进度计划管理的反思.docx

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进度计划管理的反思

进度计划管理的反思

众所周知，进度计划的管理，在项目管理中处于核心位置，其管理效果的优劣左右着项目是否成功。

因此，进度计划采用什么样的管理技术，对成功实施项目至关重要。

目前，进度计划的管理方法一般采用关键路径法，这也是公认的、有效的管理方法，通过项目管理实践发觉，虽然这种传统管理方法是有效的，但是，也存在一定的不足，本文试图说明传统管理方法在现代项目管理中的不足之处，并提出相应的解决方法。

一、传统的管理过程及方法

当我们开头一个新项目的时候，其进度计划的管理步骤如下：

1、项目分解（根据项目实施目标，把项目分解成若干工作）;

2、确定各工作间的规律关系（搭接关系）;

3、估算工作工期;

4、建立项目计划;

5、项目实施（利用关键路径、前锋线等技术管理项目按计划实施）。

在实际工作中，各步骤之间会出现一些反复，但一般是通过这些步骤完成项目实施。

这里的关键路径，即是项目分解后的工作中，前后相连最长的工作链，关键路径的长度就是项目的工期，因此，在项目实施中以关键路径为核心，尽量保证关键路径上的工作按计划完成，否则，会造成整个项目的延期。

这也是通常说的关键路径法（CPM）。

前锋线技术是指在项目实施中，指定时间点正在实施工作的进度状况，一般用来推断项目的进度。

二、传统管理存在的不足

首先需要说明的是，这里的不足不是说关键路径的算法有问题，比如关键链路径的计算、工期的计算等，而是说以关键路径为核心的传统管理不够全面，还需要增加管理范围，或者说还有更好的管理方法。

针对上述五个步骤，分别加以说明。

1、项目分解在分解工作时，一般从开头到完工一步步分解（从左到右，这也是PMP所要求的），最终分解成完成项目实施的全部工作。

先举一个简洁的例子，比如某日下午3点A公司在B大厦101会议室和客户交流，我们把它看成一个项目，分解工作如下：

1点预备资料->1点20离开A公司->1点30从A公司停车场动身->2点20到B大厦停车场->3点在B大厦101交流

在上面的例子中，目标是下午3点到B大厦101会议室，那么必需在2点50之前到达B大厦停车场，必需在1点30之前从A公司停车场动身，必需1点20离开办公室，必需在下午1点开头预备与客户的交流材料，这样，从项目目标开头，很便利地一步步地推向项目开头，这样做能够精确地确定每个工作的起始时间，每个前面的工作都是后面工作的前提，因此也排解掉了与项目无关的工作。

比如在去A大厦的路上可能接电话，也可能听音乐，但这些都与项目目标无关，因为后面的工作，限制了前面工作的内容。

相反，假如采用从左至右的分解方法，是不知道几点开头预备客户资料的，一般通过列出全部工作后，并对工作的时间估算后，才能明确项目的开头时间。

明显从左至右的分解方法，不知道精确的开头时间，虽然通过反复计算可以算出，但明显降低了工作效率;另一方面，在项目分解时，会出现一些是是而非的工作，也就是有可能分解出与项目目标无关的工作，如上例中的听音乐。

对一个项目而言，也同样存在这些问题，在项目分解阶段，任何与项目目标无关的工作，都会造成项目成本的增加，也会增加项目进度的管理难度。

2、确定各工作间的规律关系传统管理方法中，只强调相互之间的工艺规律关系，详细有FTS、FTF、STF、STS等，而不考虑资源约束问题。

在项目实践中，资源约束一直是项目实施不可避免的事情，对资源瓶颈的处理，往往是项目成功实施的关键，因此，对于资源的约束处理，必需从计划阶段着手，也就是在考虑工艺规律的基础上，充分考虑资源约束问题，并拿出详细的解决方法，使之详细反映在项目计划中。

3、估算工作工期传统管理方法一般以90%以上的完成概率来估算工期，同时，为了保险起见，往往在此基础上，再加一定的富余量，用以应付在实施中不确定性。

这种富余量存在于分解后的各工作中，富余量有几个特点，一是只属于某个工作，也就是说只有这个工作需要时，才可以使用;二是具有隐藏性，一个工作有多少富余量，是不公开的，在项目层面是不知道的，更谈不上管理它;三是随便使用，因为有隐藏性，不公开，所以简单被随便滥用掉。

