薪点表和套改.docx

1、薪点表和套改薪点表和套改薪点表.4一、月度平均薪酬 .41.样本 .42.原始数据 .43.数据调整与清洗.51) 调整52) 清洗53) 使用数据汇总5二、数据聚类分析 .51.薪等、中值和薪酬政策线.52.级差及交叉区间.83.薪级薪等表 .94.薪酬等级及幅度图 .9三、计入薪点值 .10四、薪酬总额确定方法.10套改 .11一、 薪等对应套入 .11二、 确定薪等内级档 .11三、 制定红绿黄薪酬套改办法.111) 套改办法112) 套改政策适用范例12四、 岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。 13五、 薪酬结构 . .13六、 套改分析 . .131) 总量结果分析132)各

2、职层套改结果统计143)效 果 验 证 分 析14薪点表一、月度平均薪酬1.样本计算期内（通常年度）组织全体员工工资表2.原始数据1)员工数量2）各员工月平均工资应发月平均工资， 年终奖月平均化， 或应发年工资；实发月平均工资， 年终奖月平均化， 或实发年工资。3.数据调整与清洗1)调整异常月应发工资进行有效性调整；异常月实发工资进行酸性检测 （处理特殊扣款或特别奖励等异常收入？待定） 。2)清洗剔除无法进行调整的员工异常月工资。3)使用数据汇总二、数据聚类分析1.薪等、中值和薪酬政策线1)准备将组织内各岗位进行职位族分类2)薪等掌握客户在各职位族内业务深度；MAX(职位族业务深度 ) 薪等数

3、目 职位族业务深度；薪等增长形式 1：线性增长；薪等增长形式 2：非线性，薪等增长率逐步（增长率也不一定按线性增长）增加。3)聚类分析聚类数目 =薪等数目根据数据特点和决策需要， 决定是否分部进行聚类分析4)中值决定该薪等平均水平（支付给合格任职者的薪酬水平）高薪酬人员的强激励，薪等越高，应加大差异，即高薪等斜率更大。5)薪酬政策线（工资增长线）理论上，岗位相对价值与实付工资之间是线性关系（直线）；实践中，薪酬设计受多种因素的影响， 两者的关系可能是线性，可能是非线性；薪酬政策线可能是直线、 折线或曲线， 不同特征的政策线体现公司的薪酬策略。薪酬政策线1 2 3 4 5 6 7 8 9 10薪

4、酬政策线1 2 3 4 5 6 7 8 9 10薪酬政策线1 2 3 4 5 6 7 8 9 102.级差及交叉区间1)最小值（或最大值）与交叉区间第 i+1 薪等最小值为第 i 薪等聚类案例的 75% 分位，即相邻薪等存在小于 1/2 交叉区间（第1等除外）；第1等 3档=第2等 25%分位。2)级差同薪等内的级差相等， 不同薪等内的级差不一定相等；较低薪等内的级差差异较小， 重公平；较高薪等级差差异较大，重激励。3.薪级薪等表4.薪酬等级及幅度图薪酬等级及幅度5004504003503002502001501005001 2 3 4 5 6 7三、计入薪点值薪值 =所有岗位薪酬总额 / 总

5、薪点四、薪酬总额确定方法基本工资 =工资基数 =计算期内资本投入 *a%；奖金 =奖金基数 =绩效奖金 +年终奖 =计算期内利润*b%；福利 =津贴福利基数 =3 年内利润累积 *c%。套改一、 薪等对应套入各职位族内不同业务深度岗位套入对应薪等；一般一层业务深度对应一个薪等， 同职位族内不同业务深度的岗位可跨等分布。各岗位需参照当地人社部门颁发的 年度人力资源市场工资指导价位或其他薪酬调查数据，拟定不同岗位的薪酬政策 （如拟定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位的 75%分位）。二、 确定薪等内级档根据任职者特征（如新入职、待开发、合格、优秀、特殊人才等）确定薪级；岗位较少或差异明显的， 可以用排序法确定薪级。三、 制定红绿黄薪酬套改办法1)套改办法针对各员工存在现有薪酬水平与套入标准的差异（大于等于小于）情况，制定套入新标准的方法2)套改政策适用范例四、 岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。五、 薪酬结构制定各职位族、岗位级别下的薪酬结构比例。薪酬结构序号职位角色基本工资奖金福利模式导向1管理30%50%20%高弹性能力导向2技术50%30%20%稳定型能力导向3营销10%75%15%高弹性业绩导向4支持60%20%20%调和型职位导向5作业35%50%15%高弹性市场导向六、 套改分析1)总量结果分析2)各职层套改结果统计3)效果验证分析