生产性原材料供应商战略管理.docx

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生产性原材料供应商战略管理

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修改内容

1目的

规范了生产性原材料供应商战略的制定、批准、实施和发布，完善了供应商体系，以实现公司的经营战略和远景计划。

2范围

适用于生产性原材料供应商。

3定义和缩写

供应商战略：

根据公司产品开发战略的需要，制定和执行具有指导性、全局性、长远性的供应商体系运作方案。

物料组：

生产性原材料的基本属性，分为塑料类、橡胶类、金属压铸类、金属冲压类、金属机加工类、线束类、PCB类、电子元器件等类别。

SWOT：

一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论。

SD项目：

一种提升供应商精益生产能力的项目SupplierDevelopment。

4.职责

任务和职责

R=负责

A=同意

S=支持

I=信息

（）=如果必要

部门/部门-功能

PUS/PUI

PUP

SQE

5.1供应商需求分析

获取公司产品开发战略

供应商需求分析

5.2供应商现状分析

供应商绩效分析

供应商意愿分析

供应商能力分析

供应商价格竞争力分析

供应商矩阵定位

5.3供应商战略的制定、批准、实施和更新

供应商战略的制定

供应商战略的批准

供应商战略的实施

供应商战略的更新

5.4供应商战略的发布和存档

供应商战略文件的发布

供应商战略文件的存档

5内容

根据公司以经营战略和远景目标而制定的产品开发战略为基础，PUS/PUI通过对供应商的需求和现有供应商体系的分析，系统地制定和实施供应商战略，并且定期同公司的各部门进行回顾和更新。

5.1供应商需求分析

5.1.1获取公司产品开发战略

PUS/PUI定期组织同MK开会，以获得公司最新的产品开发战略，进而获得复合公司经营战略需求的供应商要求，以便制定供应商战略。

5.1.2供应商需求分析

根据MK提供的公司产品开发战略，PUS/PUl、PUP、SQE、MK和NE组成分析小组，开展以公司产品类为维度的供应商需求分析。

分析小组从公司产品的角度出发，以公司产品的质量要求、成本要求，技术要求和市场竞争等方面制定对供应商质量、成本、交付、技术和服务的需求。

5.2供应商现状分析

PUS/PUl组织PUP、SQE、NE等相关人员组成供应商现状评估小组，分别以各供应商的供应商绩效、《质量改进项目》和SD项目中的表现为输入，对采购额、分额、供应商绩效、质量评分、供应商意愿、供应商能力和价格竞争力等方面进行分析，最终将评估结果输入《供应商现状分析表》，并对各供应商进行矩阵定位。

5.2.1供应商绩效分析

以SMS供应商管理系统中导出供应商的绩效数据，结合供应商在《质量改进项目》和SD项目中表现，评估小组分别对供应商的以往质量表现、交付表现和成本进行评估。

5.2.2供应商意愿分析

评估小组根据供应商的经营战略、供应商同公司各部门中的合作表现和供应商意愿评分标准，对供应商的合作意愿进行评分。

5.2.3供应商能力分析

根据绩效评估结果中供应商以往的质量和交付表现，并结合公司产品开发战略对供应商能力的要求，评估小组对各物料供应商的技术开发能力、质量能力和管理能力等方面能力进行综合评分。

5.2.4供应商价格竞争力分析

根据绩效评估结果中供应商以往的价格、在新项目的报价和年度降价的表现，评估小组对各物料供应商的价格竞争力进行评分。

5.2.5供应商矩阵定位

评估小组综合供应商的意愿、能力和价格竞争力的评估结果，以物料组为类别分别对供应商进行供应商矩阵定位，供应商定位矩阵说明参见附件8.4。

若供应商同时提供多种物料组，其意愿、能力和价格竞争力的评估结果，在各物料组中的矩阵位置可能会有所不同。

5.3供应商战略的制定、批准和实施

5.3.1供应商战略的制定

评估小组以公司经营战略对供应商的需求、供应商以往绩效分析的结果和各供应商在定位矩阵中位置为依据，对各物料组中各供应商进行供应商等级的确定，以制定各物料组的供应商中长期发展战略——供应商金字塔。

