信息系统项目管理师案例知识点总结.docx
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信息系统项目管理师案例知识点总结
案例要点总结
备注:
除以下要点外,要求掌握九大管理输入输出、工具方法,戴明环PDCA思想。
项目立项和整体管理
如何启动项目:
①识别需求;②解决方案的确定;③项目可行性分析;④项目立项;⑤项目章程的确定。
可行性研究的内容:
①技术可行性分析;②经济可行性分析;③运行环境可行性分析;④其他方面的可行性分析(法律可行性、社会可行性)。
可行性研究的步骤:
①明确项目规模和目标;②研究正在运行的系统;③建立新系统的逻辑模型;④导出和评价各种方案;⑤推荐可行性方案;⑥便携可行性研究报告;⑦递交可行性研究报告。
可行性研究报告内容:
①引言;②可行性研究的前提;③对现有系统的分析;④所建议的系统;⑤可选择的其他系统方案;⑥投资及效益分析;⑦社会因素方面的可行性;⑧结论。
项目章程内容:
1项目需求,反应干系人的要求与期望;②项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求;③项目的目的或论证的结果;④任命项目经理并授权;⑤里程碑进度计划;⑥干系人的影响;⑦组织职能;⑧组织的、环境的和外部的假设;⑨组织的、环境的和外部的约束;⑩论证项目业务预算,包括投资回报率;⑾概要预算。
可能案例模式:
①可行性研究,就是考理论。
或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。
补充知识点:
信息系统项目可行性研究的目的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题:
项目有无必要(项目的必要性分析)?
能否完成?
(项目的可能性分析)是否值得去做?
(项目投资及效益分析)
项目的必要性分析:
1原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难维护原有系统,维护成本可能会接近或超过新开发的成本。
2原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限,系统架构设计不合理,难以扩充和修改。
3原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,但因业务发展太快,远远超过原来的设想,量变引起质变
4原系统开发工具已过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
5原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台继续维护已无必要,需要开发基于当前流行平台的新系统。
项目的可能性:
1企业能力分析
2项目技术来源分析
3与项目相关的专利分析。
4项目负责人及技术骨干的资质分析
5项目总体技术方案分析
6项目创新点分析
7项目技术可行性分析
8项目技术成熟性分析
9项目产品化分析等
项目投资及效益分析:
1项目投资预算分析
2项目投资来源分析
3市场需求与产品销售额分析
4产品成本、利润与盈亏平衡点分析
5投资回收期、投资收益率分析
6社会效益分析。
②描述一个项目流程,然后问你基础知识。
大多数是直接回答,基本跟案例无关,例如下面的补充知识点
项目启动包括哪几个主要活动?
识别项目需求
解决方案的确定
对项目进行可行性分析
项目立项
项目章程的确定
其他知识点补充:
项目评估报告一般应包括以下内容:
1项目概况
2评估目标
3评估依据
4评估内容
5评估机构与评估专家
6评估过程
7详细评估意见
8存在或遗漏的重大问题
9潜在的风险
10评估结论
11进一步的建议。
老师寄语:
从近几年的情况来看,项目可行性研究的考查不是很多,这部分主要是理论的考察背诵,对于高级项目经理进行考察,显然,有点不太合适,因为高级项目经理的考察,更多是经验的考察,但是,在对于项目经理来说,这部分就显得很重要,不要分析很多内容,考察基本理论的掌握,还是很不错的。
范围管理
范围说明书内容:
①项目目标;②产品范围描述;③项目的可交付物;④项目边界;⑤产品验收标准;⑥项目约束条件;⑦项目的假定。
范围管理可能问题:
①没有挖掘到全部隐性需求,缺乏精确的范围定义;②没有有效的范围管理,造成二次变更;③对范围控制不足;④没有和客户进行需求确认。
范围管理应对措施:
1对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS;②对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握;③对项目范围进行有效控制;④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认;⑤进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾。
可能案例模式:
引用书上的原话:
从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看,项目范围管理是最为重要的。
①提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响。
往往是在叙述一段案例情景中,描述了前期的需求不明确即开工,而导致项目失败,或者其他因需求得不到满足,而项目失败。
答题要点:
在开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范围确认。
(万金油)
对需求变更没有规范管理,变更没有依据。
(万金油)
补充知识点
需求:
指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求,包括由组织征集的对项目的需求。
这种需求既有技术性德,也有非技术性的。
需求工程:
所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。
需求工程的活动可以分为两类:
一类属于需求开发,另一类属于需求管理。
需求开发的目的是通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求。
需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解;管理和控制需求的变更;从需求到最终产品的双向跟踪,其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等。
项目范围管理:
确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。
②因为范围不明确即开工,变更混乱,导致甲乙双方丧失信心,项目失败。
简单来说游戏规则没定好,就开始游戏。
答题要点:
(以下5点也是范围管理的基本内容,不要跟过程组弄混了)
确定项目的需求
定义规划项目的范围
范围管理的实施
范围的变更控制管理
范围核实
补充:
范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能,并经客户确认的过程。
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作,他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的,哪些不是。
③提到范围就不得不说WBS,WBS的案例也会可能出现,出现方式往往是考察你对WBS的理解,另外让你画一下树形结构的WBS(这个不用怕,往往题目已经给你画好了一部分,按照格式往上写就行了,属于送分题)
补充:
WBS的主要作用:
防止应该做的工作被遗漏掉,也防止镀金
方便与项目团队的沟通,项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置
防止不必要的变更
提供一个基本的资源(人员和成本)估算依据
帮助获取团队认同和创建团队
创建WBS的原则
在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分
一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属
相同层次的工作单元应用相同性质
工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容
便于满足项目管理计划、控制的管理需要。
最低层工作应该具有可比性、是可管理的,可定量检查的。
应包括项目管理工作(因为是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作。
(这点往往被忽视)
④还有一种情况,说项目搞的很成功,特别是范围管理,然后问你理论题。
补充知识点:
项目启动阶段的范围管理的方法:
分阶段实施的实施策略
组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构
充分的需求分析调研,在此基础上编制用户需求说明书。
计划阶段的项目范围管理包括如下的内容:
制定范围计划
范围定义
在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容
项目例会制度
项目周报和月报制度
项目监理制度
老师寄语:
范围管理,是今年高级的重头戏,将会和需求、配置等等放在一起,所以,大家要引起注意,中级的也不能忽视。
进度控制
掌握单代号网络图和双代号网络图
影响进度的主要因素:
①人的因素,②材料、设备的因素,③方法、技术的因素,④资金因素,⑤环境因素。
对以上因素进一步分析,存在以下状况:
①错误估计项目实现的特点和实现的条件;②盲目确定工期目标;③工期计划方面的不足;④项目参与者的工作失误;⑤不可预见事件的发生。
可以采取以下措施,保证项目能满足进度要求:
①进度计划的贯彻;②调度工作;③抓关键活动的进度;④保证资源的及时供应;⑤加强组织管理工作;⑥加强进度控制工作。
加快进度、压缩工期方法:
①赶工;②快速跟进;③增加优质资源;④提高资源利用率;⑤外包和缩小项目范围。
在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。
与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包,以应对强制性日期的交付;与项目成员沟通,制定好的绩效考核办法,提高每个成员的绩效;与职能经理及高层领导沟通,申请增加优质资源等。
监督和跟踪项目进度步骤:
①细化wbs,基于wbs和工时估算制订活动网络图,制订项目工作计划;②建立对项目工作的监督和测量机制;③确定项目里程碑,并建立有效的评审机制;④对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效的变更管理。
⑤使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率。
项目网络计划的优化包括:
1工期优化;②费用优化(成本优化);③资源优化。
可能案例模式:
①需要掌握单代号网络图和双代号网络图,双代号网络图平常我们接触比较多,上午一的选择题也经常出现,所以我们还是比较熟悉的,但是单代号就比较少了,所以一定要会画单代号网络图,会计算自由时差、总时差、ES/EF、LS/LF等(关键路径当然是绝对重点,呵呵),例题中不少案例是让你填图的,如果不会计算是很被动的。
另外要会双代号单代号的互相转化,例如给你单代号你要能画出双代号。
2案例模式总结的就很全,进度控制主要就是考这些几点。
通常案例就是**项目要在**日期完成,项目经理或自信或没经验,但是就是完不成,让你找原因。
补充一点进度万金油:
项目经理经验不足,进度估算不准确(出现几率100%,其他管理也可以套用)
