信息系统项目管理师案例知识点总结.docx

1、信息系统项目管理师案例知识点总结案例要点总结备注：除以下要点外，要求掌握九大管理输入输出、工具方法，戴明环PDCA思想。项目立项和整体管理如何启动项目：识别需求；解决方案的确定；项目可行性分析；项目立项；项目章程的确定。可行性研究的内容：技术可行性分析；经济可行性分析；运行环境可行性分析；其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）。可行性研究的步骤：明确项目规模和目标；研究正在运行的系统；建立新系统的逻辑模型；导出和评价各种方案；推荐可行性方案；便携可行性研究报告；递交可行性研究报告。可行性研究报告内容：引言；可行性研究的前提；对现有系统的分析；所建议的系统；可选择的其他系统方案；投资及效

2、益分析；社会因素方面的可行性；结论。项目章程内容：1 项目需求，反应干系人的要求与期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；项目的目的或论证的结果；任命项目经理并授权；里程碑进度计划；干系人的影响；组织职能；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目业务预算，包括投资回报率；概要预算。可能案例模式： 可行性研究，就是考理论。或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。补充知识点：信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析）？能否完成？（项目的可能性分析）是否值得去做？（项目投资及效益分析）

3、项目的必要性分析：1原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。2 原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。3 原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变4 原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。5原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统。项目的可能性：1 企业能力分析2项目技术来源分析3 与项目相关的专利分析。4项目负责人及技术

4、骨干的资质分析5项目总体技术方案分析6项目创新点分析7项目技术可行性分析8项目技术成熟性分析9项目产品化分析等项目投资及效益分析：1 项目投资预算分析2 项目投资来源分析3市场需求与产品销售额分析4产品成本、利润与盈亏平衡点分析5投资回收期、投资收益率分析6社会效益分析。描述一个项目流程，然后问你基础知识。大多数是直接回答，基本跟案例无关，例如下面的补充知识点项目启动包括哪几个主要活动？识别项目需求解决方案的确定对项目进行可行性分析项目立项项目章程的确定其他知识点补充：项目评估报告一般应包括以下内容：1 项目概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意见8存在或

5、遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议。老师寄语：从近几年的情况来看，项目可行性研究的考查不是很多，这部分主要是理论的考察背诵，对于高级项目经理进行考察，显然，有点不太合适，因为高级项目经理的考察，更多是经验的考察，但是，在对于项目经理来说，这部分就显得很重要，不要分析很多内容，考察基本理论的掌握，还是很不错的。范围管理范围说明书内容：项目目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目约束条件；项目的假定。范围管理可能问题：没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；没有有效的范围管理，造成二次变更；对范围控制不足；没有和客户进行需求确认。范围管理应对措施：1

6、 对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；对项目范围进行有效控制；重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。可能案例模式：引用书上的原话：从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响。往往是在叙述一段案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工，而导致项目失败，或者其他因需求得不到满足，而项目失败。答题要点：在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。（万金油）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。

7、（万金油）补充知识点需求：指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性德，也有非技术性的。需求工程：所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可以分为两类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。项目范围管理：确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，

8、项目失败。简单来说游戏规则没定好，就开始游戏。答题要点：（以下5点也是范围管理的基本内容，不要跟过程组弄混了）确定项目的需求定义规划项目的范围范围管理的实施范围的变更控制管理范围核实补充：范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。 提到范围就不得不说WBS，WBS的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对WBS的理解，另外让你画一下树形结构的WBS（这个不用怕，往往题目已经给你画好了一部分，按照格式往上写就行了，属于送分题）补充：WBS的主要作用：防止应该做的工作被

9、遗漏掉，也防止镀金方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置防止不必要的变更提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据帮助获取团队认同和创建团队创建WBS的原则在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应用相同性质工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容便于满足项目管理计划、控制的管理需要。最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。（这点往往被忽视）还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题。补充

10、知识点：项目启动阶段的范围管理的方法:分阶段实施的实施策略组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。计划阶段的项目范围管理包括如下的内容：制定范围计划范围定义在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容项目例会制度项目周报和月报制度项目监理制度老师寄语：范围管理，是今年高级的重头戏，将会和需求、配置等等放在一起，所以，大家要引起注意，中级的也不能忽视。进度控制掌握单代号网络图和双代号网络图影响进度的主要因素：人的因素，材料、设备的因素，方法、技术的因素，资金因素，环境因素。对以上因素进一步分析，存在以下状况：错误估计项目实现的特点

