管理学学年第一学期课程考试大纲.docx

1、管理学学年第一学期课程考试大纲期末题型一、单选题（共24分，每题1分）二、判断题（共10分，每题1分）三、名词解释（共16分，每题4分）四、简答题（共26分）五、案例题（共24分，第一题10分，第二题14分）管理学（2012-2013学年第一学期）课程考试大纲第一章：管理导论1、管理的定义:理解效率和效果2、管理职能的四大职能（计划、组织、领导和控制）:理解四种职能3、明茨伯格管理角色理论：三类10种4、管理技能的三大技能第二章：管理理论演进1、科学管理的代表人物、主要观点2、行政管理理论的代表人物（法约尔、韦伯）；主要观点3、霍桑试验的主要结论；梅奥行为科学管理的观点第三章：管理者领地考试知

2、识点：无第四章：决策1、决策制定过程的八个步骤2、决策的类型（理性决策、有限理性决策和直觉）3、程序化决策和非程序化决策4、确定型、风险型和不确定型三种条件的决策方法；不确定型的乐观、悲观和怕后悔三种决策方法5、群体决策方法（头脑风暴法和德尔菲法的定义和区别）第五章：计划1、计划的内容（5W1H）2、目标的SMART原则3、SWOT方法第六章：组织结构1、组织结构设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、跨度、集分权、正规化2、组织结构类型（简单结构、职能型结构、事业部型结构）;职能型结构和事业部型结构的优缺点第七章：沟通1、理解正式沟通与非正式沟通2、四种组织沟通方式（上行、下行、横向

3、、斜向）及注意事项第八章：人力资源管理1、内部和外部招聘的优缺点2、员工考核的主要方法（理解关键绩效考核和360度考核方法）第九章：激励1、马斯洛需求层次理论、X和Y理论、双因素理论（激励保健理论）2、目标设置理论、强化理论、公平理论和期望理论第十章：领导（先各自选择）1、领导的权利来源2、领导行为理论（领导风格管理方格理论）3、权变领导理论（情景领导理论：员工成熟度和领导风格的关系）第十一章：控制1、控制的概念2、控制的过程（衡量、比较和行动）3、理解前馈/同期/反馈控制管理学（2012-2013学年第一学期）考试知识点整理（根据课件）第一章：管理导论1、管理的定义（教材P7），理解效率和效

4、果管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作效率：用尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确的做事做事的方法）效果：所从事的工作和活动有助于组织达到目标。（做正确的事情做事的结果）2、管理职能的四大职能（计划、组织、领导、控制）计划确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动组织决定需要做什么、怎么做、由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保活动按计划完成3、明茨伯格管理角色理论：三类10种人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者4、管理技能的三大技能（技术、人际和概念不

5、同层次管理更需要什么技能）技术技能：对某一特殊活动（包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练。基层管理者往往都是技术权威和业务权威，部门主管（主任）的主要晋升依据!人际技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。对所有级别管理者此技能至关重要（特别中层）；管理者在成为中层管理者时此能力最能得到锻炼。概念技能：总揽全局，判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力，并根据现状寻找解决问题的能力。越往高层，特别高层领导越需要这种能力。第二章：管理理论演进1、科学管理的代表人物、主要观点泰罗：“科学管理之父”；发表科学管理原理一书。主要观点:科学管理的中心问题就是提高生

6、产效率实现科学管理，必须实现：（1）方法标准化（操作标准化和工具标准化）（2）培训科学化（挑选第一流的工人）（3）差别计件工资制度（刺激性的报酬制度）2、行政管理理论的代表人物（法约尔、韦伯）；主要观点法约尔：管理过程理论之父；发表了工业管理和一般管理一书。主要观点：5大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和14项管理原则韦伯：组织理论之父；主要观点：理想的组织是“官僚行政组织”3、霍桑试验的主要结论；梅奥行为科学管理的观点霍桑试验：员工行为与情绪有关，要重视员工情绪和团队情绪！工人不是单纯的“经济人”，而是“社会人”，影响工人积极性的除物质条件因素（如金钱）外，还有社会的和心理（情绪）的

7、因素；梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。梅奥：工业文明中人的问题；行为科学管理主要观点：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。第三章：管理者领地（无）第四章：决策1、决策制定过程的八个步骤：第一步：识别决策问题；第二步：确定决策标准第三步：为决策标准分配权重；第四步：开发、分析备选方案；第五步：分析备选方案；第六步：选择备选方案；第七步：实施备择方案；第八步：评价决策效果。2、决策的类型理性决策：是循科学途径采用理性原则以追求最佳化之决策；换言之，若能完全客观与合乎逻辑地寻求最佳化之决策方式便是理性决策

