1、进度计划管理的反思进度计划管理的反思 众所周知,进度计划的管理,在项目管理中处于核心位置,其管理效果的优劣左右着项目是否成功。因此,进度计划采用什么样的管理技术,对成功实施项目至关重要。目前,进度计划的管理方法一般采用关键路径法,这也是公认的、有效的管理方法,通过项目管理实践发觉,虽然这种传统管理方法是有效的,但是,也存在一定的不足,本文试图说明传统管理方法在现代项目管理中的不足之处,并提出相应的解决方法。 一、传统的管理过程及方法 当我们开头一个新项目的时候,其进度计划的管理步骤如下: 1、项目分解(根据项目实施目标,把项目分解成若干工作); 2、确定各工作间的规律关系(搭接关系); 3、估
2、算工作工期; 4、建立项目计划; 5、项目实施(利用关键路径、前锋线等技术管理项目按计划实施)。 在实际工作中,各步骤之间会出现一些反复,但一般是通过这些步骤完成项目实施。 这里的关键路径,即是项目分解后的工作中,前后相连最长的工作链,关键路径的长度就是项目的工期,因此,在项目实施中以关键路径为核心,尽量保证关键路径上的工作按计划完成,否则,会造成整个项目的延期。这也是通常说的关键路径法(CPM)。 前锋线技术是指在项目实施中,指定时间点正在实施工作的进度状况,一般用来推断项目的进度。 二、传统管理存在的不足 首先需要说明的是,这里的不足不是说关键路径的算法有问题,比如关键链路径的计算、工期的
3、计算等,而是说以关键路径为核心的传统管理不够全面,还需要增加管理范围,或者说还有更好的管理方法。 针对上述五个步骤,分别加以说明。 1、项目分解 在分解工作时,一般从开头到完工一步步分解(从左到右,这也是PMP所要求的),最终分解成完成项目实施的全部工作。 先举一个简洁的例子,比如某日下午3点A公司在B大厦101会议室和客户交流,我们把它看成一个项目,分解工作如下: 1点预备资料-1点20离开A公司-1点30从A公司停车场动身-2点20到B大厦停车场-3点在B大厦101交流 在上面的例子中,目标是下午3点到B大厦101会议室,那么必需在2点50之前到达B大厦停车场,必需在1点30之前从A公司停
4、车场动身,必需1点20离开办公室,必需在下午1点开头预备与客户的交流材料,这样,从项目目标开头,很便利地一步步地推向项目开头,这样做能够精确地确定每个工作的起始时间,每个前面的工作都是后面工作的前提,因此也排解掉了与项目无关的工作。比如在去A大厦的路上可能接电话,也可能听音乐,但这些都与项目目标无关,因为后面的工作,限制了前面工作的内容。 相反,假如采用从左至右的分解方法,是不知道几点开头预备客户资料的,一般通过列出全部工作后,并对工作的时间估算后,才能明确项目的开头时间。 明显从左至右的分解方法,不知道精确的开头时间,虽然通过反复计算可以算出,但明显降低了工作效率;另一方面,在项目分解时,会
5、出现一些是是而非的工作,也就是有可能分解出与项目目标无关的工作,如上例中的听音乐。 对一个项目而言,也同样存在这些问题,在项目分解阶段,任何与项目目标无关的工作,都会造成项目成本的增加,也会增加项目进度的管理难度。 2、确定各工作间的规律关系 传统管理方法中,只强调相互之间的工艺规律关系,详细有FTS、FTF、STF、STS等,而不考虑资源约束问题。 在项目实践中,资源约束一直是项目实施不可避免的事情,对资源瓶颈的处理,往往是项目成功实施的关键,因此,对于资源的约束处理,必需从计划阶段着手,也就是在考虑工艺规律的基础上,充分考虑资源约束问题,并拿出详细的解决方法,使之详细反映在项目计划中。 3
6、、估算工作工期传统管理方法一般以90%以上的完成概率来估算工期,同时,为了保险起见,往往在此基础上,再加一定的富余量,用以应付在实施中不确定性。 这种富余量存在于分解后的各工作中,富余量有几个特点,一是只属于某个工作,也就是说只有这个工作需要时,才可以使用;二是具有隐藏性,一个工作有多少富余量,是不公开的,在项目层面是不知道的,更谈不上管理它;三是随便使用,因为有隐藏性,不公开,所以简单被随便滥用掉。 正是由于富余量具有上述特点,在人的行为因素影响下(后述),它已成为工作延期的根源。 4、建立项目计划 与第二步相同,在建立计划时,不仅仅考虑相互间的工艺规律关系,而且要考虑资源约束问题。 5、项
