80甚至90以上的战略研讨会最终都会失败.docx

1、80甚至90以上的战略研讨会最终都会失败80%甚至90%以上的战略研讨会，最终都会失败今天我跟大家探讨一下战略思维。先回答一个最基本的问题：战略到底是什么？这些年我参加了很多企业的战略研讨会，慢慢有了一个发现：大约80%甚至90%以上的战略研讨会，最终都以失败告终，对企业没有实质性的帮助。我开始思考，到底是什么因素导致一部分的战略研讨会走向了成功，而大多数则走向了失败呢？一开始我认为，那些大家发言不积极、讨论不充分的战略研讨会会失败。但后来我却发现，结果完全相反，那些失败的研讨会的讨论过程其实都极其热烈。这背后反映了一个非常残酷的现实：大家并没有在同一个频道上讨论战略。有人可能站在未来10到2

2、0年的视角来定义现在，讨论企业今天应该做什么；有人还在讨论明天应该做什么业务，拿下哪些大客户；有人可能站在市场拓展的角度，考虑怎么最大限度地激励员工，冲破公司内部限制，以实现市场效果的最大化；有人可能站在财务、内部控制、风险管理的视角，考虑如何避免公司那些超出常规的不恰当行为。所以当每个人都站在不同的视角去探讨战略，最终的结果只能是所有意见的集合，而这样的一份战略报告，又怎么能为企业带来实质性帮助呢？在参加这些讨论的过程中，我发现了两个非常有意思的现象。第一个我称为“言必称战略”。也许是因为“战略”这个词太重要了，所以人人都在谈战略。招几个人才，要冠以“人才战略”；要采用一套办公自动化软件，也

3、冠之以“信息化战略”；要更换几个供应商，就成了“供应商变革战略”。这种言必称战略，把所有的措施都当成战略的行为，其实丧失了对整体战略的系统性理解。第二个很重要的现象就是，大家对于战略概念的理解千差万别。我相信很多人可能有这样的体会，在公司我们会不自觉地说出很多大词汇，例如战略、组织、文化、创新等。每个人都说着同样的词汇，但是每个人的理解又不一样，这种对重要概念理解上的差异成了公司最大的消耗。这次我想讨论两点，一是我们常犯的战略误区有哪些，我们如何尽可能地去避免这样的战略误区。二是战略到底是什么，我们是否可以构建出一个结构性的体系，帮助大家进行战略思维方面的思考。第一类战略误区：战略迷失请在脑海

4、中用一句话表达一下你的公司战略。我和团队在做战略研究后，形成了一个习惯，每当我们进入一个新企业就会问，你们现在正在执行的战略是什么？我们从中总结了十大战略阐述，希望各位把刚才表达出来的战略思路，跟这十个战略做一下比较，看看里面有没有你思考过的。第一类战略是低成本或差异化。我有一种感受，“低成本差异化”这六个字，几乎概括了中国30%以上企业的战略。如果我们只讨论中国的制造企业和外贸企业，这六个字可能涵盖了近60%的企业战略。第二类战略是区域/全国/全球战略。这是市场拓展型的战略，在中国的企业战略中也占了相当大比例。第三类战略是业务整合/职能整合/地区整合。大家经常会听到一些类似的词汇，例如“一体

5、两翼”“三驾马车”“铁三角”，其实这种表述背后，就是想把几个分散的业务做相关整合。第四类战略是采用某个新技术，比如今年特别流行的战略就是数据化战略。第五类战略是为客户提供最好的服务，这也很常见。第六类战略是打造一个平台或者商业生态系统。从大约2014年开始，伴随着移动互联网、产业互联网的兴起，很多企业梦想着打造一个平台，打造一个商业生态系统。第七类战略是把职能中的某部分抽取出来，作为整体战略。比如战略是向客户直销，或者是人才战略、财务战略、供应商战略等。虽然我相信这样的战略可能对公司的某个阶段极其重要，但我们还是不能把战略的一部分抽出来代替整体战略。第八类、第九类、第十类战略存在共同点：都是目