8、。现实中基本难以实现（完全理性）。有限理性决策：决策者对于事实状况的认定与信息的取得，受各种主客观因素的影响，只能就所知范围的方案加以考虑。（信息不完全；认知有限制）。因此决策一般采取满意决策原理：管理是基于满意方案决策（没有最好，满意就好！）。直觉：是由个人经验和判断累积而成的潜意识决策方式。（1）经验的积累产生对未来较准确的判断；（2）决策是一种潜意识而不是盲目决策。3、程序化决策和非程序化决策程序化决策（常规问题）：经常发生的问题，包含简单、一般、及经常发生的问题，且有容易完成及清楚的答案，设定一定程序的程序与规则。非程序化决策（特殊事件）：偶尔发生的问题。解决一些较不寻常的事件或是从未

9、发生过的问题。领导没有必要把时间浪费在一些常见的问题决策上4、确定型、风险型和不确定型三种条件的决策方法；不确定型的乐观、悲观和怕后悔三种决策方法确定性决策（方案结果确定）；指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策风险性决策（方案结果有多种可能性，知道概率）；指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)不确定性决策（方案结果难以确定）指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策乐观决策者（最大最大选择方法）；悲观决策者（最大最小选择方法）；怕后

10、悔决策者（遗憾矩阵：最小遗憾方法）。4、群体决策方法（头脑风暴法和德尔菲法的定义及区别）头脑风暴法定义：通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，从而产生大量的创新的构思。德尔菲法是定义：以匿名通信方式通过几轮意见征询征求专家意见，专家们在彼此隔离的情况下交换意见，最后专家的意见日趋一致。两者区别：头脑风暴法：鼓励畅所欲言，最狂妄的想象是最受欢迎的；鼓励多提设想和看法；不许当场批评或质疑他人的想法；用于激发新的构思与创意。德尔菲法是：优点：客观、效果好、专业性强，缺点：耗时、费用相对较高、对意见征询表设计要求较高 适用：问题含义明确、时间较充裕的决策第五章：计划1、计划的内

11、容（5W1H）5W1H：Why为什么做；What做什么；Who谁去做；Where何地做；When何时做；How怎样做。2、目标的SMART原则SMART原则：S具体的；M可以衡量的（指标量化）;A可实现的（通过努力可以达到，下属可以接受的目标）;R现实有意义的;（和你的工作相关，达到的目标有价值）;T有时间限制的.3、SWOT方法SWOT方法定义：把企业自身的优势、劣势及其所处环境的机会、威胁等四个方面的情况结合起来分析，力求抓住外部环境中的机会,回避威胁,充分发挥自身的优势,弥补主要劣势。SWOT分析结果：（1）最好的结果：利用优势抓住机会；（2）减少威胁（为自己前进扫清障碍）；（3）弥补劣

12、势（长期发展的需要）第六章：组织结构1、组织结构设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、跨度、集分权、正规化工作专门化：按照工作流程设计,“做什么安排任务”部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。指挥链：（1）统一指挥原则:一个下属应该只对一个上司负责（2）职权：管理职位赋予的权利；（3）职责：完成任务的义务；管理跨度：指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。加大管理跨度，可减少管理层次；缩小管理跨度，会增加管理层次集分权（1）集权：决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上。（2）分权：决策权在很大程度

13、上分散于较低管理层次的职位上。授权好处：授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下属，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下属（培养接班人）。正规化：组织工作标准化、规则程序约束深度。2、组织结构类型（简单结构、职能型结构、事业部型结构）;职能型结构和事业部型结构的优缺点简单结构:低度部门化、宽管理跨度、高度集权的组织结构 职能型结构：按照职能划分部门的组织结构（现实中最最常见的）事业部型结构：按照企业所经营的事业，包括按产品、业务设立若干个独立事业部。职能式型结构优缺点：优点：（1）充分发挥专业职能机构的作用；（相似技能组合）（2）专业分工规模经济

14、有利成本节约；（专业人做专业事） 缺点：（1）部门各自为政，追求部门利益、不顾企业整体利益。（2）部门协调困难，不利于有效合作。 事业部组织结构优缺点：优点：（1）权力下放（有利总部高层集中关注企业战略问题）；（2）强调结果（能充分发挥各事业部主动性、效率高）。 缺点：（1）容易造成机构重复设置，管理人员膨胀，成本上升；（2）各事业部独立性强，总部难以控制。（最可怕）第七章：沟通1、理解正式沟通与非正式沟通正式沟通：在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。 非正式沟通：在正式渠道之外，通过非正式的组织沟通渠道和网络进行信息交流。组织要保持正式沟通与非

15、正式沟通之间的均衡：（1）正式沟通为主、非正式沟通为辅助；（2）管理者善于利用非正式沟通，提高团体的凝聚力。2、四种组织沟通方式（上行、下行、横向、斜向）及注意事项下行沟通是指从高层次管理者向低层次下属进行的沟通活动。下行沟通注意事项：（1）信息是逐级传递，会使信息搁置、误解、歪曲从而影响沟通的效果； （2）过度使用，将形成一种“权力气氛”，下级反感。上行沟通是指从低层次向高层次进行的沟通活动，多用于下属人员流向管理者的汇报或其它工作活动。上行沟通注意事项：（1）上行沟通的信息失真（传递层次过多）（2）员工没有畅通的上行沟通渠道横向沟通是指是同一组织层次人员之间的沟通，多用于部门间的协调合作。

