管理的系统思考模式.docx
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管理的系统思考模式
结构影响行为——（管理的系统思考模式）
（一）案例：
“情人啤酒”
1零售商
●24小时营业的连锁店、或家庭式食品杂货店的管理者。
●由于商店经营几百种商品，来自几十家批发商；而且啤酒批发商要处理几百家零售商的交货业务。
管理者与啤酒批发商的关系只是通过订购单（一张小纸）核对记号、沟通信息。
●“情人啤酒”是零售商销售最稳定的一种啤酒。
为确保供应，零售商通常保持12箱的库存量。
由于定单发出后，啤酒需4周的时间到货，因此零售商将每周订购4箱看作是理所当然。
●消费者需求量的变化
某年某月某周，我们称其为第二周：
情人啤酒的周销售量突然增加一倍，从4箱增至8箱。
零售商为了保持正常的12箱的库存，将定单的数量提高到8箱。
第三周：
仍保持8箱的销售量。
而批发商只送来4周前零售商所定的4箱。
而目前仅剩下4箱的库存，为了安全起见，零售商订购了12箱，以保持原有的库存量。
第四周：
从一些年轻顾客那里得知：
大约一个月之前，有一个流行歌合唱团在电视节目中出现，这个合唱团以“让我们喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太阳”作为歌曲的结尾。
本周啤酒到货只有5箱。
零售商虽然知道前几周已多定了几箱，但估计需求会进一步上升，因此又订购了16箱。
第五周：
啤酒卖光。
零售商又收到7箱（显然批发商已开始对零售商的定单变化有所反应）。
但由于所有的情人啤酒在本周初就销售完了又订购了16箱。
第六周：
许多顾客来购买情人啤酒，但无货。
零售尚认为如果货源充足，不知可以赚多少钱。
第七周：
本周批发商只运来5箱，但很快就卖完了。
这一周更紧迫，零售商又订购了16箱。
第八周：
本周零售商对情人啤酒的关注超过任何商品。
但批发商仅送来5箱。
零售商认为这种情况会导致该啤酒在其商店完全脱销，这将对他的声誉产生恶劣影响。
因此深感挫折与愤怒。
本周零售商又订购了24箱。
2批发商
●批发商与制造商的沟通方式与零售商和批发商的沟通方式类似。
批发商每周在一张表单上添上数字，交给司机。
平均4周之后所定啤酒就会送到。
（订购的数量以卡车为单位）如果零售商每周向批发商订购4箱情人啤酒，批发商每周就要向制造商订购4卡车的数量，以保持12卡车的标准库存量。
●零售商需求量的变化
最初，批发商仓库的库存较容易地满足了零售商额外定单的需要。
当批发商注意到情人啤酒有销售量增加的趋势，立即向制造商提高订购数量。
从零售商订购的需求量判断，呈若干倍的增加，批发商大幅度增加到每周20卡车量。
这是批发商通常所定数量的5倍。
第六周：
批发商库存的所有情人啤酒已经送出，然而欠货的数量依然惊人。
第八周：
批发商与制造商联系，惊恐地发现制造商在两周前才增加生产量。
批发商将定单的数量增加到30卡车量。
第九周：
批发商接到零售商约20卡车的定单，但苦于手头无货。
制造商在本周仅送来6卡车量。
第十周：
批发商预期送到的额外订购量仍不见踪影。
而接到来自零售商的大额定单以达到26卡车量。
为了满足定单，批发商向制造商订购了40卡车量。
第十一周：
制造商仅送来12卡车。
而批发商有超过100卡车量的定单等着补货。
于是批发商向制造商再订购了40卡车量。
第十二周：
对情人啤酒需求的增加远高于预期。
批发商认为缺货的情况不能再继续下去了，又订购了60卡车量。
第十四、十五周：
批发商终于开始从制造商那里收到较大量的出货。
同时，从零售商来的订购量有少量的下降。
第十六周：
批发商收到前几周订购的啤酒（55卡车量）。
但来自零售商的定单都是零。
批发商突然感到不妙，将准备发给制造商的定单改写为零。
第十七周：
批发商又收到60卡车量的情人啤酒。
而零售商的订购量仍为零。
109卡车量的情人啤酒压在批发商的库房里。
3制造商