6、标型的战略。第八类战略是要防止什么，第九类战略是想成为什么，第十类战略是营收、销售保持在什么水平。了解了这十类战略之后，接下来我们判断一下，这十大类战略中到底哪些是战略，哪些不是战略。要判断一个表述是不是战略，有一个重要的依据：这个战略表述能否指导企业方方面面的战略决策？我们举几个例子来分析一下。出现次数最高的叫低成本战略。低成本战略什么时候能发挥最大作用？就是当我们面临多个竞争对手时，如果我们能以比竞争对手更低的成本结构去服务对价格敏感的客户，就能获得更多客户，从而在竞争中获胜。所以低成本战略的重要价值在于，它能帮助我们在竞争中取得一席之地。如果企业开始考虑多元化布局，或是考虑找到下一个业务

7、增长点，这时低成本战略显然不能帮到我们。所以低成本战略有明显的适用范围，只有在竞争过程中才能发挥最大价值。差异化战略同样如此，那低成本和差异化这两大战略，缘何会成为中国很多企业战略的代名词呢？著名的管理学大师迈克尔波特在其经典著作中提出了三种通用竞争战略，低成本战略、差异化战略、集中战略。低成本和差异化战略属于整体战略中竞争部分的战略，在竞争领域发挥了重大作用，但永远也代替不了一个整体性战略在公司中所能发挥的重大作用。所以一旦我们以部分的竞争战略代替了整体战略，就会给公司决策带来局限性。再举一个例子，大家经常听到：打造平台和商业生态系统。平台和商业生态系统更像是一个愿景性的目标，就像阿里的愿景

8、是打造未来的商务生态系统。所以这种战略虽然表达了战略意图和长远目标，但到底要以一种什么样的战略逻辑才能实现目标，才是这个战略本身最重要的意义所在。所以，如果我们把刚才的十大战略存在的问题做个简单分类，会发现有以下几类。一是我们经常把某个职能，比如竞争战略、市场战略或人力资源战略等的一小部分抽取出来，当做整体战略。二是会把一些理念性、口号性的东西当作战略，比如我要提供最好的客户服务，我要在某方面成为一流，把这些理念当成了战略。三是把目标当成了战略，比如很多公司要成为什么，防止什么，维持多少利润和增长率。这些战略的共同点是什么？它们都是战略，但都是战略中的一部分要素。鲁梅尔特在他的经典著作好战略坏

9、战略这本书当中也说，我们日常所称的很多战略，其实根本算不上战略。这种现象在汉姆里克的你确定你有战略吗中称作“战略迷失”。而真正的战略是企业的整体性战略，能够指导企业在方方面面进行决策，我们希望构建一个系统性战略，避免对战略内在意义的随意割裂。第二类战略误区：好战略的两个迷思既然存在着战略迷失的问题，我们怎么去定义一个好战略，又怎么将之实现呢？在我们调研了成千上百位企业家之后，大家对于好战略的理解有以下几点。一是远见性，能够看到别人看不到的未来，用未来定义现在。二是统领性，好战略一定是公司内相对更系统、更宏观的战略，而不是战略中的某个要素。三是好战略要有一定的创造性。所以我们可以把一个好战略简单

10、概括为，有创造性的、高瞻远瞩的战略。同样，我们在很多研究者和企业家的视角里，也找到了类似的答案，比如著名的领导力大师库泽斯，曾对7500名高层领导进行了访问，问他们战略中最重要的能力是什么，70%的人首选的第一重要的战略能力是前瞻力、洞察力。在汉姆里克你确定你有战略吗里，他把战略命名为“统领的艺术和远见的艺术”。而在很多现实的商业故事里，我们也看到了太多高瞻远瞩的商业案例。1985年，安迪格鲁夫和摩尔进行了那场经典的对话，他们推开那扇门，决定高瞻远瞩地放弃存储器业务，进军芯片业务，然后才缔造了英特尔Inside。2001年，乔布斯在一个非常小的礼堂里，从他的牛仔裤口袋里掏出那个iPod，200

11、7年又发布iPhone，以一己之力把整个人类推进了移动互联网时代，我们也看到了那种创造性的高瞻远瞩。看到这些故事，我一方面会感到欢欣鼓舞，那些伟大的领导者能够激励我们去做伟大的事情；但另一方面，我也稍微有些沮丧，因为他们太神话了，能够看见1020年后的未来，能够果断决绝地进行战略变革，这并不是一般创业者能够制订出来的战略奇迹。这种现象在吉姆柯林斯的经典著作基业长青里被称为“战略神话”。也就是我们一般会把战略理解成伟大创始人构建的伟大战略构想。这一方面会带来鼓舞性，另一方面也会让战略变得不可琢磨，无从下手。接下来我们就沿着吉姆柯林斯的思路，看一下这两大重要的战略迷思，到底能否成立。迷思1：伟大的

