管理的系统思考模式.docx
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管理的系统思考模式
结构影响行为——(管理的系统思考模式)
(一)案例:
“情人啤酒”
1零售商
●24小时营业的连锁店、或家庭式食品杂货店的管理者。
●由于商店经营几百种商品,来自几十家批发商;而且啤酒批发商要处理几百家零售商的交货业务。
管理者与啤酒批发商的关系只是通过订购单(一张小纸)核对记号、沟通信息。
●“情人啤酒”是零售商销售最稳定的一种啤酒。
为确保供应,零售商通常保持12箱的库存量。
由于定单发出后,啤酒需4周的时间到货,因此零售商将每周订购4箱看作是理所当然。
●消费者需求量的变化
某年某月某周,我们称其为第二周:
情人啤酒的周销售量突然增加一倍,从4箱增至8箱。
零售商为了保持正常的12箱的库存,将定单的数量提高到8箱。
第三周:
仍保持8箱的销售量。
而批发商只送来4周前零售商所定的4箱。
而目前仅剩下4箱的库存,为了安全起见,零售商订购了12箱,以保持原有的库存量。
第四周:
从一些年轻顾客那里得知:
大约一个月之前,有一个流行歌合唱团在电视节目中出现,这个合唱团以“让我们喝下最后一口情人啤酒,共同奔向太阳”作为歌曲的结尾。
本周啤酒到货只有5箱。
零售商虽然知道前几周已多定了几箱,但估计需求会进一步上升,因此又订购了16箱。
第五周:
啤酒卖光。
零售商又收到7箱(显然批发商已开始对零售商的定单变化有所反应)。
但由于所有的情人啤酒在本周初就销售完了又订购了16箱。
第六周:
许多顾客来购买情人啤酒,但无货。
零售尚认为如果货源充足,不知可以赚多少钱。
第七周:
本周批发商只运来5箱,但很快就卖完了。
这一周更紧迫,零售商又订购了16箱。
第八周:
本周零售商对情人啤酒的关注超过任何商品。
但批发商仅送来5箱。
零售商认为这种情况会导致该啤酒在其商店完全脱销,这将对他的声誉产生恶劣影响。
因此深感挫折与愤怒。
本周零售商又订购了24箱。
2批发商
●批发商与制造商的沟通方式与零售商和批发商的沟通方式类似。
批发商每周在一张表单上添上数字,交给司机。
平均4周之后所定啤酒就会送到。
(订购的数量以卡车为单位)如果零售商每周向批发商订购4箱情人啤酒,批发商每周就要向制造商订购4卡车的数量,以保持12卡车的标准库存量。
●零售商需求量的变化
最初,批发商仓库的库存较容易地满足了零售商额外定单的需要。
当批发商注意到情人啤酒有销售量增加的趋势,立即向制造商提高订购数量。
从零售商订购的需求量判断,呈若干倍的增加,批发商大幅度增加到每周20卡车量。
这是批发商通常所定数量的5倍。
第六周:
批发商库存的所有情人啤酒已经送出,然而欠货的数量依然惊人。
第八周:
批发商与制造商联系,惊恐地发现制造商在两周前才增加生产量。
批发商将定单的数量增加到30卡车量。
第九周:
批发商接到零售商约20卡车的定单,但苦于手头无货。
制造商在本周仅送来6卡车量。
第十周:
批发商预期送到的额外订购量仍不见踪影。
而接到来自零售商的大额定单以达到26卡车量。
为了满足定单,批发商向制造商订购了40卡车量。
第十一周:
制造商仅送来12卡车。
而批发商有超过100卡车量的定单等着补货。
于是批发商向制造商再订购了40卡车量。
第十二周:
对情人啤酒需求的增加远高于预期。
批发商认为缺货的情况不能再继续下去了,又订购了60卡车量。
第十四、十五周:
批发商终于开始从制造商那里收到较大量的出货。
同时,从零售商来的订购量有少量的下降。
第十六周:
批发商收到前几周订购的啤酒(55卡车量)。
但来自零售商的定单都是零。
批发商突然感到不妙,将准备发给制造商的定单改写为零。
第十七周:
批发商又收到60卡车量的情人啤酒。
而零售商的订购量仍为零。
109卡车量的情人啤酒压在批发商的库房里。
3制造商
