管理学学年第一学期课程考试大纲.docx
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管理学学年第一学期课程考试大纲
期末题型
一、单选题(共24分,每题1分)
二、判断题(共10分,每题1分)
三、名词解释(共16分,每题4分)
四、简答题(共26分)
五、案例题(共24分,第一题10分,第二题14分)
管理学(2012-2013学年第一学期)课程考试大纲
第一章:
管理导论
1、管理的定义:
理解效率和效果
2、管理职能的四大职能(计划、组织、领导和控制):
理解四种职能
3、明茨伯格管理角色理论:
三类10种
4、管理技能的三大技能
第二章:
管理理论演进
1、科学管理的代表人物、主要观点
2、行政管理理论的代表人物(法约尔、韦伯);主要观点
3、霍桑试验的主要结论;梅奥行为科学管理的观点
第三章:
管理者领地
考试知识点:
无
第四章:
决策
1、决策制定过程的八个步骤
2、决策的类型(理性决策、有限理性决策和直觉)
3、程序化决策和非程序化决策
4、确定型、风险型和不确定型三种条件的决策方法;不确定型的乐观、悲观和怕后悔三种决策方法
5、群体决策方法(头脑风暴法和德尔菲法的定义和区别)
第五章:
计划
1、计划的内容(5W1H)
2、目标的SMART原则
3、SWOT方法
第六章:
组织结构
1、组织结构设计的六个关键要素:
工作专门化、部门化、指挥链、跨度、集分权、正规化
2、组织结构类型(简单结构、职能型结构、事业部型结构);职能型结构和事业部型结构的优缺点
第七章:
沟通
1、理解正式沟通与非正式沟通
2、四种组织沟通方式(上行、下行、横向、斜向)及注意事项
第八章:
人力资源管理
1、内部和外部招聘的优缺点
2、员工考核的主要方法(理解关键绩效考核和360度考核方法)
第九章:
激励
1、马斯洛需求层次理论、X和Y理论、双因素理论(激励—保健理论)
2、目标设置理论、强化理论、公平理论和期望理论
第十章:
领导(先各自选择)
1、领导的权利来源
2、领导行为理论(领导风格——管理方格理论)
3、权变领导理论(情景领导理论:
员工成熟度和领导风格的关系)
第十一章:
控制
1、控制的概念
2、控制的过程(衡量、比较和行动)
3、理解前馈/同期/反馈控制
管理学(2012-2013学年第一学期)考试知识点整理(根据课件)
第一章:
管理导论
1、管理的定义(教材P7),理解效率和效果
——管理:
通过协调和监督他人的活动,有效率和有效果的完成工作
——效率:
用尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
(正确的做事——做事的方法)
——效果:
所从事的工作和活动有助于组织达到目标。
(做正确的事情——做事的结果)
2、管理职能的四大职能(计划、组织、领导、控制)
计划——确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动
组织——决定需要做什么、怎么做、由谁去做
领导——指导和激励所有参与者以及解决冲突
控制——对活动进行监控以确保活动按计划完成
3、明茨伯格管理角色理论:
三类10种
——人际关系角色:
挂名首脑、领导者、联络者
——信息传递角色:
监听者、传播者、发言人
——决策制定角色:
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
4、管理技能的三大技能(技术、人际和概念——不同层次管理更需要什么技能)
——技术技能:
对某一特殊活动(包含方法、过程、程序或技术的技能)的理解和熟练。
基层管理者往往都是技术权威和业务权威,部门主管(主任)的主要晋升依据!
