80甚至90以上的战略研讨会最终都会失败.docx

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80甚至90以上的战略研讨会最终都会失败

80%甚至90%以上的战略研讨会，最终都会失败

今天我跟大家探讨一下战略思维。

先回答一个最基本的问题：

战略到底是什么？

这些年我参加了很多企业的战略研讨会，慢慢有了一个发现：

大约80%甚至90%以上的战略研讨会，最终都以失败告终，对企业没有实质性的帮助。

我开始思考，到底是什么因素导致一部分的战略研讨会走向了成功，而大多数则走向了失败呢？

一开始我认为，那些大家发言不积极、讨论不充分的战略研讨会会失败。

但后来我却发现，结果完全相反，那些失败的研讨会的讨论过程其实都极其热烈。

这背后反映了一个非常残酷的现实：

大家并没有在同一个频道上讨论战略。

有人可能站在未来10到20年的视角来定义现在，讨论企业今天应该做什么；有人还在讨论明天应该做什么业务，拿下哪些大客户；有人可能站在市场拓展的角度，考虑怎么最大限度地激励员工，冲破公司内部限制，以实现市场效果的最大化；有人可能站在财务、内部控制、风险管理的视角，考虑如何避免公司那些超出常规的不恰当行为。

所以当每个人都站在不同的视角去探讨战略，最终的结果只能是所有意见的集合，而这样的一份战略报告，又怎么能为企业带来实质性帮助呢？

在参加这些讨论的过程中，我发现了两个非常有意思的现象。

第一个我称为“言必称战略”。

也许是因为“战略”这个词太重要了，所以人人都在谈战略。

招几个人才，要冠以“人才战略”；要采用一套办公自动化软件，也冠之以“信息化战略”；要更换几个供应商，就成了“供应商变革战略”。

这种言必称战略，把所有的措施都当成战略的行为，其实丧失了对整体战略的系统性理解。

第二个很重要的现象就是，大家对于战略概念的理解千差万别。

我相信很多人可能有这样的体会，在公司我们会不自觉地说出很多大词汇，例如战略、组织、文化、创新等。

每个人都说着同样的词汇，但是每个人的理解又不一样，这种对重要概念理解上的差异成了公司最大的消耗。

这次我想讨论两点，一是我们常犯的战略误区有哪些，我们如何尽可能地去避免这样的战略误区。

二是战略到底是什么，我们是否可以构建出一个结构性的体系，帮助大家进行战略思维方面的思考。

第一类战略误区：

战略迷失

请在脑海中用一句话表达一下你的公司战略。

我和团队在做战略研究后，形成了一个习惯，每当我们进入一个新企业就会问，你们现在正在执行的战略是什么？

我们从中总结了十大战略阐述，希望各位把刚才表达出来的战略思路，跟这十个战略做一下比较，看看里面有没有你思考过的。

第一类战略是低成本或差异化。

我有一种感受，“低成本差异化”这六个字，几乎概括了中国30%以上企业的战略。

如果我们只讨论中国的制造企业和外贸企业，这六个字可能涵盖了近60%的企业战略。

第二类战略是区域/全国/全球战略。

这是市场拓展型的战略，在中国的企业战略中也占了相当大比例。

第三类战略是业务整合/职能整合/地区整合。

大家经常会听到一些类似的词汇，例如“一体两翼”“三驾马车”“铁三角”，其实这种表述背后，就是想把几个分散的业务做相关整合。

第四类战略是采用某个新技术，比如今年特别流行的战略就是数据化战略。

第五类战略是为客户提供最好的服务，这也很常见。

第六类战略是打造一个平台或者商业生态系统。

从大约2014年开始，伴随着移动互联网、产业互联网的兴起，很多企业梦想着打造一个平台，打造一个商业生态系统。

第七类战略是把职能中的某部分抽取出来，作为整体战略。

比如战略是向客户直销，或者是人才战略、财务战略、供应商战略等。

虽然我相信这样的战略可能对公司的某个阶段极其重要，但我们还是不能把战略的一部分抽出来代替整体战略。

第八类、第九类、第十类战略存在共同点：

都是目标型的战略。

第八类战略是要防止什么，第九类战略是想成为什么，第十类战略是营收、销售保持在什么水平。