正是由于富余量具有上述特点，在人的行为因素影响下（后述），它已成为工作延期的根源。

4、建立项目计划与第二步相同，在建立计划时，不仅仅考虑相互间的工艺规律关系，而且要考虑资源约束问题。

5、项目实施一般采用PACD循环的方法实施项目，详细技术有关键路径、前锋线等。

在项目实施的详细技术中，关键路径只考虑了工艺规律问题，在实施阶段，资源约束的存在同样制约项目实施，必需加以考虑;前锋线技术只是对某一（或多个）详细工作进度的描述，或者说是在指定时间点，正在实施工作的进度状况，反映的是项目局部，不是对整个项目进度的描述，项目管理人员只能通过前锋线，再利用其它手段或经验等来把握项目全局进度状况，对管理者而言，明显存在一定的不确定性。

总结以上进度计划各步骤中存在的不足，主要有：

项目分解方法

工作工期富余量的私有问题

不考虑人的行为因素

在计划、实施中未考虑资源约束

不能从项目全局的角度管控项目

三、解决方法

针对传统管理方法的不足，产生于2000年左右的关键链法赐予了比较完美的解决方案。

该方法是在关键路径的基础上，把资源约束和人的行为因素考虑进来，由此作出的项目计划更加接近项目实际，在项目实施管理中，以项目全局的角度管理项目实施，为项目管理者供应了一系列的管理方法，对应于传统管理中的问题，关键链法赐予了应对策略。

1、项目分解

在项目分解之前，首先确定项目目标，项目成果以及实施风险等，之后，以项目目标和成果为起点，一步步分解，直到完成整个项目的分解。

也就是从项目完成开头分解项目，这样做可以去除掉与项目目标、项目成果无关的工作。

2、工期估算及富余量

对应于传统管理中的90%的完成概率，关键链中要求以低于90%甚至以50%的完成概率估算工期，把在估算中削减的工期和富余量集中起来管理，使之公开化，以项目全局的角度进行统一管理，避免了富余时间被滥用的状况。

3、遵循人的行为规律，用管理技术加以克服

通过对人的行为因素的研究发觉，人的行为因素一是适用于帕金森法则，就是说，当某个工作中含有富余时间时，其行为特点是渐渐把富余量用完，也可以说，只要有富余量，就会出现帕金森效应;再者就是中学生症候群问题，当人们知道有富余时间时，总是想推迟开头时间，在还没开头工作时，富余时间已经用完;此外，还有完工不报告等现实问题等等，这些行为因素，都是造成项目延期的主要原因。

人的行为因素是自然形成的，是不以人的意志而转变的，可以看做是人的行为规律;另一方面，任何项目都是由人来完成的，在项目管理中也必需把人的行为因素考虑进去，如何摆脱人的行为因素对项目的影响?

只有通过管理技术来削减人的行为因素对项目的影响。

比如在工期估算中以50%至90%的完成概率估算工期，把每个工作的富余量公开化等，均是采用管理技术的手段解决人的行为因素问题。

3、将资源的约束性纳入进度管理

与关键路径相对应，关键链中，即考虑了工作间的工艺规律关系，同时，也考虑资源的约束性对项目的影响。

这也是关键链和关键路径的重要区分之一。

4、以全局的角度管控项目

把削减的工期和富余量合并在一起，放在项目最终，称之为缓冲区，通过缓冲区的消耗比率来管控项目进度，因为缓冲区是共用的，它的消耗率反映的是整个项目的进度状况，而不是某个详细的工作，关键链给出了项目趋势图的方法，该方法通过项目曲线所在不同的区域，反映项目进度状况，简洁直接，一目了然。

这种缓冲区的管控方法，不仅把隐藏的富余量公开化，同时，它可以汲取在项目实施中的不确定性。

项目管理者只需关注项目趋势图，当趋势图给出干预信号时，再对项目采取相应措施，避免了管理中的盲目性，面对繁杂实施项目，管理起来游刃有余。

在项目实施中，经常出现工期延迟，预算超支、频繁加班赶工期等问题，既然利用传统的管理方法不能解决问题，或许转变一下思路，或者换一种管理方法，相应的问题会迎刃而解。

众所周知，进度计划的管理，在项目管理中处于核心位置，其管理效果的优劣左右着项目是否成功。

因此，进度计划采用什么样的管理技术，对成功实施项目至关重要。

目前，进度计划的管理方法一般采用关键路径法，这也是公认的、有效的管理方法，通过项目管理实践发觉，虽然这种传统管理方法是有效的，但是，也存在一定的不足，本文试图说明传统管理方法在现代项目管理中的不足之处，并提出相应的解决方法。