7、目实施 一般采用PACD循环的方法实施项目,详细技术有关键路径、前锋线等。 在项目实施的详细技术中,关键路径只考虑了工艺规律问题,在实施阶段,资源约束的存在同样制约项目实施,必需加以考虑;前锋线技术只是对某一(或多个)详细工作进度的描述,或者说是在指定时间点,正在实施工作的进度状况,反映的是项目局部,不是对整个项目进度的描述,项目管理人员只能通过前锋线,再利用其它手段或经验等来把握项目全局进度状况,对管理者而言,明显存在一定的不确定性。 总结以上进度计划各步骤中存在的不足,主要有: 项目分解方法 工作工期富余量的私有问题 不考虑人的行为因素 在计划、实施中未考虑资源约束 不能从项目全局的角度管
8、控项目 三、解决方法 针对传统管理方法的不足,产生于2000年左右的关键链法赐予了比较完美的解决方案。 该方法是在关键路径的基础上,把资源约束和人的行为因素考虑进来,由此作出的项目计划更加接近项目实际,在项目实施管理中,以项目全局的角度管理项目实施,为项目管理者供应了一系列的管理方法,对应于传统管理中的问题,关键链法赐予了应对策略。 1、项目分解 在项目分解之前,首先确定项目目标,项目成果以及实施风险等,之后,以项目目标和成果为起点,一步步分解,直到完成整个项目的分解。也就是从项目完成开头分解项目,这样做可以去除掉与项目目标、项目成果无关的工作。 2、工期估算及富余量 对应于传统管理中的90%
9、的完成概率,关键链中要求以低于90%甚至以50%的完成概率估算工期,把在估算中削减的工期和富余量集中起来管理,使之公开化,以项目全局的角度进行统一管理,避免了富余时间被滥用的状况。 3、遵循人的行为规律,用管理技术加以克服 通过对人的行为因素的研究发觉,人的行为因素一是适用于帕金森法则,就是说,当某个工作中含有富余时间时,其行为特点是渐渐把富余量用完,也可以说,只要有富余量,就会出现帕金森效应;再者就是中学生症候群问题,当人们知道有富余时间时,总是想推迟开头时间,在还没开头工作时,富余时间已经用完;此外,还有完工不报告等现实问题等等,这些行为因素,都是造成项目延期的主要原因。 人的行为因素是自
10、然形成的,是不以人的意志而转变的,可以看做是人的行为规律;另一方面,任何项目都是由人来完成的,在项目管理中也必需把人的行为因素考虑进去,如何摆脱人的行为因素对项目的影响?只有通过管理技术来削减人的行为因素对项目的影响。比如在工期估算中以50%至90%的完成概率估算工期,把每个工作的富余量公开化等,均是采用管理技术的手段解决人的行为因素问题。 3、将资源的约束性纳入进度管理 与关键路径相对应,关键链中,即考虑了工作间的工艺规律关系,同时,也考虑资源的约束性对项目的影响。这也是关键链和关键路径的重要区分之一。 4、以全局的角度管控项目 把削减的工期和富余量合并在一起,放在项目最终,称之为缓冲区,通
11、过缓冲区的消耗比率来管控项目进度,因为缓冲区是共用的,它的消耗率反映的是整个项目的进度状况,而不是某个详细的工作,关键链给出了项目趋势图的方法,该方法通过项目曲线所在不同的区域,反映项目进度状况,简洁直接,一目了然。 这种缓冲区的管控方法,不仅把隐藏的富余量公开化,同时,它可以汲取在项目实施中的不确定性。项目管理者只需关注项目趋势图,当趋势图给出干预信号时,再对项目采取相应措施,避免了管理中的盲目性,面对繁杂实施项目,管理起来游刃有余。 在项目实施中,经常出现工期延迟,预算超支、频繁加班赶工期等问题,既然利用传统的管理方法不能解决问题,或许转变一下思路,或者换一种管理方法,相应的问题会迎刃而解