●制造商是一家小型厂家(情人啤酒是几项主要产品中的一项),以品质闻名,但行销不够出色。
该厂的行销主管是四个月前被录用的,以加强行销力量。
●批发商需求量的变化
在行销主管上任不到两个月(本案例的第六周),新的定单开始急剧上升。
在上任三个月时,情人啤酒的定单达到每周40批(通常是4批)。
而现有的出货能力是30批。
制造厂内部也存在欠货问题。
当决定酿制一瓶啤酒到出货,至少需要两周的时间。
为了满足需要,厂里将工作时间延长了一倍,并给每位员工一份奖励,同时积极地招募新的员工。
第十六周:
制造商终于生产出满足需求的数量。
第十七周:
批发商只定了19批的货。
第十八周:
批发商的订购量为零。
第十九周:
仓库里已有100批的存货。
而过去要求生产的啤酒仍在不断地生产之中。
第二十一周:
相同的情况又延续了四周之久。
第二十四周:
行销主管去拜访批发商。
批发商说:
已经有两个没收到零售商的定单,这里也有220卡车量积压在库里。
因此,两人一致认为,如果零售商及时警告,决不会出现这样坏的情况。
在回程的路上,行销主管拜访了一家零售商店,零售商说,自己还有93箱库存没有卖掉。
按照现在的销货速度,再定货只能在六周之后了。
行销主管计算了一下,需费时一年以上,才能使批发商220卡车量的库存大幅度下降。
行销主管说,“这真是一个悲剧,是谁让它发生的呢?
”然而,零售商却说:
“这决不是我们的错,在流行歌唱团演出之前,我们一直每周卖4箱啤酒,以后每周一直是8箱。
也就是说,需求从来没有迅速增加过,顾客也从未停止过购买。
只不过我们需要的啤酒你们不能按时送货,我们只好不断地定货,以保证有足够的数量满足顾客的需要。
”
(二)结论:
1结构影响行为
●不同的人处于相同的结构中,倾向于产生性质类似的行为。
当产生问题不能达到目标时,通常我们会责怪其他人做错了什么。
然而,许多问题或危机的根源是由于人们所处的系统造成的,而不是由于外部的力量和个人的错误。
●这里的系统结构是指随着时间的推移,影响人的行为的一些关键性的互关系。
这种关系不是存在于人际关系之中,而是存在于关键性的变量之间。
●在“情人啤酒”案例中,导致定单和库存剧烈波动的结构包括:
多层次的产销链、供需之间的时间滞延、不完全的信息、影响每个人决策的目标、成本、利润、觉察、恐惧感等。
●根据本案例,可以了解所指的“结构”是与人有关系的结构。
也就说,每个人都是社会整体结构的一部分。
所以人们有能力改变或参与运作置身其中的结构。
2局部思考模式
(1)“局部思考”模式导致人们看不到自己的行为如何影响其他人的行为。
(2)当问题出现时,人们普遍推脱责任,归罪于外。
(人们难以认识到自己的行为在系统内其他地方所引起的后果,最后又导致影响自己的不良后果,进而责怪他人)
(3)人们在局部思考的条件下,主动积极地解决问题(例如本案例零售商和批发商发出更多的定单),反而使问题趋于严重。
(4)问题是逐渐积累的(如本案例的超量订购),人们较难认识到问题的严重性,直到情况恶化到无法扭转。
3掌握系统结构层次的洞察力
事件层次观点
(采取反应式的行为)
行为变化形态层次观点
(顺应变动中的趋势)
系统结构层次观点
(改变行为的变化形态)
●如图所示:
利用不同的观点解释复杂的事物具有三个层次。
一般来讲,三个层次都起作用,但效果明显不同。
●如果以事件层次来解释事物,必然会采取反应式的立场。
而对事件的解释最为常见,这也是反应式管理盛行的原因。
●如果以行为变化形态层次解释事物,比较注重观察较长期的趋势,并研究其含义。
例如在“情人啤酒”的案例中,利用行为变化形态层次观点的解释是:
产销系统本质上就是不稳定的,制造商距离零售商越远(离顾客越远),就越可能产生严重危机。
行为变化模式的解释可以打破短期反应式立场的局限,至少可以在较长时间内顺应变动的趋势。
但没有触及行为背后的原因。
●如果以系统结构层次解释事物,注重造成行为变化的原因是什么。