一、传统的管理过程及方法

当我们开头一个新项目的时候，其进度计划的管理步骤如下：

1、项目分解（根据项目实施目标，把项目分解成若干工作）;

2、确定各工作间的规律关系（搭接关系）;

3、估算工作工期;

4、建立项目计划;

5、项目实施（利用关键路径、前锋线等技术管理项目按计划实施）。

在实际工作中，各步骤之间会出现一些反复，但一般是通过这些步骤完成项目实施。

这里的关键路径，即是项目分解后的工作中，前后相连最长的工作链，关键路径的长度就是项目的工期，因此，在项目实施中以关键路径为核心，尽量保证关键路径上的工作按计划完成，否则，会造成整个项目的延期。

这也是通常说的关键路径法（CPM）。

前锋线技术是指在项目实施中，指定时间点正在实施工作的进度状况，一般用来推断项目的进度。

二、传统管理存在的不足

首先需要说明的是，这里的不足不是说关键路径的算法有问题，比如关键链路径的计算、工期的计算等，而是说以关键路径为核心的传统管理不够全面，还需要增加管理范围，或者说还有更好的管理方法。

针对上述五个步骤，分别加以说明。

1、项目分解在分解工作时，一般从开头到完工一步步分解（从左到右，这也是PMP所要求的），最终分解成完成项目实施的全部工作。

先举一个简洁的例子，比如某日下午3点A公司在B大厦101会议室和客户交流，我们把它看成一个项目，分解工作如下：

1点预备资料->1点20离开A公司->1点30从A公司停车场动身->2点20到B大厦停车场->3点在B大厦101交流

在上面的例子中，目标是下午3点到B大厦101会议室，那么必需在2点50之前到达B大厦停车场，必需在1点30之前从A公司停车场动身，必需1点20离开办公室，必需在下午1点开头预备与客户的交流材料，这样，从项目目标开头，很便利地一步步地推向项目开头，这样做能够精确地确定每个工作的起始时间，每个前面的工作都是后面工作的前提，因此也排解掉了与项目无关的工作。

比如在去A大厦的路上可能接电话，也可能听音乐，但这些都与项目目标无关，因为后面的工作，限制了前面工作的内容。

相反，假如采用从左至右的分解方法，是不知道几点开头预备客户资料的，一般通过列出全部工作后，并对工作的时间估算后，才能明确项目的开头时间。

明显从左至右的分解方法，不知道精确的开头时间，虽然通过反复计算可以算出，但明显降低了工作效率;另一方面，在项目分解时，会出现一些是是而非的工作，也就是有可能分解出与项目目标无关的工作，如上例中的听音乐。

对一个项目而言，也同样存在这些问题，在项目分解阶段，任何与项目目标无关的工作，都会造成项目成本的增加，也会增加项目进度的管理难度。

2、确定各工作间的规律关系传统管理方法中，只强调相互之间的工艺规律关系，详细有FTS、FTF、STF、STS等，而不考虑资源约束问题。

在项目实践中，资源约束一直是项目实施不可避免的事情，对资源瓶颈的处理，往往是项目成功实施的关键，因此，对于资源的约束处理，必需从计划阶段着手，也就是在考虑工艺规律的基础上，充分考虑资源约束问题，并拿出详细的解决方法，使之详细反映在项目计划中。

3、估算工作工期传统管理方法一般以90%以上的完成概率来估算工期，同时，为了保险起见，往往在此基础上，再加一定的富余量，用以应付在实施中不确定性。

这种富余量存在于分解后的各工作中，富余量有几个特点，一是只属于某个工作，也就是说只有这个工作需要时，才可以使用;二是具有隐藏性，一个工作有多少富余量，是不公开的，在项目层面是不知道的，更谈不上管理它;三是随便使用，因为有隐藏性，不公开，所以简单被随便滥用掉。