项目资源配置不足或者配置不合理(或人力,或物)
注:
记忆方式是人才(材)有技术但缺钱发展是是社会环境造成的。
红色字体多为项目进度失控的主要原因,可以从这上面进行寻找。
成本管理
掌握成本有关的计算题
成本估算困难的原因:
①复杂的信息,②技术的变化,③同类项目的缺乏,④缺乏专业和富有经验的人才,⑤信息系统项目建设人员的不同,⑥管理层的压力和误解。
在项目进行成本估算时要避免的错误:
①草率的成本估算,②在项目范围尚未确定时就进行成本估算,③过于乐观或保守的估算。
成本失控的原因:
1缺乏计划,②目标不明,③需求蔓延,④缺乏领导力。
可能案例模式:
成本的案例大多都是计算题,特别是挣值。
做这方面的题目切忌不要自以为是,看看例题都明白,感觉也明白的透彻,真正做起来眼高手低,不是忘记这个就是忘记那个。
补充一点文字知识另外还有一个小考点(简单的计算题吧,平常没怎么遇到过)
净现值分析:
在贴现了所有的成本和收益之后,贴现后的收益与贴现后的成本之和就等于净现值。
如果结果为正,则投资就是可行的;结果为负,则投资就不够好。
具有最高正净现值的方案就是最佳投资方案。
净现值是未来现金流量的当前值,其中已经包含了时间因素,在对多个项目或方案做选择时,净现值最高的就是最好的。
净现值缺陷:
它的主要缺陷是受人为因素的影响。
首先是现金流量是人为估出来的,正确性依赖于评估人的经验;其次项目的使用寿命,还有内部收益率或贴现率,许多数据都是基于对未来预测的基础之上的,而预测的准确性又取决于预测者的经验,态度及对风险的偏好,即存在诸多人为因素,可能出现判断的失误。
可以通过约当系数法、风险调整贴现率来纠偏。
不确定性决策:
(很好理解,会了也很好做,具体案例看清华版P93案例1)
乐观准则,也称大中取大法(MaxMax准侧),原理简单各个方案都取最大,然后比较,取最大的。
悲观准侧,小中取大法(MinMax准则),原理简单各个方案都取最小,然后比较,取里面最大的。
后悔值准侧,也称大中取小法(MaxMin准则),后悔值又称“机会损失值”,是指在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案,失去了取得最大收益的机会而造成的损失。
质量管理
项目质量管理可能问题:
①没有制定可行的质量管理计划并积极实施;②没有全面的质量管理进展情况报告;③沟通方式单一或不全面,容易误导用户,致用户不必要的担心
提高信息系统项目质量措施:
(重点,比如如何提高信息系统项目质量的方法?
)
1强有力领导,②建立组织级项目管理体系,③建立组织级质量管理体系,④建立项目级激励制度,⑤理解质量成本,⑥提高项目文档质量,⑦发展和遵从成熟度模型。
可能案例模式:
质量的案例模式比较单一,往往是直接告诉你项目经理在质量管理做了哪些工作,然后问你是否做的正确或者完善?
然后配合一些概念题目(比如区分或者单独识别质量控制跟质量保证、质量管理计划的内容、文档的作用等)来考察考生。
另外质量管理方面也往往跟监理混合起来一起考察。
补充知识点:
质量管理管理计划一般会包括以下几个方面的内容:
1质量政策由项目干系方得决策部门提出的关于质量的期望及方针
2质量目标项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标
3质量管理活动项目重要的质量管理活动,如质量管理工作流程等。
可以归纳如下
1质量责任与人员分工(或职责)
2组织结构
3程序与过程(或项目的各个过程及其依据的标准)
4质量控制的方法、工具与重点(或质量评审、质量保证方法)
5质量管理所需的资源。
6验收标准
项目中实施质量保证的方法:
(此题也可以直接答质量保证的输入工具输出)
1制定质量标准
2制定质量控制流程
3制定质量保证体系
质量控制跟质量保证的区别:
质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪,并且还包含质量改进;而质量控制则监控项目的具体结果,确定其是否符合项目的质量标准,并进行不合格情况的追踪。
(简单记忆:
质量保证看得是整个项目,控制是关注各阶段具体可交付成果,另外质量保证工具有质量审计跟过程分析,从这两点上区分控制跟保证。
此题也可以结合输入工具输出来作答)
文档在信息系统项目中的作用
1桥梁和交流的作用。
是项目成员对系统看法达成的一种共识
2明晰干系人责任。
文档都有相应的责任人,另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。
3方便对系统进行理解。
尤其是对于维护人员来讲,理解系统往往关系到系统维护的效率和成败
4进行质量管理。
对项目中的各种不可见指标进行量化。
质量保证包括两方面的内容:
一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证;二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。
另外质量保证还具有质量改进的作用,通过对质量控制数据的对比和分析,得出质量改进的方法和建议。
信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用:
1是保证质量的一个重要环节
2为持续的质量改进提供基础和方法。
3为项目干系人提供对于质量的信任。
4是项目质量管理的一个重要内容。
5与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
(废话很多,着重记忆红色标记处)
监理与质量相互结合题目(在变更管理和配置管理里面有有关内容这里仅作少量补充)
重点记忆四控三管一协调(一旦题目中出现监理方面的题目,实在不会答,可以组织语言通过描述四控三管一协调来答题)
有监理方参与的变更流程
1业主的技术人员提出变更,并形成文档,由业务的信息化项目负责人进行审查,并签字确认。
2把变更请求提交给监理方,由监理方对变更进行初审。