●制造商是一家小型厂家（情人啤酒是几项主要产品中的一项），以品质闻名，但行销不够出色。
该厂的行销主管是四个月前被录用的，以加强行销力量。
●批发商需求量的变化
在行销主管上任不到两个月（本案例的第六周），新的定单开始急剧上升。
在上任三个月时，情人啤酒的定单达到每周40批（通常是4批）。
而现有的出货能力是30批。
制造厂内部也存在欠货问题。
当决定酿制一瓶啤酒到出货，至少需要两周的时间。
为了满足需要，厂里将工作时间延长了一倍，并给每位员工一份奖励，同时积极地招募新的员工。
第十六周：
制造商终于生产出满足需求的数量。
第十七周：
批发商只定了19批的货。
第十八周：
批发商的订购量为零。
第十九周：
仓库里已有100批的存货。
而过去要求生产的啤酒仍在不断地生产之中。
第二十一周：
相同的情况又延续了四周之久。
第二十四周：
行销主管去拜访批发商。
批发商说：
已经有两个没收到零售商的定单，这里也有220卡车量积压在库里。
因此，两人一致认为，如果零售商及时警告，决不会出现这样坏的情况。
在回程的路上，行销主管拜访了一家零售商店，零售商说，自己还有93箱库存没有卖掉。
按照现在的销货速度，再定货只能在六周之后了。
行销主管计算了一下，需费时一年以上，才能使批发商220卡车量的库存大幅度下降。
行销主管说，“这真是一个悲剧，是谁让它发生的呢？
”然而，零售商却说：
“这决不是我们的错，在流行歌唱团演出之前，我们一直每周卖4箱啤酒，以后每周一直是8箱。
也就是说，需求从来没有迅速增加过，顾客也从未停止过购买。
只不过我们需要的啤酒你们不能按时送货，我们只好不断地定货，以保证有足够的数量满足顾客的需要。
”
（二）结论：
1结构影响行为
●不同的人处于相同的结构中，倾向于产生性质类似的行为。
当产生问题不能达到目标时，通常我们会责怪其他人做错了什么。
然而，许多问题或危机的根源是由于人们所处的系统造成的，而不是由于外部的力量和个人的错误。
●这里的系统结构是指随着时间的推移，影响人的行为的一些关键性的互关系。
这种关系不是存在于人际关系之中，而是存在于关键性的变量之间。
●在“情人啤酒”案例中，导致定单和库存剧烈波动的结构包括：
多层次的产销链、供需之间的时间滞延、不完全的信息、影响每个人决策的目标、成本、利润、觉察、恐惧感等。
●根据本案例，可以了解所指的“结构”是与人有关系的结构。
也就说，每个人都是社会整体结构的一部分。
所以人们有能力改变或参与运作置身其中的结构。
2局部思考模式
（1）“局部思考”模式导致人们看不到自己的行为如何影响其他人的行为。
（2）当问题出现时，人们普遍推脱责任，归罪于外。
（人们难以认识到自己的行为在系统内其他地方所引起的后果，最后又导致影响自己的不良后果，进而责怪他人）
（3）人们在局部思考的条件下，主动积极地解决问题（例如本案例零售商和批发商发出更多的定单），反而使问题趋于严重。
（4）问题是逐渐积累的（如本案例的超量订购），人们较难认识到问题的严重性，直到情况恶化到无法扭转。
3掌握系统结构层次的洞察力
事件层次观点
（采取反应式的行为）
行为变化形态层次观点
（顺应变动中的趋势）
系统结构层次观点
（改变行为的变化形态）
●如图所示：
利用不同的观点解释复杂的事物具有三个层次。
一般来讲，三个层次都起作用，但效果明显不同。
●如果以事件层次来解释事物，必然会采取反应式的立场。
而对事件的解释最为常见，这也是反应式管理盛行的原因。
●如果以行为变化形态层次解释事物，比较注重观察较长期的趋势，并研究其含义。
例如在“情人啤酒”的案例中，利用行为变化形态层次观点的解释是：
产销系统本质上就是不稳定的，制造商距离零售商越远（离顾客越远），就越可能产生严重危机。
行为变化模式的解释可以打破短期反应式立场的局限，至少可以在较长时间内顺应变动的趋势。
但没有触及行为背后的原因。
●如果以系统结构层次解释事物，注重造成行为变化的原因是什么。
结构性的解释比较罕见，但却是最强有力和深具创造性的。