结构性的解释比较罕见,但却是最强有力和深具创造性的。
在本案例中,结构性的解释必须显示定单、出货、库存等如何互动,所产生的不稳定性与扩大效应,估量延迟交货对不同销售层次的影响,以及可能引起的恶性循环。
结构性的解释之所以重要,是因为只有它能够触及行为背后的原因,并进而改进行为的变化形态。
结构影响行为,因此改变背后的结构,能够产生不同的行为变化形态。
从这个意义上来看,结构性解释具有高度的创造性。
由于社会系统结构包含许多影响人们如何做出决策的因素,因此重新考虑和设计人们决策的方式与思路,有助于系统结构的改善,从而端正人们的行为。
(三)系统思考的基本模式
研究系统思考的基本模式,有助于观察到个人、组织、结构的关键所在。
各类管理结构问题有其共同性,所有涉及管理结构的基本模式可以由增强环路、调节环路和时间滞延组成。
1成长上限模式
增强环路是导致事物成长的环路。
事物成长到一定阶段总会遇到各种限制与瓶颈,然而成长之所以停止,并不是由于达到了真正的极限。
这是因为增强环路虽然导致快速的成长,却在某个阶段上不知不觉触动了一个抑制成长的调节环路,由于调节环路的作用促使事物的成长减速、停顿、甚至下滑。
成长上限模式的基本结构
促进成长成长的情况抑制成长
的要素的要素
例1
我国一些高科技企业最初由于推出新产品的能力而成长迅速。
当新产品在市场中快速成长,企业收入随之大幅度增加,因而促使研究发展预算、工程与研究技术人员等相应增加;最终导致管理部门和技术部门日益庞大复杂,难以有效管理。
由于企业发展的特定历史,管理工作通常由一些资深的工程技术人员负责,使其用在研究开发的时间和精力比原来要少,结果造成企业产品开发的时间延长,新产品推出的能力和速度下降。
开发人员的规模
管理的
复杂性
研究发展预算
营业收入新产品时间的
滞延
产品开发时间资深科技
人员的管
理负担
资深科技
人员的管
理能力
例2
一般公司在规模小的时候成长迅速,员工有比较好的晋升机会,士气较高,有才能的员工较易展露头角,受到较高的激励。
但当公司规模扩大以后,公司成长开始减速(原因可能是市场开始饱和;或由于某个项目已经达到规模,继续投资则边际收益递减,投资者不再有兴趣支持其继续增长。
然而公司成长的缓慢同时意味着晋升机会的减少,资浅人员之间竞争激烈,公司整个士气开始下降。
生产力
士气公司成长情况市场饱和
晋升机会时间滞延
例3
一些建立TQC的公司虽然在实施的初期有一定的进展,但很难推动下去而导致失败。
其原因是最初的TQC活动可以带来更为开放的沟通和协调,
所以开始时较易形成推广的热潮;但当TQC活动有一定进展时,会对组织内传统的政治权力分配格局构成极大的威胁。
例如,在美国,工会领袖担心开放沟通的氛围将瓦解传统的劳资对立关系,因而破坏工会领袖对员工的影响力,于是暗中压制TQC活动(如不要被资方操纵,等等)。
导致TQC活动难以深入地持续下去。
隐含的工会目标:
维持对立的态度
TQC活动沟通的对传统劳资关系
开放程度的威胁
改善解决时间滞延
问题的能力
另一方面,在金字塔型的垂直组织结构的情况下,TQC活动对管理者的权力也构成了一定威胁。
虽然一些管理者也参加TQC活动,但只是做表面工夫,他们可能表面上接受员工的建议,但从不认真考虑和履行。
于是TQC活动难以稳定成长,活动热了一阵后,便进入衰退期。
隐含的管理阶层
目标:
维持单向
的集权控制
TQC活动沟通的开放程度对传统管理阶
层的威胁
改善、解决问时间滞延
题的能力
例4:
(JustinTime)及时交货系统的运作依赖原料供应商和制造商之间的信用关系。
初期及时交货系统的运作可使企业弹性生产与降低成本,令双方都有利可图,因而愿意承诺互相支持。
然而在一段时间之后,原料供应商希望成为独家供应商以降低风险,如此一来便使制造商感到威胁。
制造商为了确保货源不会短缺或中断,往往向不同的原料供应商发出多重定单,以确保原料的供应。
