生产性原材料供应商战略管理.docx

1、生产性原材料供应商战略管理0. 历史修改记录版本批准日期编写修改内容011 目的规范了生产性原材料供应商战略的制定、批准、实施和发布，完善了供应商体系，以实 现公司的经营战略和远景计划。2 范围适用于生产性原材料供应商。3 定义和缩写供应商战略：根据公司产品开发战略的需要，制定和执行具有指导性、全局性、长远性 的供应商体系运作方案。物料组：生产性原材料的基本属性，分为塑料类、橡胶类、金属压铸类、金属冲压 类、金属机加工类、线束类、PCB类、电子元器件等类别。SWOT：一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以 综合评估与分析得出结论。SD项目：一种提升供应商精益生产能力的

2、项目Supplier Development。4. 职责任务和职责R=负责A=同意S=支持I=信息()=如果必要部门/部门-功能EPPUPUS/PUIPUPSQEMKNE5.1 供应商需求分析 获取公司产品开发战略-RS-S- 供应商需求分析-IRSSSS5.2 供应商现状分析 供应商绩效分析-IRSS-S 供应商意愿分析-IRSS-S 供应商能力分析-IRSS-S 供应商价格竞争力分析-IRSS-S 供应商矩阵定位-IR-5.3 供应商战略的制定、批准、实施和更新 供应商战略的制定-IRSS- 供应商战略的批准AAR- 供应商战略的实施SSRSS- 供应商战略的更新-IRSS-5.4 供应商

3、战略的发布和存档 供应商战略文件的发布-IRII- 供应商战略文件的存档-IRII-5 内容根据公司以经营战略和远景目标而制定的产品开发战略为基础，PUS/PUI通过对供应商的需求和现有供应商体系的分析，系统地制定和实施供应商战略，并且定期同公司的各部门进行回顾和更新。5.1 供应商需求分析5.1.1 获取公司产品开发战略 PUS/PUI定期组织同MK开会，以获得公司最新的产品开发战略，进而获得复 合公司经营战略需求的供应商要求，以便制定供应商战略。5.1.2 供应商需求分析根据MK提供的公司产品开发战略，PUS/PUl、PUP、SQE、MK和NE组成分析小 组，开展以公司产品类为维度的供应商

4、需求分析。分析小组从公司产品的角度出 发，以公司产品的质量要求、成本要求，技术要求和市场竞争等方面制定对供应 商质量、成本、交付、技术和服务的需求。5.2 供应商现状分析PUS/PUl组织PUP、SQE、NE等相关人员组成供应商现状评估小组，分别以各供应商的 供应商绩效、质量改进项目和SD项目中的表现为输入，对采购额、分额、供应商 绩效、质量评分、供应商意愿、供应商能力和价格竞争力等方面进行分析，最终将评估 结果输入供应商现状分析表，并对各供应商进行矩阵定位。5.2.1 供应商绩效分析以SMS供应商管理系统中导出供应商的绩效数据，结合供应商在质量改进项 目和SD项目中表现，评估小组分别对供应商

5、的以往质量表现、交付表现和成 本进行评估。5.2.2 供应商意愿分析评估小组根据供应商的经营战略、供应商同公司各部门中的合作表现和供应商意 愿评分标准，对供应商的合作意愿进行评分。5.2.3 供应商能力分析根据绩效评估结果中供应商以往的质量和交付表现，并结合公司产品开发战略对 供应商能力的要求，评估小组对各物料供应商的技术开发能力、质量能力和管理 能力等方面能力进行综合评分。5.2.4 供应商价格竞争力分析根据绩效评估结果中供应商以往的价格、在新项目的报价和年度降价的表现，评 估小组对各物料供应商的价格竞争力进行评分。5.2.5 供应商矩阵定位评估小组综合供应商的意愿、能力和价格竞争力的评估结

6、果，以物料组为类别分 别对供应商进行供应商矩阵定位，供应商定位矩阵说明参见附件8.4。若供应商 同时提供多种物料组，其意愿、能力和价格竞争力的评估结果，在各物料组中的 矩阵位置可能会有所不同。5.3 供应商战略的制定、批准和实施5.3.1 供应商战略的制定 评估小组以公司经营战略对供应商的需求、供应商以往绩效分析的结果和各供应 商在定位矩阵中位置为依据，对各物料组中各供应商进行供应商等级的确定，以 制定各物料组的供应商中长期发展战略供应商金字塔。供应商金字塔中以7类状态来定义各供应商的战略，其符合条件和发展的路径的细则如 下：P 供应商：符合条件： P 供应商是供应商金字塔中的优选供应商，成为