在本案例中，结构性的解释必须显示定单、出货、库存等如何互动，所产生的不稳定性与扩大效应，估量延迟交货对不同销售层次的影响，以及可能引起的恶性循环。
结构性的解释之所以重要，是因为只有它能够触及行为背后的原因，并进而改进行为的变化形态。
结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。
从这个意义上来看，结构性解释具有高度的创造性。
由于社会系统结构包含许多影响人们如何做出决策的因素，因此重新考虑和设计人们决策的方式与思路，有助于系统结构的改善，从而端正人们的行为。
（三）系统思考的基本模式
研究系统思考的基本模式，有助于观察到个人、组织、结构的关键所在。
各类管理结构问题有其共同性，所有涉及管理结构的基本模式可以由增强环路、调节环路和时间滞延组成。
1成长上限模式
增强环路是导致事物成长的环路。
事物成长到一定阶段总会遇到各种限制与瓶颈，然而成长之所以停止，并不是由于达到了真正的极限。
这是因为增强环路虽然导致快速的成长，却在某个阶段上不知不觉触动了一个抑制成长的调节环路，由于调节环路的作用促使事物的成长减速、停顿、甚至下滑。
成长上限模式的基本结构
促进成长成长的情况抑制成长
的要素的要素
例1
我国一些高科技企业最初由于推出新产品的能力而成长迅速。
当新产品在市场中快速成长，企业收入随之大幅度增加，因而促使研究发展预算、工程与研究技术人员等相应增加；最终导致管理部门和技术部门日益庞大复杂，难以有效管理。
由于企业发展的特定历史，管理工作通常由一些资深的工程技术人员负责，使其用在研究开发的时间和精力比原来要少，结果造成企业产品开发的时间延长，新产品推出的能力和速度下降。
开发人员的规模
管理的
复杂性
研究发展预算
营业收入新产品时间的
滞延
产品开发时间资深科技
人员的管
理负担
资深科技
人员的管
理能力
例2
一般公司在规模小的时候成长迅速，员工有比较好的晋升机会，士气较高，有才能的员工较易展露头角，受到较高的激励。
但当公司规模扩大以后，公司成长开始减速（原因可能是市场开始饱和；或由于某个项目已经达到规模，继续投资则边际收益递减，投资者不再有兴趣支持其继续增长。
然而公司成长的缓慢同时意味着晋升机会的减少，资浅人员之间竞争激烈，公司整个士气开始下降。
生产力
士气公司成长情况市场饱和
晋升机会时间滞延
例3
一些建立TQC的公司虽然在实施的初期有一定的进展，但很难推动下去而导致失败。
其原因是最初的TQC活动可以带来更为开放的沟通和协调，
所以开始时较易形成推广的热潮；但当TQC活动有一定进展时，会对组织内传统的政治权力分配格局构成极大的威胁。
例如，在美国，工会领袖担心开放沟通的氛围将瓦解传统的劳资对立关系，因而破坏工会领袖对员工的影响力，于是暗中压制TQC活动（如不要被资方操纵，等等）。
导致TQC活动难以深入地持续下去。
隐含的工会目标：
维持对立的态度
TQC活动沟通的对传统劳资关系
开放程度的威胁
改善解决时间滞延
问题的能力
另一方面，在金字塔型的垂直组织结构的情况下，TQC活动对管理者的权力也构成了一定威胁。
虽然一些管理者也参加TQC活动，但只是做表面工夫，他们可能表面上接受员工的建议，但从不认真考虑和履行。
于是TQC活动难以稳定成长，活动热了一阵后，便进入衰退期。
隐含的管理阶层
目标：
维持单向
的集权控制
TQC活动沟通的开放程度对传统管理阶
层的威胁
改善、解决问时间滞延
题的能力
例4：
（JustinTime）及时交货系统的运作依赖原料供应商和制造商之间的信用关系。
初期及时交货系统的运作可使企业弹性生产与降低成本，令双方都有利可图，因而愿意承诺互相支持。
然而在一段时间之后，原料供应商希望成为独家供应商以降低风险，如此一来便使制造商感到威胁。
制造商为了确保货源不会短缺或中断，往往向不同的原料供应商发出多重定单，以确保原料的供应。
因此，动摇了制造商对及时交货系统的承诺。
制造商隐含的目标：
维护多家供应来源