11、和实现的条件；盲目确定工期目标；工期计划方面的不足；项目参与者的工作失误；不可预见事件的发生。可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：进度计划的贯彻；调度工作；抓关键活动的进度；保证资源的及时供应；加强组织管理工作；加强进度控制工作。加快进度、压缩工期方法： 赶工；快速跟进；增加优质资源；提高资源利用率；外包和缩小项目范围。在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。监督和跟踪项目进度步骤：细化wbs，基于wbs和工时估算制订

12、活动网络图，制订项目工作计划；建立对项目工作的监督和测量机制；确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。项目网络计划的优化包括：1 工期优化；费用优化（成本优化）；资源优化。可能案例模式： 需要掌握单代号网络图和双代号网络图，双代号网络图平常我们接触比较多，上午一的选择题也经常出现，所以我们还是比较熟悉的，但是单代号就比较少了，所以一定要会画单代号网络图，会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等（关键路径当然是绝对重点，呵呵），例题中不少案例是让你填图的，如果不会计算是很被动的

13、。另外要会双代号单代号的互相转化，例如给你单代号你要能画出双代号。2 案例模式总结的就很全，进度控制主要就是考这些几点。通常案例就是*项目要在*日期完成，项目经理或自信或没经验，但是就是完不成，让你找原因。补充一点进度万金油：项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率100%,其他管理也可以套用）项目资源配置不足或者配置不合理（或人力，或物）注：记忆方式是人才（材）有技术但缺钱发展是是社会环境造成的。红色字体多为项目进度失控的主要原因，可以从这上面进行寻找。成本管理掌握成本有关的计算题成本估算困难的原因：复杂的信息，技术的变化，同类项目的缺乏，缺乏专业和富有经验的人才，信息系统项目建设人员的不

14、同，管理层的压力和误解。在项目进行成本估算时要避免的错误：草率的成本估算，在项目范围尚未确定时就进行成本估算，过于乐观或保守的估算。成本失控的原因：1 缺乏计划，目标不明，需求蔓延，缺乏领导力。可能案例模式： 成本的案例大多都是计算题，特别是挣值。做这方面的题目切忌不要自以为是，看看例题都明白，感觉也明白的透彻，真正做起来眼高手低，不是忘记这个就是忘记那个。补充一点文字知识另外还有一个小考点（简单的计算题吧，平常没怎么遇到过）净现值分析：在贴现了所有的成本和收益之后，贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。如果结果为正，则投资就是可行的；结果为负，则投资就不够好。具有最高正净现值的方案就是

15、最佳投资方案。净现值是未来现金流量的当前值，其中已经包含了时间因素，在对多个项目或方案做选择时，净现值最高的就是最好的。净现值缺陷：它的主要缺陷是受人为因素的影响。首先是现金流量是人为估出来的，正确性依赖于评估人的经验；其次项目的使用寿命，还有内部收益率或贴现率，许多数据都是基于对未来预测的基础之上的，而预测的准确性又取决于预测者的经验，态度及对风险的偏好，即存在诸多人为因素，可能出现判断的失误。可以通过约当系数法、风险调整贴现率来纠偏。不确定性决策：（很好理解，会了也很好做，具体案例看清华版P93案例1）乐观准则，也称大中取大法（MaxMax准侧），原理简单各个方案都取最大，然后比较，取最大

16、的。悲观准侧，小中取大法（MinMax准则），原理简单各个方案都取最小，然后比较，取里面最大的。后悔值准侧，也称大中取小法（MaxMin准则），后悔值又称“机会损失值”，是指在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。质量管理项目质量管理可能问题：没有制定可行的质量管理计划并积极实施；没有全面的质量管理进展情况报告；沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心提高信息系统项目质量措施：（重点，比如如何提高信息系统项目质量的方法？）1 强有力领导，建立组织级项目管理体系，建立组织级质量管理体系，建立项目级激励制度，理解质量成本，提高项目文档质量，发展