7、公司的优选供应 商需符合以下条件：一 供应商业务发展战略符合公司产品开发战略。一 在供应商定位矩阵中位于第1象限。一 签订采购通则和供应商质量协议等相关合同。一 供应商的绩效表现高于供应商的平均水平，在供应商监控中 年度得分大于等于90分，是公司的一级供应商。一 有TS 16949 质量和ISO 14001环境证书。一 供应商财务稳健。对于个别供应商虽然没有完全符合以上条件，但从公司战略的需要考虑， 经采购总监的批准，该供应商可以作为优选供应商。发展路径：一供应商的业务发展战略发生重大调整。一年度监控得分出现质量、物流或价格单项得分低于60分。一在一年中，供应商受到UAES警告或两次以上现场检

8、查的。一对于PPM，PLKZ和EMKZ（如有的话）之一，没有达到年度目标的。一供应商财务发生严重问题。当供应商存在以上情况时，且当年整改无效的，经采购总监批准，将 对该供应商进行降级处理，定为E级或W级供应商。如供应商经过 一段时间的整改后，达到优选供应商的条件，该供应商将恢复为优选 供应商。如供应商经过两年的整改，还是没有很大的改善将进一步降 级为X级供应商。如P级供应商不存在以上情况或其他严重问题，将继续保持在P级供 应商等级。公司将根据情况，在采购份额、新项目和付款周期等方面 进行激励。E 供应商：符合条件： E供商是供应商金字塔中的主要供应商，成为公司的主要供 应商需符合以下条件：一供

9、应商业务发展战略基本符合公司经营发展战略。一在供应商定位矩阵中位于第2、3、4象限。一供应商在公司整个物料组的采购额中占有很大的份额。一供应商的绩效表现良好，在供应商监控中年度得分大于等 于70分。一是公司的一级或二级供应商。一有1SO9001质量和ISO14001环境证书。一供应商财务稳健。一潜在优选供应商。发展路径：一供应商的业务发展战略发生重大调整。一供应商财务发生严重问题。一年度监控得分出现质量、物流或价格单项得分低于60分。一在一年中，供应商受到UAES警告或两次以上现场检查的。一对于PPM，PLKZ和EMKZ （如有的话） 之一，没有达到年度 目标的。当供应商存在以上情况时，且当年

10、整改无效的，经采购总监批准， 将对该供应商进行降级处理，定为W级供应商。如供应商经过 一段时间的整改后，达到主要供应商的条件，该供应商将恢复为 主要供应商。如供应商经过两年的整改，还是没有很大的改善将 进一步降级为X级供应商。当主要供应商在质量、成本、交付和服务上有特别贡献时，可由 PUS/PUI提名，经采购总监批准后提升为P级供应商。T 供应商：符合条件： T供应商是供应商金字塔中的技术型供区商，成为公司 的技术型供应商需符合以下条件：一拥有特别的技术或专利保护的供应商。供应市场中的供商 极其有限，是小众市场niche market。一在供应商定位矩阵中位于第5、6象限（能力强，采购竞争力

11、和合作意愿有待提升）。发展路径：当供应商不仅能做缝隙市场中的产品还能做其他产品，且符合P 级供应商的条件，该供应商可提升为P级供应商。N 供应商：符合条件：N供应商是供应商金字塔中的新供应商，成为公司的新供应商 需符合以下条件：一 供应商通过供应商预评审报告。一 供应商业务发展战略基本符合公司经营发展战略。一 签订采购通则和供应商质量协议等相关合同。一 有1S09001质量证书。一 供应商财务稳健。发展路径：当新供应商批量供货满一年后，根据该供应商在SMS中的表现、 供应商监控的结果和供应商金字塔的等级条件，进步定义为E， T，W 或X级供应商。W 供应商：符合条件： W供应商是供应商金字塔中

12、没有新业务的供应商，该供应商 需满足以下条件之一：一 供应商的绩效比较差，在供应商监控中年度得分在5060 分之间，一 在供应商定位矩阵中位于第7，8象限。一 供应商业务发展战略不符合公司经营发展战略。发展路径：当W级供应商经过的整改后，还是没有改善，将进一步降级为 X级供应商。如整改有效且符合相关等级供应商的要求，则可提 开为E或T级供应商。D 供应商：符合条件：D供应商是供应商金字塔中客户指定的供应商。客户指定的供 应商，需由客户书面指定，并经销售总监和采购总监签字确认。发展路径：当客户指定的项目完成后，没有特别情况，该供应商必须放入X 级供应商。x 供应商：符合条件：X供应商是供应商金字

