。当请病假的下级回单位上班后，这位领导觉得对不起或有罪恶感而躲避他。相反地，得到较多机会的下级觉得受到领导的肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。而另一位下级觉得缺乏安全感，工作效率下降，所得的机会就更少。虽然最初两个人的能力不分上下，但由于这位下级被认为能力有问题而离开了单位。强者越强模式的管理方针 管理者在决定两者之间的资源分配时，除了重视成绩表现以外，更应重视整体均衡发展的上层目标。在某些情况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。可将同一资源进行规划，以减少不必要的竞争。