17、和遵从成熟度模型。可能案例模式：质量的案例模式比较单一，往往是直接告诉你项目经理在质量管理做了哪些工作，然后问你是否做的正确或者完善？然后配合一些概念题目（比如区分或者单独识别质量控制跟质量保证、质量管理计划的内容、文档的作用等）来考察考生。另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一起考察。补充知识点：质量管理管理计划一般会包括以下几个方面的内容：1 质量政策 由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针2 质量目标 项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标3质量管理活动 项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。可以归纳如下1 质量责任与人员分工（或职责）2 组织结构3程序与过程（或项

18、目的各个过程及其依据的标准）4 质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）5 质量管理所需的资源。6验收标准 项目中实施质量保证的方法：（此题也可以直接答质量保证的输入工具输出）1 制定质量标准2 制定质量控制流程3制定质量保证体系质量控制跟质量保证的区别：质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。（简单记忆：质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体可交付成果，另外质量保证工具有质量审计跟过程分析，从这两点上区分控制跟保证。此题也可以结合输入工具输出来作答）文档在信

19、息系统项目中的作用1 桥梁和交流的作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识2 明晰干系人责任 。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。3 方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败4 进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。质量保证包括两方面的内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。另外质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用：1 是保证质量的一个重要环节2 为持续的

20、质量改进提供基础和方法。3 为项目干系人提供对于质量的信任。4 是项目质量管理的一个重要内容。5 与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。（废话很多，着重记忆红色标记处）监理与质量相互结合题目（在变更管理和配置管理里面有有关内容这里仅作少量补充）重点记忆 四控三管一协调 （一旦题目中出现监理方面的题目，实在不会答，可以组织语言通过描述四控三管一协调来答题）有监理方参与的变更流程1 业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业务的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。2 把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审。3监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后买要拿出具体的变更实施方

21、案，并做好成本预算、进度安排的相应调整。4 开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督。5 变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。（可与变更的流程进行对比记忆）关于质量管理案例学习心得，跟以前几章一样，很多题目直接考输入工具输出，所以说直接记忆相关知识还是有利于答题的。至于一些概念题目，在理解的基础上结合输入输出工具来做答，都能得到不少分数。另外案例一旦出关于质量管理，写不足之处时项目质量管理可能问题中的三点基本是必答得。人力资源管理项目团队能够有效开展项目管理活动，主要体现以下5个方面：（项目团队的特点）共同的目标，合理分工与协作，高度的凝聚力，团队之间相互信任，

22、有效的沟通。项目团队的角色构成：管理类：项目经理；工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师；行业专家；辅助类：文档管理员、秘书。人力资源可能问题：缺乏足够的项目管理能力和经验；兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼；没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；没有进行良好的冲突管理。应对措施：事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题；事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；上级应该注意平时对人员的培养和监控

23、；对项目团队进行有效的冲突管理。团队组建常见问题：招募不到合适的项目成员；团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作；团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚；人员流动过于频繁。产生原因：没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制；没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件；没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队；没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。应对措施：建立稳定的人力资源获取和培养机制；在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系；进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪

24、工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。可能案例模式：1 某某为高级编程人员，因人员紧张，临时提拔为子项目经理并兼任原工作，最终导致子项目失败。答题要点：存在问题：身兼多职，精力和时间不够用，顾此失彼。 缺乏项目管理能力和经验 没有进入管理角色，专注编程而忽视管理工作 缺乏事先培训和全程跟踪与监控。 解决办法： 事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。（人员配备管理计划没有制定好） 避免负荷过重，解决好负载平衡问题。例如：找人接替编程工作 协助其完成角色转换 上级注重对相关人员进行培训和培养，对项目、人员工作进行监控。2 某某为业务骨干，因无法找到合适项目经理，提拔为子项

25、目经理，随着项目进展，团队士气降低，返工增加，团队成员间互不信任互相推诿责任。正常例会，人员不齐，包括某某有时也不参加，某某只专注自己的技术业务，忽视团队建设，团队成员汇报的项目实际进度、成本言过其实，直到某某进行接口调试时，才发现这些问题。（考察项目经理的选拔和培养，建设项目管理团队，传授项目管理经验，以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平）答题要点：存在问题：（可结合上题进一步细分） 缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验 对项目经理的培养不重视，选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训 对项目经理的工作缺少指导和监督 没有有效解决冲突和建立沟通机制缺乏有效的项目绩效管理机制解决办法： 明确工