13、塔中准备淘汰的供应商，成为公司的准 备淘汰供应商需符合以下条件之一：一 在供应商定位矩阵中位于第7、8象限。一 供应商业务发展战略同公司的发展战略发生冲突。一 供应商的绩效特别差，在供应商监控中年度得分小于50 分。一 毫无合作意愿。5.3.2 供应商战略的批准供应商战略需PUS/PUl提名，采购总监签字，EP批准才能生效。5.3.3 供应商战略的实施根据供应商的不同等级。制定相应的供应商战略措施。其细则如下。并根据公司的 PDS和BP计划，PUS/PUI每年对供应商战略进行回顾和评估执行效果。类别战略措施P 级供应商一 在采购份额上给予倾斜，原则上P级供应商的总采购份额占整个物料组的70%份

14、额。一 优先考虑SD项目和质量改进项目。一 在技术上给予支持，帮助相关的供应商建立技术能力。一 同等条件下，P级供应商优先获得新项目。一 在付款周期上给予支持。E 级供应商一 对于有潜力成为P级的供应商，公司将尽量帮助供应商成为P级供应商。如提供的SD项目和质量改进项目等支持。一 如供应商不具有成为P级供应商的潜力，将其进行逐步降级。T 级供应商一 对于有潜力成为P级的供应商，公司将尽量爱项目、质量和管理等方面给予支持。一 如该供应商的绩效表现差和没有合作意愿，将启动开发新供应商或培养P级供应商具备相关的技术能力。N 级供应商一 在供应商批量一年后，对于其进行供应商等级再评估。X级供应商一 制

15、定供应商淘汰计划一 新项目不得参与提名，老项目逐步转移。D级供应商一 根据实际业务需求及客户业务的发展制定相应的措施。一 该供应商只能用其客户制定的项目上。一 项目结束后，如没有特别的情况，淘汰其供应商。W级供应商一 不得进行新项目的提名。一 根据供应商的表现，在必要的时候，对该供应商进行再评估。5.3.4 供应商战略的更新供应商战略原则上有效期为三年，每一年评审一次，每三年更新一次。如公司的经营战略或供应商发生重大变化，经采购部总监批准，将对供应商战略进 行必要的更新。5.3.5 供应商战略的发布经批准的供应商战略文件，由PUS/PUI在PU内部发行。5.3.6 供应商战略的保存经批准的供应

16、商战略文件，由PUS/PUI保存。6 记录编号记录保存于最少保存期归档索引按物料供应商战略PUS/PUI6年按时间7 指标无8 附件8.1 SWOT分析表 内部能力外部因素优势（Strength）：劣势（Weakness）机会（Opportunities）SO：WO：威胁（Threats）：ST：WT：8.2 供应商评分标准分数意愿W分数能力C分数价格竞争力P2强2强2强1较强1较强1较强0一般0一般0一般-1较弱-1较弱-1较弱-2无-2无-2无8.3 供应商现状分析表供应商名称物料类别采购额MCNY份额%优势S劣势W机会O威胁T意愿分W技术分C价格分P8.4供应商定位矩阵说明 WWilin

17、g供应商合作意愿CCapability供应商能力PPrice供应商价格竞争模型定义：第1象限：W0，C0，P0，绿色；第2象限：W0，C0，P0，紫色；第3象限：W0，C0，P0，蓝色；第4象限：W0，C0，P0，青色；第5象限：W0，C0，P0，黄色；第6象限：W0，C0，P0，黑色；第7象限：W0，C0，P0，红色；第8象限：W0，C0，P0，橙色；8.5 供应商定位矩阵图8.6 供应商发展与淘汰路径9 参考文件9.1 供应商管理（QG/QP0601）9.2 原材料采购管理（QG/QP0602）9.3 供应商监控（WI-PU-118）9.4 供应商定点（WI-PU-120）9.5 供应商提升项目管理（WI-PU-169）9.6 供应商开发和预评审（WI-PU-102）9.7 质量改进项目（WI-PU-124）10 流程图供应商战略制定流程输入过程输出负责人支持/通知备注PUS/PUIPUS/PUIPUS/PUIPUS/PUIPUS/PUIPUS/SQEPUP/MKSQE/NEPUP/SQEPUP/SQEPUP/SQEPUS(PUI)从MK处获取公司产品开发战略；PUS(PUI)召集MK/PUP/SQE/NE对供应商需求及现状进行分析PUS(PUI)召集PUP/SQE制定供应商战略。每年定期回顾与评估；三年定期更新；