对制造商的威胁
生产弹性与对及时交货供应商希望成为
成本改善系统的承诺唯一的供应来源
时间滞延
供应商的风险
其它例子：
●家庭生活与工作之间的冲突：
许多家庭问题通常起因于工作繁忙，导致家庭关系恶化，使人们回家成为一件痛苦的事情，其结果是更不关心家庭生活，关系更加恶化。
●某企业内部的两种产品为了有限的财务和管理资源而竞争。
其中一个产品在市场上很快产生效益，因而获得企业更多的重视和投资，而另一个产品所得到的重视和资源越来越少；此时“增强环路”开始产生作用，第一个产品越来越成功，第二项产品则陷入困境。
成长上限模式的管理方针：
（1）不要试图去推动成长，而要消除限制成长的因素。
（2）杠杆解都在调节环路，而不在增强环路。
因此要改变系统的行为，必须辨认和消除限制因素。
这可能要求人们采取从未考虑过的行为和从未注意到的选择。
（3）首先辨认增强环路及其因素，然后辨认调节环路与限制因素。
2避重就轻模式
潜在的问题通常在症状明显出现后才会引起人们的重视。
如果避重就轻，采用一些简便的、立即见效的解决方式，通常只能改善表面症状，并不能解决潜在的问题。
更为严重的是，潜在的问题不但没有解决，反而更加恶化。
由于症状暂时被消除，问题便不再引人注意，使系统丧失解决潜在问题的能力。
避重就轻模式的结构
症状解
问题症状副作用
时间滞延
根本解
避重就轻模式由两个调节环路构成，两个环路都试图解决问题。
上面的环路代表快速见效的症状解；下面的环路包含了时间的滞延，它代表根本的解决方式，但其效果需要较长时间才会显示出来。
然而它可能是唯一持久见效的解决方式。
在避重就轻的结构中，长期依赖症状解会产生由于副作用所形成的增强环路。
一旦出现这种情况，问题则更加难以解决。
例1
许多企业由于管理能力不足，经常依赖引进外来管理专家解决管理问题。
管理专家虽然可能暂时解决问题，但是不可能提高本企业管理人员的能力。
外来管理专家不在时，有关管理问题依然发生，企业只好继续依赖外来管理专家，以往求助于外来专家获得成效的事实，促使企业更加倾向求助专家；另一方面，专家也由于不断介入企业和了解情况而更有效率。
在一定时间之后，企业对外来专家的需求更大，费用上升，企业管理能力反而下降。
引进外来管理专家
依赖外来专家
解决问题
企业管理问题（副作用）
时间滞延
发展本企业管
理者能力
例2
甲企业曾经是一家以不断创新而获得成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，逐渐以改良现有产品来维持竞争优势，然而却因此慢慢失去创新能力，偏离了公司既定的策略和方向。
例3
乙企业无论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。
以广告解决市场问题的方式渐渐根深蒂固。
就连最近几年的公司高层管理人员都是从广告部提升的，这使企业越来越依赖广告而不是创新产品来解决问题。
例4
丙企业开发了一项具有突破性的电路板新技术，可以用来发展具有独特功能的新产品并降低成本，也可以用来替代现有产品的电路板。
企业销售人员可以选择卖给注重该技术的特性、并在未来能将该特性充分发挥、设计出新产品的专业客户（根本解），或卖给不在乎该特性、只是用来取代其它电路板的一般客户（症状解）。
在企业管理阶层的压力下，销售人员为了完成每季的销售目标，将产品卖给任何想要买的客户（其中一般客户的比例较大，而且购买的速度较快）。
过了一段时间之后，企业由于受制于产品价格与获利的压力，未能开发出忠诚的客户群。
避重就轻模式的管理方针
●增强治本的反应与削弱治标的反应。
●要增强治本的反应，需要在组织成员中建立一个长期的、共同的“愿望”。
企业如果不能建立长期不断创新的愿望，那么暂时解决短期问题的策略就会取得主导地位。
3目标侵蚀模式
目标侵蚀模式是避重就轻模式的一种派生模式，目标侵蚀也是避重就轻的后果。
只要目标与现状有差距，管理者就会面对改善现状和降低目标两种压力。