了解了这十类战略之后，接下来我们判断一下，这十大类战略中到底哪些是战略，哪些不是战略。

要判断一个表述是不是战略，有一个重要的依据：

这个战略表述能否指导企业方方面面的战略决策？

我们举几个例子来分析一下。

出现次数最高的叫低成本战略。

低成本战略什么时候能发挥最大作用？

就是当我们面临多个竞争对手时，如果我们能以比竞争对手更低的成本结构去服务对价格敏感的客户，就能获得更多客户，从而在竞争中获胜。

所以低成本战略的重要价值在于，它能帮助我们在竞争中取得一席之地。

如果企业开始考虑多元化布局，或是考虑找到下一个业务增长点，这时低成本战略显然不能帮到我们。

所以低成本战略有明显的适用范围，只有在竞争过程中才能发挥最大价值。

差异化战略同样如此，那低成本和差异化这两大战略，缘何会成为中国很多企业战略的代名词呢？

著名的管理学大师迈克尔·波特在其经典著作中提出了三种通用竞争战略，低成本战略、差异化战略、集中战略。

低成本和差异化战略属于整体战略中竞争部分的战略，在竞争领域发挥了重大作用，但永远也代替不了一个整体性战略在公司中所能发挥的重大作用。

所以一旦我们以部分的竞争战略代替了整体战略，就会给公司决策带来局限性。

再举一个例子，大家经常听到：

打造平台和商业生态系统。

平台和商业生态系统更像是一个愿景性的目标，就像阿里的愿景是打造未来的商务生态系统。

所以这种战略虽然表达了战略意图和长远目标，但到底要以一种什么样的战略逻辑才能实现目标，才是这个战略本身最重要的意义所在。

所以，如果我们把刚才的十大战略存在的问题做个简单分类，会发现有以下几类。

一是我们经常把某个职能，比如竞争战略、市场战略或人力资源战略等的一小部分抽取出来，当做整体战略。

二是会把一些理念性、口号性的东西当作战略，比如我要提供最好的客户服务，我要在某方面成为一流，把这些理念当成了战略。

三是把目标当成了战略，比如很多公司要成为什么，防止什么，维持多少利润和增长率。

这些战略的共同点是什么？

它们都是战略，但都是战略中的一部分要素。

鲁梅尔特在他的经典著作《好战略坏战略》这本书当中也说，我们日常所称的很多战略，其实根本算不上战略。

这种现象在汉姆里克的《你确定你有战略吗》中称作“战略迷失”。

而真正的战略是企业的整体性战略，能够指导企业在方方面面进行决策，我们希望构建一个系统性战略，避免对战略内在意义的随意割裂。

第二类战略误区：

好战略的两个迷思

既然存在着战略迷失的问题，我们怎么去定义一个好战略，又怎么将之实现呢？

在我们调研了成千上百位企业家之后，大家对于好战略的理解有以下几点。

一是远见性，能够看到别人看不到的未来，用未来定义现在。

二是统领性，好战略一定是公司内相对更系统、更宏观的战略，而不是战略中的某个要素。

三是好战略要有一定的创造性。

所以我们可以把一个好战略简单概括为，有创造性的、高瞻远瞩的战略。

同样，我们在很多研究者和企业家的视角里，也找到了类似的答案，比如著名的领导力大师库泽斯，曾对7500名高层领导进行了访问，问他们战略中最重要的能力是什么，70%的人首选的第一重要的战略能力是前瞻力、洞察力。

在汉姆里克《你确定你有战略吗》里，他把战略命名为“统领的艺术和远见的艺术”。

而在很多现实的商业故事里，我们也看到了太多高瞻远瞩的商业案例。

1985年，安迪·格鲁夫和摩尔进行了那场经典的对话，他们推开那扇门，决定高瞻远瞩地放弃存储器业务，进军芯片业务，然后才缔造了英特尔Inside。

2001年，乔布斯在一个非常小的礼堂里，从他的牛仔裤口袋里掏出那个iPod，2007年又发布iPhone，以一己之力把整个人类推进了移动互联网时代，我们也看到了那种创造性的高瞻远瞩。

看到这些故事，我一方面会感到欢欣鼓舞，那些伟大的领导者能够激励我们去做伟大的事情；但另一方面，我也稍微有些沮丧，因为他们太神话了，能够看见10—20年后的未来，能够果断决绝地进行战略变革，这并不是一般创业者能够制订出来的战略奇迹。