3监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨,变更被批准后买要拿出具体的变更实施方案,并做好成本预算、进度安排的相应调整。
4开始变更的实施,监理方对变更的实施进行监督。
5变更完成后,对变更的效果进行审查,并组织变更报告,向各方进行通报。
(可与变更的流程进行对比记忆)
关于质量管理案例学习心得,跟以前几章一样,很多题目直接考输入工具输出,所以说直接记忆相关知识还是有利于答题的。
至于一些概念题目,在理解的基础上结合输入输出工具来做答,都能得到不少分数。
另外案例一旦出关于质量管理,写不足之处时项目质量管理可能问题中的三点基本是必答得。
人力资源管理
项目团队能够有效开展项目管理活动,主要体现以下5个方面:
(项目团队的特点)
①共同的目标,②合理分工与协作,③高度的凝聚力,④团队之间相互信任,⑤有效的沟通。
项目团队的角色构成:
①管理类:
项目经理;②工程类:
系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师;③行业专家;④辅助类:
文档管理员、秘书。
人力资源可能问题:
①缺乏足够的项目管理能力和经验;②兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼;③没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理;④新人缺乏培训和全程的跟踪和监控;⑤没有进行良好的冲突管理。
应对措施:
①事先制定岗位的要求、职责和选人的标准,并选择合适的人选;②对工作进行全面估算,如果有人负荷过重,需要找人代替,解决负载平衡问题;③事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色的轻重缓急,促使尽快转换角色;④上级应该注意平时对人员的培养和监控;⑤对项目团队进行有效的冲突管理。
团队组建常见问题:
①招募不到合适的项目成员;②团队的组成人员尽管富有才干,但却很难合作;③团队气氛不积极,造成项目团队成员的士气低落;④项目团队的任务和职责分配不清楚;⑤人员流动过于频繁。
产生原因:
①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制;②没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件;③没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队;④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。
应对措施:
①建立稳定的人力资源获取和培养机制;②在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位设置、工作职责和协作关系;③进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围;④根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,及时予以调整和改进,提升项目整体绩效。
可能案例模式:
1某某为高级编程人员,因人员紧张,临时提拔为子项目经理并兼任原工作,最终导致子项目失败。
答题要点:
存在问题:
身兼多职,精力和时间不够用,顾此失彼。
缺乏项目管理能力和经验
没有进入管理角色,专注编程而忽视管理工作
缺乏事先培训和全程跟踪与监控。
解决办法:
事先制定岗位要求、职责和人员选用标准,挑选合适的人员。
(人员配备管理计划没有制定好)
避免负荷过重,解决好负载平衡问题。
例如:
找人接替编程工作
协助其完成角色转换
上级注重对相关人员进行培训和培养,对项目、人员工作进行监控。
2某某为业务骨干,因无法找到合适项目经理,提拔为子项目经理,随着项目进展,团队士气降低,返工增加,团队成员间互不信任互相推诿责任。
正常例会,人员不齐,包括某某有时也不参加,某某只专注自己的技术业务,忽视团队建设,团队成员汇报的项目实际进度、成本言过其实,直到某某进行接口调试时,才发现这些问题。
(考察项目经理的选拔和培养,建设项目管理团队,传授项目管理经验,以及提高整个项目管理团的管理水平和领导水平)
答题要点:
存在问题:
(可结合上题进一步细分)
缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验
对项目经理的培养不重视,选拔任命不规范,缺乏相关技能的培训
对项目经理的工作缺少指导和监督
没有有效解决冲突和建立沟通机制
缺乏有效的项目绩效管理机制
解决办法:
明确工作职责,协助其完成角色转换
参加某某例会,发现问题并指导某某的管理工作
加强项目经理的培训或指导
加强项目的日常监督,要求项目经理以身作则
对项目出现的问题,即使提出纠正和预防措施
本题可以结合案例1继续详细解答,本案例考察了冲突,以及绩效方面的问题及整改。
补充:
冲突产生的原因:
项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。
解决冲突:
问题解决或者求存同异妥协解决。
3项目经理管理风格为X理论或者Y理论,因为X、Y理论的过度使用导致项目失败。
答题要点:
不论是X还是Y理论都需要与规章制度相结合,要与管理层管理风格相互协调
X、Y理论都不能过度使用,要把握好软硬措施,有功奖,有错罚。
X、Y理论的过度使用,可能导致资源超负荷(资源超负荷,往往造成高压环境,导致团队冲突),项目经理需要让资源达到平衡。
X、Y理论的过度使用,往往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致的。
项目经理要对项目组成员跟踪、交流和沟通
X、Y理论的过度使用,往往造成绩效的大幅度波动,如果绩效有大幅度波动,需要重新制定绩效考核标准。
说到就要做到,要落实奖励承诺。
红色三点基本有X/Y理论是必答的!