——人际技能:
是指与处理人际关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
对所有级别管理者此技能至关重要(特别中层);管理者在成为中层管理者时此能力最能得到锻炼。
——概念技能:
总揽全局,判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力,并根据现状寻找解决问题的能力。
越往高层,特别高层领导越需要这种能力。
第二章:
管理理论演进
1、科学管理的代表人物、主要观点
——泰罗:
“科学管理之父”;发表《科学管理原理》一书。
——主要观点:
科学管理的中心问题就是提高生产效率
实现科学管理,必须实现:
(1)方法标准化(操作标准化和工具标准化)
(2)培训科学化(挑选第一流的工人)(3)差别计件工资制度(刺激性的报酬制度)
2、行政管理理论的代表人物(法约尔、韦伯);主要观点
——法约尔:
管理过程理论之父;发表了《工业管理和一般管理》一书。
主要观点:
5大管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制)和14项管理原则
——韦伯:
组织理论之父;主要观点:
理想的组织是“官僚行政组织”
3、霍桑试验的主要结论;梅奥行为科学管理的观点
——霍桑试验:
员工行为与情绪有关,要重视员工情绪和团队情绪!
工人不是单纯的“经济人”,而是“社会人”,影响工人积极性的除物质条件因素(如金钱)外,还有社会的和心理(情绪)的因素;梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素、人际关系的满足程度。
——梅奥:
《工业文明中人的问题》;行为科学管理主要观点:
人不仅是经济人,更是社会人,其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。
第三章:
管理者领地(无)
第四章:
决策
1、决策制定过程的八个步骤:
第一步:
识别决策问题;第二步:
确定决策标准第三步:
为决策标准分配权重;第四步:
开发、分析备选方案;第五步:
分析备选方案;第六步:
选择备选方案;第七步:
实施备择方案;第八步:
评价决策效果。
2、决策的类型
——理性决策:
是循科学途径采用理性原则以追求最佳化之决策;换言之,若能完全客观与合乎逻辑地寻求最佳化之决策方式便是理性决策。
现实中基本难以实现(完全理性)。
——有限理性决策:
决策者对于事实状况的认定与信息的取得,受各种主客观因素的影响,只能就所知范围的方案加以考虑。
(信息不完全;认知有限制)。
因此决策一般采取满意决策原理:
管理是基于满意方案决策(没有最好,满意就好!
)。
——直觉:
是由个人经验和判断累积而成的潜意识决策方式。
(1)经验的积累产生对未来较准确的判断;
(2)决策是一种潜意识而不是盲目决策。
3、程序化决策和非程序化决策
——程序化决策(常规问题):
经常发生的问题,包含简单、一般、及经常发生的问题,且有容易完成及清楚的答案,设定一定程序的程序与规则。
——非程序化决策(特殊事件):
偶尔发生的问题。
解决一些较不寻常的事件或是从未发生过的问题。
——领导没有必要把时间浪费在一些常见的问题决策上
4、确定型、风险型和不确定型三种条件的决策方法;不确定型的乐观、悲观和怕后悔三种决策方法
——确定性决策(方案结果确定);指掌握了各可行方案的全部条件,可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策
——风险性决策(方案结果有多种可能性,知道概率);指决策事件的某些条件是已知的,但还不能完全确定决策的后果,只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)
——不确定性决策(方案结果难以确定)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定,只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策
——乐观决策者(最大最大选择方法);悲观决策者(最大最小选择方法);怕后悔决策者(遗憾矩阵:
最小遗憾方法)。
4、群体决策方法(头脑风暴法和德尔菲法的定义及区别)
——头脑风暴法定义:
通过专家们的相互交流,在头脑中进行智力碰撞,产生新的智力火花,从而产生大量的创新的构思。
——德尔菲法是定义:
以匿名通信方式通过几轮意见征询征求专家意见,专家们在彼此隔离的情况下交换意见,最后专家的意见日趋一致。
两者区别:
——头脑风暴法:
鼓励畅所欲言,最狂妄的想象是最受欢迎的;鼓励多提设想和看法;不许当场批评或质疑他人的想法;用于激发新的构思与创意。
——德尔菲法是:
优点:
客观、效果好、专业性强,缺点:
耗时、费用相对较高、对意见征询表设计要求较高适用:
问题含义明确、时间较充裕的决策
第五章:
计划
1、计划的内容(5W1H)
——5W1H:
Why为什么做;What做什么;Who谁去做;Where何地做;When何时做;How怎样做。
2、目标的SMART原则
SMART原则:
S具体的;M可以衡量的(指标量化);A可实现的(通过努力可以达到,下属可以接受的目标);R现实有意义的;(和你的工作相关,达到的目标有价值);T有时间限制的.