供应商金字塔中以7类状态来定义各供应商的战略，其符合条件和发展的路径的细则如下：

P供应商：

符合条件：

P供应商是供应商金字塔中的优选供应商，成为公司的优选供应商需符合以下条件：

一供应商业务发展战略符合公司产品开发战略。

一在供应商定位矩阵中位于第1象限。

一签订《采购通则》和《供应商质量协议》等相关合同。

一供应商的绩效表现高于供应商的平均水平，在《供应商监控》中年度得分大于等于90分，是公司的一级供应商。

一有TS16949质量和ISO14001环境证书。

一供应商财务稳健。

对于个别供应商虽然没有完全符合以上条件，但从公司战略的需要考虑，经采购总监的批准，该供应商可以作为优选供应商。

发展路径：

一供应商的业务发展战略发生重大调整。

一年度监控得分出现质量、物流或价格单项得分低于60分。

一在一年中，供应商受到UAES警告或两次以上现场检查的。

一对于PPM，PLKZ和EMKZ（如有的话）之一，没有达到年度目标的。

一供应商财务发生严重问题。

当供应商存在以上情况时，且当年整改无效的，经采购总监批准，将对该供应商进行降级处理，定为E级或W级供应商。

如供应商经过一段时间的整改后，达到优选供应商的条件，该供应商将恢复为优选供应商。

如供应商经过两年的整改，还是没有很大的改善将进一步降级为X级供应商。

如P级供应商不存在以上情况或其他严重问题，将继续保持在P级供应商等级。

公司将根据情况，在采购份额、新项目和付款周期等方面进行激励。

E供应商：

符合条件：

E供商是供应商金字塔中的主要供应商，成为公司的主要供应商需符合以下条件：

一供应商业务发展战略基本符合公司经营发展战略。

一在供应商定位矩阵中位于第2、3、4象限。

一供应商在公司整个物料组的采购额中占有很大的份额。

一供应商的绩效表现良好，在《供应商监控》中年度得分大于等于70分。

一是公司的一级或二级供应商。

一有1SO9001质量和ISO14001环境证书。

一供应商财务稳健。

一潜在优选供应商。

发展路径：

一供应商的业务发展战略发生重大调整。

一供应商财务发生严重问题。

一年度监控得分出现质量、物流或价格单项得分低于60分。

一在一年中，供应商受到UAES警告或两次以上现场检查的。

一对于PPM，PLKZ和EMKZ（如有的话）之一，没有达到年度目标的。

当供应商存在以上情况时，且当年整改无效的，经采购总监批准，将对该供应商进行降级处理，定为W级供应商。

如供应商经过一段时间的整改后，达到主要供应商的条件，该供应商将恢复为主要供应商。

如供应商经过两年的整改，还是没有很大的改善将进一步降级为X级供应商。

当主要供应商在质量、成本、交付和服务上有特别贡献时，可由PUS/PUI提名，经采购总监批准后提升为P级供应商。

T供应商：

符合条件：

T供应商是供应商金字塔中的技术型供区商，成为公司的技术型供应商需符合以下条件：

一拥有特别的技术或专利保护的供应商。

供应市场中的供商极其有限，是小众市场nichemarket。

一在供应商定位矩阵中位于第5、6象限（能力强，采购竞争力和合作意愿有待提升）。

发展路径：

当供应商不仅能做缝隙市场中的产品还能做其他产品，且符合P级供应商的条件，该供应商可提升为P级供应商。

N供应商：

符合条件：

N供应商是供应商金字塔中的新供应商，成为公司的新供应商需符合以下条件：

一供应商通过《供应商预评审》报告。

一供应商业务发展战略基本符合公司经营发展战略。

一签订《采购通则》和《供应商质量协议》等相关合同。

一有1S09001质量证书。

一供应商财务稳健。

发展路径：

当新供应商批量供货满一年后，根据该供应商在SMS中的表现、供应商监控的结果和供应商金字塔的等级条件，进步定义为E，T，W或X级供应商。

W供应商：

符合条件：

W供应商是供应商金字塔中没有新业务的供应商，该供应商需满足以下条件之一：

一供应商的绩效比较差，在《供应商监控》中年度得分在50~60分之间，

一在供应商定位矩阵中位于第7，8象限。

一供应商业务发展战略不符合公司经营发展战略。

发展路径：

当W级供应商经过的整改后，还是没有改善，将进一步降级为X级供应商。

如整改有效且符合相关等级供应商的要求，则可提开为E或T级供应商。

D供应商：

符合条件：

D供应商是供应商金字塔中客户指定的供应商。

客户指定的供应商，需由客户书面指定，并经销售总监和采购总监签字确认。

发展路径：

当客户指定的项目完成后，没有特别情况，该供应商必须放入X级供应商。

x供应商：

符合条件：

X供应商是供应商金字塔中准备淘汰的供应商，成为公司的准备淘汰供应商需符合以下条件之一：

一在供应商定位矩阵中位于第7、8象限。