这种现象在吉姆·柯林斯的经典著作《基业长青》里被称为“战略神话”。

也就是我们一般会把战略理解成伟大创始人构建的伟大战略构想。

这一方面会带来鼓舞性，另一方面也会让战略变得不可琢磨，无从下手。

接下来我们就沿着吉姆·柯林斯的思路，看一下这两大重要的战略迷思，到底能否成立。

迷思1：

伟大的公司靠伟大的战略构想

相信很多人看到这句话时，第一反应会觉得就是这样的。

很多具体的例子也反映了这样的现实。

例如惠普，最早创业是从做仪器起家，但在20世纪60年代左右，成功地往PC方向进行了转型，缔造了互联网的巨头，它可以说是硅谷的发源者。

我们好奇的问题是，惠普是不是在做仪器的时候，它的创始人就高瞻远瞩地看到了PC的未来，然后果决地放弃仪器业务，进军PC业务呢？

惠普联合创始人之一比尔·休利特曾这样回忆过那段历史，他说在20世纪60年代，也就是PC开始萌芽、崛起时，惠普从来没有为超过两三年以后的事情做过计划。

那PC到底是怎么来的？

难道不是惠普的两位联合创始人看到了PC的崛起及其重要性，果断进行了战略变革吗？

我们在惠普前CEO约翰·杨那里找到了答案，他说：

“因为当时我们是做仪器的，随着仪器越来越精密，仪器的使用就变得越来越复杂了，我们需要花大量的时间去教育人们如何去使用这些仪器，但是我们发现效果还是不太好，有的人对于复杂的仪器无法进行精准地操作。

所以这个时候我们就想办法，怎么才能够用科技的力量让人们更好地使用这些仪器。

后来我们就发明了一个东西，叫做仪器控制器。

这个仪器控制器设定了一些基本的变量，来更好地辅助大家对于仪器的使用。

这个东西就是后来的电脑，但那个时候我们不把它叫做电脑，而叫仪器控制器。

它出来之后，我们突然意识到，这个东西好像是非常有价值的。

”从这个例子中我们可以看到，所谓伟大的构想，其实都是从一个小的起点开始，慢慢衍生出来的一项创新的产品或服务。

但后来我们突然发现这些创新产品和服务非常有价值，就把它拉出来，成为了所谓的伟大构想。

这里我们比较好奇的是，事前诱发这件事发生的原因是什么？

是什么让惠普当时的领导者想到用PC作为仪器辅助器？

有可能诱发人们进行思考、诱发具体的产品和服务出现的事物，才是战略的核心。

迷思2：

高瞻远瞩的公司需要高瞻远瞩的魅力型领导

我们似乎有一个根深蒂固的神话，认为在一个动荡的世界里，那些成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的。

但我们发现，事实完全相反，最优秀的领导者其实并不具备预测未来的远见和能力。

比如我们非常钦佩的企业家任正非。

吴春波在《华为没有秘密当中》中曾经讲过这样一段话，华为是一个不太重视战略的公司，在华为的历史上被称作战略的只有两次。

第一次是1997年的《华为基本法》，但是大家也知道《华为基本法》都只是一些原则性的发展准则，并没有具体的业务、战略的设定。

第二次是2015年，华为第一次正式发布了它的使命和愿景。

在此之前长达30多年的历史里，华为没有明确成文的使命和愿景战略。

2015年华为发布使命和愿景是因为，华为已成为行业老大，进入了无人区，要靠使命和愿景战略带领华为穿越无人区。

所以任正非讲过这样一句话：

我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。

所以，所有伟大的创新背后都有简单的规律可循。

吉姆·柯林斯在总结那些创造了伟大业绩的领导人的时候，做了这样一个对比：

我们本来以为他们有非常宏大的思想，能够想象到我们想象不到的未来，能够在看到未来之后，更加追求风险，进行果断的、壮士断腕般的企业变革。

但实际上我们发现，那些领导人更注重基本的商业与准则，强调在跟客户的交互过程中验证其创新到底能不能得到客户认可，希望为企业建立一个系统性的思维结构，在专注现有客户的价值创造过程中，强调通过小的迭代和进步，为客户创造价值，而这种价值有可能会演变成一个伟大的创新。

这就是战略的第二大误区，也就是我们把战略传说成了伟大的神话，认为只有那种高瞻远瞩的领导者，通过非常有远见的战略构想，才能实现伟大的战略。

战略是什么？

接下来我们看一个京东战略的案例。

希望通过这个案例，来探讨几个小问题：

京东有没有