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4团队成员之间的冲突导致项目失败,包括人员流失。
答题要点:
项目角色职责是否制定合理
要与项目组成员有良好的沟通,要听取各方面意见和建议。
冲突发生后要及时解决,如果处理失败要及时上报,不能加入一方打击另一方。
因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力。
要行使专家权利说服争执双方。
如果造成人员流失,要做好弥补工作,提前预防人员流失。
因冲突导致士气低落等,可通过团队建设活动,认可奖励等制度活动来激励团队。
沟通管理
确认沟通需求所需的典型信息:
①组织章程;②项目组织和项目干系人职责关系;③项目背景和行业知识;④项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息;⑤内部信息需求,例如组织间的沟通等;⑥外部信息需求,例如与分包商的头痛等;⑦项目干系人信息等;
沟通障碍:
①缺乏清晰的沟通渠道;②发送者和接收者存在物理距离;③沟通双方彼此技术语言不通;④分散注意力的环境(噪声);⑤有害的态度(敌对、不信任);⑥权力游戏、滞留信息、隐藏议程和敌对情绪等。
项目干系人包括:
①项目经理,②顾客/客户,③执行组织,④项目团队成员,⑤项目管理团队,⑥出资人,⑦有影响的人,⑧项目管理办公室。
如何进行项目干系人分析:
①进行项目干系人识别;②分析项目干系人的重要程度;③进行项目干系人的支持度分析;④针对不同项目干系人,特别是重要的项目干系人,给出管理项目干系人的建议,并予以实施。
如何改进项目沟通:
①使用项目管理信息系统;②建立沟通基础设施;③使用项目沟通模版;④把握项目沟通基本原则;⑤发展更好的沟通技能;⑥把握人际沟通风格;⑦进行良好的冲突管理。
冲突管理策略:
①问题解决,②妥协,③圆滑(求同存异),④强迫,⑤撤退。
如何召开高效会议:
①事先制订一个例会制度;②放弃可开可不开的会议;③明确会议的目的和期望结果;④发布会议通知;⑤在会议之前将会议资料发给参会人员;⑥可以借助视频设备;⑦明确会议规则;⑧会议后要总结、提炼结论;⑨会议要有纪要;⑩做好会议的后勤保障。
保证团队沟通顺畅的六点措施:
①有效的沟通者;②发布者;③避免沟通阻断器;④紧密矩阵式结构;⑤指挥室;⑥有效的会议。
沟通基本原则:
1沟通内外有别;②非正式的沟通有助于关系的融洽;③采用对方能接受的沟通风格;④沟通的升级原则;⑤扫除沟通的障碍。
可能案例模式:
1需求不明确或者需求模糊造成整个项目失败。
沟通管理里面超典型案例
答题要点:
要做好相关项目干系人分析和沟通需求分析。
项目经理或成员不具备沟通技巧,有些案例项目经理只会开会,不具备非正式沟通能力
要采用项目干系人能接受喜爱的沟通风格
要监督信息是否获得正确理解,并要保证不会产生歧义。
项目经理要具备相关项目的相关知识
有时候客户方面也存在问题,例如项目重要性认识不足,业务模式表达不清楚。
项目进入开发之前一定要进行需求评审和确认会议!
不能模糊开发。
项目变更要由双方公司的高级管理层参加,注意沟通升级原则。
2沟通要内外有别,常有案例形式沟通内或外或内外处理不好,导致项目失败。
答题要点:
对内外来说:
缺乏对项目团队成员(客户)的沟通需求和沟通风格分析。