因此,动摇了制造商对及时交货系统的承诺。
制造商隐含的目标:
维护多家供应来源
对制造商的威胁
生产弹性与对及时交货供应商希望成为
成本改善系统的承诺唯一的供应来源
时间滞延
供应商的风险
其它例子:
●家庭生活与工作之间的冲突:
许多家庭问题通常起因于工作繁忙,导致家庭关系恶化,使人们回家成为一件痛苦的事情,其结果是更不关心家庭生活,关系更加恶化。
●某企业内部的两种产品为了有限的财务和管理资源而竞争。
其中一个产品在市场上很快产生效益,因而获得企业更多的重视和投资,而另一个产品所得到的重视和资源越来越少;此时“增强环路”开始产生作用,第一个产品越来越成功,第二项产品则陷入困境。
成长上限模式的管理方针:
(1)不要试图去推动成长,而要消除限制成长的因素。
(2)杠杆解都在调节环路,而不在增强环路。
因此要改变系统的行为,必须辨认和消除限制因素。
这可能要求人们采取从未考虑过的行为和从未注意到的选择。
(3)首先辨认增强环路及其因素,然后辨认调节环路与限制因素。
2避重就轻模式
潜在的问题通常在症状明显出现后才会引起人们的重视。
如果避重就轻,采用一些简便的、立即见效的解决方式,通常只能改善表面症状,并不能解决潜在的问题。
更为严重的是,潜在的问题不但没有解决,反而更加恶化。
由于症状暂时被消除,问题便不再引人注意,使系统丧失解决潜在问题的能力。
避重就轻模式的结构
症状解
问题症状副作用
时间滞延
根本解
避重就轻模式由两个调节环路构成,两个环路都试图解决问题。
上面的环路代表快速见效的症状解;下面的环路包含了时间的滞延,它代表根本的解决方式,但其效果需要较长时间才会显示出来。
然而它可能是唯一持久见效的解决方式。
在避重就轻的结构中,长期依赖症状解会产生由于副作用所形成的增强环路。
一旦出现这种情况,问题则更加难以解决。
例1
许多企业由于管理能力不足,经常依赖引进外来管理专家解决管理问题。
管理专家虽然可能暂时解决问题,但是不可能提高本企业管理人员的能力。
外来管理专家不在时,有关管理问题依然发生,企业只好继续依赖外来管理专家,以往求助于外来专家获得成效的事实,促使企业更加倾向求助专家;另一方面,专家也由于不断介入企业和了解情况而更有效率。
在一定时间之后,企业对外来专家的需求更大,费用上升,企业管理能力反而下降。
引进外来管理专家
依赖外来专家
解决问题
企业管理问题(副作用)
时间滞延
发展本企业管
理者能力
例2
甲企业曾经是一家以不断创新而获得成功的公司,后来因为担心丧失市场优势,逐渐以改良现有产品来维持竞争优势,然而却因此慢慢失去创新能力,偏离了公司既定的策略和方向。
例3
乙企业无论何时,只要有一个产品的业绩下降,就做新的广告促销。
以广告解决市场问题的方式渐渐根深蒂固。
就连最近几年的公司高层管理人员都是从广告部提升的,这使企业越来越依赖广告而不是创新产品来解决问题。
例4
丙企业开发了一项具有突破性的电路板新技术,可以用来发展具有独特功能的新产品并降低成本,也可以用来替代现有产品的电路板。
企业销售人员可以选择卖给注重该技术的特性、并在未来能将该特性充分发挥、设计出新产品的专业客户(根本解),或卖给不在乎该特性、只是用来取代其它电路板的一般客户(症状解)。
在企业管理阶层的压力下,销售人员为了完成每季的销售目标,将产品卖给任何想要买的客户(其中一般客户的比例较大,而且购买的速度较快)。
过了一段时间之后,企业由于受制于产品价格与获利的压力,未能开发出忠诚的客户群。
避重就轻模式的管理方针
●增强治本的反应与削弱治标的反应。
●要增强治本的反应,需要在组织成员中建立一个长期的、共同的“愿望”。
企业如果不能建立长期不断创新的愿望,那么暂时解决短期问题的策略就会取得主导地位。
3目标侵蚀模式
目标侵蚀模式是避重就轻模式的一种派生模式,目标侵蚀也是避重就轻的后果。