16、斜向沟通是指发生在不同工作部门和组织层次的员工之间的沟通。 横向沟通和斜向沟通注意事项：（1）横向沟通和斜向沟通是必要的，可以提高组织沟通效率 （2）处理不好可能造成管理混乱！第八章：人力资源管理1、内部和外部招聘的优缺点2、员工考核的主要方法（理解关键绩效考核和360度考核方法）关键绩效指标考核法：对各个岗位的关键绩效指标的进行设定，通过对各指标的完成情况考核员工的业绩；关键绩效指标考核关键是指标的设计，包括结果（业绩）指标和过程（行为）指标。360度考核法：利用与被考核者发生工作关系的多方（包括自己、上司、同事、下属和顾客）的反馈意见进行考核员工绩效。第九章：激励1、马斯洛需求层次理论、X

17、和Y理论、双因素理论马斯洛需求层次理论马斯洛需要层次:(1)生理需要：生存的基本需要（吃、喝、住）；(2)安全需要：如人身安全、生活稳定和免遭疾病等；(3)社交需要：友谊、爱情以及隶属关系需求（归属感）(4)尊重需要：有成就的个人感觉和他人对自己的认可与尊重；(5)自我实现需要：成长与发展，实现理想的需要。马斯洛需要层次论结论：（1）一般来说，只有当低层次的需要相对满足之后，更高一层次需要才能转为主导需要。（2）管理者必须清楚员工处于哪个需要层次，针对不同员工采取不同激励措施。X和Y理论X理论观点：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。（2）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。（3）

18、对员工要采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。Y理论观点：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的。（2）人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（4）应给员工更多的自主性、为员工提供富有挑战性和责任感的工作。双因素理论（激励保健理论）赫茨伯格认为：使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。（1）工作不满意与外部因素相关（保健因素）（2）对工作满意与内部因素相关（激励因素）保健因素：当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的很大工作积极性。激励因素：当人们得到这些方面的满足时，会对工作

19、产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。双因素理论（激励保健理论）结论：（1）保健因素容易使员工产生不满和消极的因素，改善这些能消除不满；但保健因素一种外在激励，能产生一定的激励作用，但往往作用有限，也难以持久地发挥；（如工资）（2）激励因素是提高人的积极性的关键，属于内在激励，容易使员工得到深刻而长久的激励,提高员工效率，就必须改善激励因素；企业应该注意从工作本身对员工进行精神激励，充分地给予员工成才、晋升、发展的机会。2、目标设置理论、强化理论、公平理论和期望理论目标设置理论（1）具体的目标会提高工作成绩（具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果）（2）困难的目标一旦被人们接受

20、，将会比容易目标导致更高的工作绩效。强化理论（1）当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为。（奖励重复行为）（2）当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。（惩罚不行为）（3）强化物：控制行为的因素公平理论员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平。期望理论当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。员工对待工作的态度，依赖于三种联系：A、努力绩效的联系；B、绩效奖赏的联系；C、奖赏个人目标的联系。第十

21、章：领导1、领导的权利来源领导的权利来源：(1)法定权力：职权赋予的；(2)强制权力：惩罚与控制权；(3)奖赏权力 ：调整员工薪酬、晋升安排的权力；(4)专家权力：技术专家、专业知识影响力；(5)参照权力：人格魅力；领袖魅力。2、领导行为理论（领导风格管理方格理论）管理方格图：81种领导方式；五种典型的领导方式：(1.1)贫乏型；(1.9)乡村俱乐部型；(9.1)任务型；(9.9)团队型；(5.5)中间型。结论：五种风格中，(9.9)团队型管理风格工作效果最佳！3、权变领导理论（情景领导理论：员工成熟度和领导风格的关系）情景领导理论的四种员工成熟度和四种领导风格的关系：第一阶段为“没能力，没意

22、愿”，告知型高工作低关系；第二阶段为“没能力，有意愿”，推销型高工作高关系；第三阶段为“有能力，没意愿”，参与型低工作高关系；第四阶段为“有能力，有意愿”，授权型低工作低关系。第十一章：控制1、控制的概念对各项活动的监控，并纠正各种偏差，从而保证各项行动按计划进行的过程2、控制的过程（衡量、比较和行动）控制过程：（1）衡量实际行动衡量；（2）实际与标准对比，获取偏差信息比较；（3）分析偏差原因，采取矫正措施调整。3、理解前馈/同期/反馈控制前馈控制：发生在实际工作发生之前，避免预期出现的问题，是最渴望采取的控制类型。 同期控制：发生在活动进行之中的控制，在发生损失之前可以及时纠正问题 反馈控制：发生在行动后，损失已造成 ，纠正已经发生的问题，是最常见的控制类型。