26、作职责，协助其完成角色转换 参加某某例会，发现问题并指导某某的管理工作 加强项目经理的培训或指导 加强项目的日常监督，要求项目经理以身作则 对项目出现的问题，即使提出纠正和预防措施本题可以结合案例1继续详细解答，本案例考察了冲突，以及绩效方面的问题及整改。补充：冲突产生的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。解决冲突：问题解决或者求存同异妥协解决。3 项目经理管理风格为X理论或者Y理论，因为X、Y理论的过度使用导致项目失败。答题要点：不论是X还是Y理论都需要与规章制度相结合，要与管理层管理风格相互协调 X、Y 理论都不能过度使用，要把握好软硬措施，有功奖，有错罚。 X、

27、Y理论的过度使用，可能导致资源超负荷（资源超负荷，往往造成高压环境，导致团队冲突），项目经理需要让资源达到平衡。 X、Y理论的过度使用，往往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致的。项目经理要对项目组成员跟踪、交流和沟通 X、Y理论的过度使用，往往造成绩效的大幅度波动，如果绩效有大幅度波动，需要重新制定绩效考核标准。 说到就要做到，要落实奖励承诺。 红色三点基本有X/Y理论是必答的！4 团队成员之间的冲突导致项目失败，包括人员流失。答题要点：项目角色职责是否制定合理要与项目组成员有良好的沟通，要听取各方面意见和建议。冲突发生后要及时解决，如果处理失败要及时上报，不能加入一方打击另一方。因冲突发生，导

28、致消极怠工，要行使强制力。要行使专家权利说服争执双方。如果造成人员流失，要做好弥补工作，提前预防人员流失。因冲突导致士气低落等，可通过团队建设活动，认可奖励等制度活动来激励团队。沟通管理确认沟通需求所需的典型信息：组织章程；项目组织和项目干系人职责关系；项目背景和行业知识；项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息；内部信息需求，例如组织间的沟通等；外部信息需求，例如与分包商的头痛等；项目干系人信息等；沟通障碍：缺乏清晰的沟通渠道；发送者和接收者存在物理距离；沟通双方彼此技术语言不通；分散注意力的环境（噪声）；有害的态度（敌对、不信任）；权力游戏、滞留信息、隐藏议程和敌对情绪等。项目干系人包括：项

29、目经理，顾客/客户，执行组织，项目团队成员，项目管理团队，出资人，有影响的人，项目管理办公室。如何进行项目干系人分析： 进行项目干系人识别；分析项目干系人的重要程度；进行项目干系人的支持度分析；针对不同项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人的建议，并予以实施。如何改进项目沟通：使用项目管理信息系统；建立沟通基础设施；使用项目沟通模版；把握项目沟通基本原则；发展更好的沟通技能；把握人际沟通风格；进行良好的冲突管理。冲突管理策略：问题解决，妥协，圆滑（求同存异），强迫，撤退。如何召开高效会议： 事先制订一个例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的和期望结果；发布会议通知；在会

30、议之前将会议资料发给参会人员；可以借助视频设备；明确会议规则；会议后要总结、提炼结论；会议要有纪要；做好会议的后勤保障。保证团队沟通顺畅的六点措施：有效的沟通者；发布者；避免沟通阻断器；紧密矩阵式结构；指挥室；有效的会议。沟通基本原则：1 沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍。可能案例模式：1 需求不明确或者需求模糊造成整个项目失败。沟通管理里面超典型案例答题要点：要做好相关项目干系人分析和沟通需求分析。项目经理或成员不具备沟通技巧,有些案例项目经理只会开会，不具备非正式沟通能力要采用项目干系人能接受喜爱的沟通风格 要监督信息是否获得正确理解，并要保证不会产生歧义。 项目经理要具备相关项目的相关知识 有时候客户方面也存在问题，例如项目重要性认识不足，业务模式表达不清楚。 项目进入开发之前一定要进行需求评审和确认会议！不能模糊开发。 项目变更要由双方公司的高级管理层参加，注意沟通升级原则。2 沟通要内外有别，常有案例形式沟通内或外或内外处理不好，导致项目失败。答题要点：对内外来说：缺乏对项目团队成员（客户）的沟通需求和沟通风格分析。