12、。 众所周知,进度计划的管理,在项目管理中处于核心位置,其管理效果的优劣左右着项目是否成功。因此,进度计划采用什么样的管理技术,对成功实施项目至关重要。目前,进度计划的管理方法一般采用关键路径法,这也是公认的、有效的管理方法,通过项目管理实践发觉,虽然这种传统管理方法是有效的,但是,也存在一定的不足,本文试图说明传统管理方法在现代项目管理中的不足之处,并提出相应的解决方法。 一、传统的管理过程及方法 当我们开头一个新项目的时候,其进度计划的管理步骤如下: 1、项目分解(根据项目实施目标,把项目分解成若干工作); 2、确定各工作间的规律关系(搭接关系); 3、估算工作工期; 4、建立项目计划;
13、5、项目实施(利用关键路径、前锋线等技术管理项目按计划实施)。 在实际工作中,各步骤之间会出现一些反复,但一般是通过这些步骤完成项目实施。 这里的关键路径,即是项目分解后的工作中,前后相连最长的工作链,关键路径的长度就是项目的工期,因此,在项目实施中以关键路径为核心,尽量保证关键路径上的工作按计划完成,否则,会造成整个项目的延期。这也是通常说的关键路径法(CPM)。 前锋线技术是指在项目实施中,指定时间点正在实施工作的进度状况,一般用来推断项目的进度。 二、传统管理存在的不足 首先需要说明的是,这里的不足不是说关键路径的算法有问题,比如关键链路径的计算、工期的计算等,而是说以关键路径为核心的传
14、统管理不够全面,还需要增加管理范围,或者说还有更好的管理方法。 针对上述五个步骤,分别加以说明。 1、项目分解 在分解工作时,一般从开头到完工一步步分解(从左到右,这也是PMP所要求的),最终分解成完成项目实施的全部工作。 先举一个简洁的例子,比如某日下午3点A公司在B大厦101会议室和客户交流,我们把它看成一个项目,分解工作如下: 1点预备资料-1点20离开A公司-1点30从A公司停车场动身-2点20到B大厦停车场-3点在B大厦101交流 在上面的例子中,目标是下午3点到B大厦101会议室,那么必需在2点50之前到达B大厦停车场,必需在1点30之前从A公司停车场动身,必需1点20离开办公室,
15、必需在下午1点开头预备与客户的交流材料,这样,从项目目标开头,很便利地一步步地推向项目开头,这样做能够精确地确定每个工作的起始时间,每个前面的工作都是后面工作的前提,因此也排解掉了与项目无关的工作。比如在去A大厦的路上可能接电话,也可能听音乐,但这些都与项目目标无关,因为后面的工作,限制了前面工作的内容。 相反,假如采用从左至右的分解方法,是不知道几点开头预备客户资料的,一般通过列出全部工作后,并对工作的时间估算后,才能明确项目的开头时间。 明显从左至右的分解方法,不知道精确的开头时间,虽然通过反复计算可以算出,但明显降低了工作效率;另一方面,在项目分解时,会出现一些是是而非的工作,也就是有可
16、能分解出与项目目标无关的工作,如上例中的听音乐。 对一个项目而言,也同样存在这些问题,在项目分解阶段,任何与项目目标无关的工作,都会造成项目成本的增加,也会增加项目进度的管理难度。 2、确定各工作间的规律关系 传统管理方法中,只强调相互之间的工艺规律关系,详细有FTS、FTF、STF、STS等,而不考虑资源约束问题。 在项目实践中,资源约束一直是项目实施不可避免的事情,对资源瓶颈的处理,往往是项目成功实施的关键,因此,对于资源的约束处理,必需从计划阶段着手,也就是在考虑工艺规律的基础上,充分考虑资源约束问题,并拿出详细的解决方法,使之详细反映在项目计划中。 3、估算工作工期传统管理方法一般以90%以上的完成概率来估算工期,同时,为了保险起见,往往在此基础上,再加一定的富余量,用以应付在实施中不确定性。 这种富余量存在于分解后的各工作中,富余量有几个特点,一是只属于某个工作,也就是说只有这个工作需要时,才可以使用;二是具有隐藏性,一个工作有多少富余量,是不公开的,在项目层面是不知道的,更谈不上管理它;三是随便使用,因为有隐藏性,不公开,所以简单被随便滥用掉。
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