12、公司靠伟大的战略构想相信很多人看到这句话时，第一反应会觉得就是这样的。很多具体的例子也反映了这样的现实。例如惠普，最早创业是从做仪器起家，但在20世纪60年代左右，成功地往PC方向进行了转型，缔造了互联网的巨头，它可以说是硅谷的发源者。我们好奇的问题是，惠普是不是在做仪器的时候，它的创始人就高瞻远瞩地看到了PC的未来，然后果决地放弃仪器业务，进军PC业务呢？惠普联合创始人之一比尔休利特曾这样回忆过那段历史，他说在20世纪60年代，也就是PC开始萌芽、崛起时，惠普从来没有为超过两三年以后的事情做过计划。那PC到底是怎么来的？难道不是惠普的两位联合创始人看到了PC的崛起及其重要性，果断进行了战略变

13、革吗？我们在惠普前CEO约翰杨那里找到了答案，他说：“因为当时我们是做仪器的，随着仪器越来越精密，仪器的使用就变得越来越复杂了，我们需要花大量的时间去教育人们如何去使用这些仪器，但是我们发现效果还是不太好，有的人对于复杂的仪器无法进行精准地操作。所以这个时候我们就想办法，怎么才能够用科技的力量让人们更好地使用这些仪器。后来我们就发明了一个东西，叫做仪器控制器。这个仪器控制器设定了一些基本的变量，来更好地辅助大家对于仪器的使用。这个东西就是后来的电脑，但那个时候我们不把它叫做电脑，而叫仪器控制器。它出来之后，我们突然意识到，这个东西好像是非常有价值的。”从这个例子中我们可以看到，所谓伟大的构想，

14、其实都是从一个小的起点开始，慢慢衍生出来的一项创新的产品或服务。但后来我们突然发现这些创新产品和服务非常有价值，就把它拉出来，成为了所谓的伟大构想。这里我们比较好奇的是，事前诱发这件事发生的原因是什么？是什么让惠普当时的领导者想到用PC作为仪器辅助器？有可能诱发人们进行思考、诱发具体的产品和服务出现的事物，才是战略的核心。迷思2：高瞻远瞩的公司需要高瞻远瞩的魅力型领导我们似乎有一个根深蒂固的神话，认为在一个动荡的世界里，那些成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的。但我们发现，事实完全相反，最优秀的领导者其实并不具备预测未来的远见和能力。比如我们非常钦佩的企业家任正非。吴春波在华为没有秘

15、密当中中曾经讲过这样一段话，华为是一个不太重视战略的公司，在华为的历史上被称作战略的只有两次。第一次是1997年的华为基本法，但是大家也知道华为基本法都只是一些原则性的发展准则，并没有具体的业务、战略的设定。第二次是2015年，华为第一次正式发布了它的使命和愿景。在此之前长达30多年的历史里，华为没有明确成文的使命和愿景战略。2015年华为发布使命和愿景是因为，华为已成为行业老大，进入了无人区，要靠使命和愿景战略带领华为穿越无人区。所以任正非讲过这样一句话：我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。所以，所有伟大的创新背后都有简单的规律可循。吉姆柯林斯在总结那些创造了伟大业绩的领导人的时

16、候，做了这样一个对比：我们本来以为他们有非常宏大的思想，能够想象到我们想象不到的未来，能够在看到未来之后，更加追求风险，进行果断的、壮士断腕般的企业变革。但实际上我们发现，那些领导人更注重基本的商业与准则，强调在跟客户的交互过程中验证其创新到底能不能得到客户认可，希望为企业建立一个系统性的思维结构，在专注现有客户的价值创造过程中，强调通过小的迭代和进步，为客户创造价值，而这种价值有可能会演变成一个伟大的创新。这就是战略的第二大误区，也就是我们把战略传说成了伟大的神话，认为只有那种高瞻远瞩的领导者，通过非常有远见的战略构想，才能实现伟大的战略。战略是什么？接下来我们看一个京东战略的案例。希望通过这个案例，来探讨几个小问题：京东有没有