只要目标与现状有差距,管理者就会面对改善现状和降低目标两种压力。
其中持续使用的短期解决方案会使一个长期的、根本的目标逐渐降低。
目标
降低标准
差距
实际情况改善状况
的行动
时间滞延
例1
在一段时间内,不断重复地说类似的话:
“这个问题好办,只要我们将绩效标准降低一点,就可以暂时应付过去,以后再严格要求,不会有什么问题。
”
例2
一家高科技企业有一个出色的产品,但是该企业的生产流程一直有问题,企业产品的市场占有率有下降的趋势。
企业市场调查人员发现客户对延迟的生产进度日益不满,并正在转向购买竞争者的产品。
而企业管理者则拿出自己的记录为其辩护:
“我们一贯维持90%的准时交货率。
”因此,该企业在其它方面寻找产生问题的原因。
然而,该企业每次生产进度落后,就将交货期推迟一点(作为解决问题的办法)。
因此,对客户的交货期越拖越长,最终导致企业市场占有率下降。
目标侵蚀模式的管理方针
●坚持目标和既定的标准、程序。
4恶性竞争模式
许多组织和个人认为要保护自己的利益,必须建立在胜过竞争对手的基础上。
但这样会产生一个对立势头不断提高的恶性竞争:
只要一方领先,另一方就会感受到威胁,导致其积极行动,重建自己的优势;一段时间后,这又对另一方产生威胁,提高其行动的积极程度-------。
一般每一方都认为自己积极的行动是为了防卫他方侵犯的措施;但是双方的防卫行动会逐渐提高到任何一方都不想要的程度。
甲的成果甲对乙的威胁
时间滞延
甲的活动乙的活动
时间滞延
乙对甲的威胁乙的成果
例1
某企业开发出一种设计巧妙的婴儿车,轻便与易于携带。
产品推出后,深受具有婴儿家庭的欢迎。
这时另一家企业也推出类似的产品。
几年之后,第一家企业为了击败竞争对手和扩大市场占有率,降价20%。
过了一段时间,第二家企业发现销售量下降,也相应降低价格。
第一家企业紧接着跟进,进一步降低价格。
第二家企业的利润虽然已经受到相当大的冲击,但过了一段时间后终于又采取了相同的降价行动。
几年之后,两家企业都只是勉强维持盈亏平衡。
该种受市场欢迎的产品也由于恶性竞争,企业无利可图而从市场上消失。
其它例子
●广告战
●企业预算膨胀。
如某些单位夸大预算评估,其它单位发现了,为了自身利益也夸大预算。
●学习成绩排名次
●婚姻破裂
恶性竞争模式的管理方针
●寻求一个双赢的政策或措施。
将竞争对手的目标也纳入到自己的决策变量中。
在实际中,一方积极采取和平行动,可使对方感觉威胁降低,从而扭转不利于双方的对立势头不断加剧的情况。
5强者越强模式
两个具有不同利益的组织或个人同时进行某种活动,为了有限的资源而竞争,表现成绩相近。
一段时间后,由于其中一方占有稍多一些的资源而表现好一些,便占有较多的优势去争取更多的资源,无意中产生了一个增强环路,于是表现越来越好;而另一方则陷入所占资源越来越少,表现也越来越差的反方向的增强环路。
甲的表现给甲的资源
甲比乙有较
多的资源
乙的表现给乙的资源
例1
某位领导有两个表现不错的下级,他都希望加以提携。
然而,其中一位因病休息了一个月,该领导因此给了另一位下级较多的机会。
当请病假的下级回单位上班后,这位领导觉得对不起或有罪恶感而躲避他。
相反地,得到较多机会的下级觉得受到领导的肯定而充满干劲,因此得到更多的机会。
而另一位下级觉得缺乏安全感,工作效率下降,所得的机会就更少。
虽然最初两个人的能力不分上下,但由于这位下级被认为能力有问题而离开了单位。
强者越强模式的管理方针
●管理者在决定两者之间的资源分配时,除了重视成绩表现以外,更应重视整体均衡发展的上层目标。
在某些情况下,可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系,尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。
可将同一资源进行规划,以减少不必要的竞争。