其中持续使用的短期解决方案会使一个长期的、根本的目标逐渐降低。
目标
降低标准
差距
实际情况改善状况
的行动
时间滞延
例1
在一段时间内，不断重复地说类似的话：
“这个问题好办，只要我们将绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题。
”
例2
一家高科技企业有一个出色的产品，但是该企业的生产流程一直有问题，企业产品的市场占有率有下降的趋势。
企业市场调查人员发现客户对延迟的生产进度日益不满，并正在转向购买竞争者的产品。
而企业管理者则拿出自己的记录为其辩护：
“我们一贯维持90%的准时交货率。
”因此，该企业在其它方面寻找产生问题的原因。
然而，该企业每次生产进度落后，就将交货期推迟一点（作为解决问题的办法）。
因此，对客户的交货期越拖越长，最终导致企业市场占有率下降。
目标侵蚀模式的管理方针
●坚持目标和既定的标准、程序。
4恶性竞争模式
许多组织和个人认为要保护自己的利益，必须建立在胜过竞争对手的基础上。
但这样会产生一个对立势头不断提高的恶性竞争：
只要一方领先，另一方就会感受到威胁，导致其积极行动，重建自己的优势；一段时间后，这又对另一方产生威胁，提高其行动的积极程度-------。
一般每一方都认为自己积极的行动是为了防卫他方侵犯的措施；但是双方的防卫行动会逐渐提高到任何一方都不想要的程度。
甲的成果甲对乙的威胁
时间滞延
甲的活动乙的活动
时间滞延
乙对甲的威胁乙的成果
例1
某企业开发出一种设计巧妙的婴儿车，轻便与易于携带。
产品推出后，深受具有婴儿家庭的欢迎。
这时另一家企业也推出类似的产品。
几年之后，第一家企业为了击败竞争对手和扩大市场占有率，降价20%。
过了一段时间，第二家企业发现销售量下降，也相应降低价格。
第一家企业紧接着跟进，进一步降低价格。
第二家企业的利润虽然已经受到相当大的冲击，但过了一段时间后终于又采取了相同的降价行动。
几年之后，两家企业都只是勉强维持盈亏平衡。
该种受市场欢迎的产品也由于恶性竞争，企业无利可图而从市场上消失。
其它例子
●广告战
●企业预算膨胀。
如某些单位夸大预算评估，其它单位发现了，为了自身利益也夸大预算。
●学习成绩排名次
●婚姻破裂
恶性竞争模式的管理方针
●寻求一个双赢的政策或措施。
将竞争对手的目标也纳入到自己的决策变量中。
在实际中，一方积极采取和平行动，可使对方感觉威胁降低，从而扭转不利于双方的对立势头不断加剧的情况。
5强者越强模式
两个具有不同利益的组织或个人同时进行某种活动，为了有限的资源而竞争，表现成绩相近。
一段时间后，由于其中一方占有稍多一些的资源而表现好一些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个增强环路，于是表现越来越好；而另一方则陷入所占资源越来越少，表现也越来越差的反方向的增强环路。
甲的表现给甲的资源
甲比乙有较
多的资源
乙的表现给乙的资源
例1
某位领导有两个表现不错的下级，他都希望加以提携。
然而，其中一位因病休息了一个月，该领导因此给了另一位下级较多的机会。
当请病假的下级回单位上班后，这位领导觉得对不起或有罪恶感而躲避他。
相反地，得到较多机会的下级觉得受到领导的肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。
而另一位下级觉得缺乏安全感，工作效率下降，所得的机会就更少。
虽然最初两个人的能力不分上下，但由于这位下级被认为能力有问题而离开了单位。
强者越强模式的管理方针
●管理者在决定两者之间的资源分配时，除了重视成绩表现以外，更应重视整体均衡发展的上层目标。
在某些情况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。
可将同一资源进行规划，以减少不必要的竞争。
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