一供应商业务发展战略同公司的发展战略发生冲突。

一供应商的绩效特别差，在《供应商监控》中年度得分小于50分。

一毫无合作意愿。

5.3.2供应商战略的批准

供应商战略需PUS/PUl提名，采购总监签字，EP批准才能生效。

5.3.3供应商战略的实施

根据供应商的不同等级。

制定相应的供应商战略措施。

其细则如下。

并根据公司的PDS和BP计划，PUS/PUI每年对供应商战略进行回顾和评估执行效果。

类别

战略措施

P级供应商

一在采购份额上给予倾斜，原则上P级供应商的总采购份额占整个物料组的70%份额。

一优先考虑SD项目和质量改进项目。

一在技术上给予支持，帮助相关的供应商建立技术能力。

一同等条件下，P级供应商优先获得新项目。

一在付款周期上给予支持。

E级供应商

一对于有潜力成为P级的供应商，公司将尽量帮助供应商成为P级供应商。

如提供的SD项目和质量改进项目等支持。

一如供应商不具有成为P级供应商的潜力，将其进行逐步降级。

T级供应商

一对于有潜力成为P级的供应商，公司将尽量爱项目、质量和管理等方面给予支持。

一如该供应商的绩效表现差和没有合作意愿，将启动开发新供应商或培养P级供应商具备相关的技术能力。

N级供应商

一在供应商批量一年后，对于其进行供应商等级再评估。

X级供应商

一制定供应商淘汰计划

一新项目不得参与提名，老项目逐步转移。

D级供应商

一根据实际业务需求及客户业务的发展制定相应的措施。

一该供应商只能用其客户制定的项目上。

一项目结束后，如没有特别的情况，淘汰其供应商。

W级供应商

一不得进行新项目的提名。

一根据供应商的表现，在必要的时候，对该供应商进行再评估。

5.3.4供应商战略的更新

供应商战略原则上有效期为三年，每一年评审一次，每三年更新一次。

如公司的经营战略或供应商发生重大变化，经采购部总监批准，将对供应商战略进行必要的更新。

5.3.5供应商战略的发布

经批准的供应商战略文件，由PUS/PUI在PU内部发行。

5.3.6供应商战略的保存

经批准的供应商战略文件，由PUS/PUI保存。

6记录

编号

记录

保存于

最少保存期

归档索引

按物料

《供应商战略》

PUS/PUI

6年

按时间

7指标

无

8附件

8.1SWOT分析表

内部能力

外部因素

优势（Strength）：

●

劣势（Weakness）

●

机会（Opportunities）

●

SO：

●

WO：

●

威胁（Threats）：

●

ST：

●

WT：

●

8.2供应商评分标准

分数

意愿W

分数

能力C

分数

价格竞争力P

强

较强

一般

-1

较弱

-1

较弱

-1

较弱

-2

无

-2

无

-2

无

8.3供应商现状分析表

供应商名称

物料类别

采购额MCNY

份额

优势

劣势

机会

威胁

意愿分

技术分

价格分

8.4供应商定位矩阵说明

Wiling

供应商合作意愿

Capability

供应商能力

Price

供应商价格竞争

模型定义：

第1象限：

W≥0，C≥0，P≥0，绿色；

第2象限：

W≥0，C≥0，P＜0，紫色；

第3象限：

W≥0，C＜0，P＜0，蓝色；

第4象限：

W≥0，C＜0，P≥0，青色；

第5象限：

W＜0，C≥0，P≥0，黄色；

第6象限：

W＜0，C≥0，P＜0，黑色；

第7象限：

W＜0，C＜0，P＜0，红色；

第8象限：

W＜0，C＜0，P≥0，橙色；

8.5供应商定位矩阵图

8.6供应商发展与淘汰路径

9参考文件

9.1《供应商管理（QG/QP0601）》

9.2《原材料采购管理（QG/QP0602）》

9.3《供应商监控（WI-PU-118）》

9.4《供应商定点（WI-PU-120）》

9.5《供应商提升项目管理（WI-PU-169）》

9.6《供应商开发和预评审（WI-PU-102）》

9.7《质量改进项目（WI-PU-124）》

10流程图

供应商战略制定流程

输入

过程

输出

负责人

支持/通知

备注

PUS/PUI

PUS/SQE

PUP/MK

SQE/NE

PUP/SQE

PUS（PUI）从MK处获取公司产品开发战略；

PUS（PUI）召集MK/PUP/SQE/NE对供应商需求及现状进行分析

PUS（PUI）召集

PUP/SQE制定供应商战略。

每年定期回顾与评估；三年定期更新；

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