3、SWOT方法
SWOT方法定义:
把企业自身的优势、劣势及其所处环境的机会、威胁等四个方面的情况结合起来分析,力求抓住外部环境中的机会,回避威胁,充分发挥自身的优势,弥补主要劣势。
SWOT分析结果:
(1)最好的结果:
利用优势——抓住机会;
(2)减少威胁(为自己前进扫清障碍);(3)弥补劣势(长期发展的需要)
第六章:
组织结构
1、组织结构设计的六个关键要素:
工作专门化、部门化、指挥链、跨度、集分权、正规化
——工作专门化:
按照工作流程设计,“做什么——安排任务”
——部门化:
职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。
——指挥链:
(1)统一指挥原则:
一个下属应该只对一个上司负责
(2)职权:
管理职位赋予的权利;
(3)职责:
完成任务的义务;
——管理跨度:
指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。
管理层次:
是指一个组织设立的行政等级的数目。
加大管理跨度,可减少管理层次;缩小管理跨度,会增加管理层次
——集分权
(1)集权:
决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上。
(2)分权:
决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。
授权好处:
授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理重要决策问题;授权有利于激励下属,调动下级的工作积极性;授权有利于培养、锻炼下属(培养接班人)。
——正规化:
组织工作标准化、规则程序约束深度。
2、组织结构类型(简单结构、职能型结构、事业部型结构);职能型结构和事业部型结构的优缺点
——简单结构:
低度部门化、宽管理跨度、高度集权的组织结构
——职能型结构:
按照职能划分部门的组织结构(现实中最最常见的)
——事业部型结构:
按照企业所经营的事业,包括按产品、业务设立若干个独立事业部。
——职能式型结构优缺点:
优点:
(1)充分发挥专业职能机构的作用;(相似技能组合)
(2)专业分工规模经济有利成本节约;(专业人做专业事)
缺点:
(1)部门各自为政,追求部门利益、不顾企业整体利益。
(2)部门协调困难,不利于有效合作。
——事业部组织结构优缺点:
优点:
(1)权力下放(有利总部高层集中关注企业战略问题);
(2)强调结果(能充分发挥各事业部主动性、效率高)。
缺点:
(1)容易造成机构重复设置,管理人员膨胀,成本上升;
(2)各事业部独立性强,总部难以控制。
(最可怕)
第七章:
沟通
1、理解正式沟通与非正式沟通
——正式沟通:
在组织系统内部,以组织原则和组织管理制度为依据,通过组织管理渠道进行信息传递和交流。
——非正式沟通:
在正式渠道之外,通过非正式的组织沟通渠道和网络进行信息交流。
——组织要保持正式沟通与非正式沟通之间的均衡:
(1)正式沟通为主、非正式沟通为辅助;
(2)管理者善于利用非正式沟通,提高团体的凝聚力。
2、四种组织沟通方式(上行、下行、横向、斜向)及注意事项
——下行沟通是指从高层次管理者向低层次下属进行的沟通活动。
下行沟通注意事项:
(1)信息是逐级传递,会使信息搁置、误解、歪曲从而影响沟通的效果;
(2)过度使用,将形成一种“权力气氛”,下级反感。
——上行沟通是指从低层次向高层次进行的沟通活动,多用于下属人员流向管理者的汇报或其它工作活动。
上行沟通注意事项:
(1)上行沟通的信息失真(传递层次过多)
(2)员工没有畅通的上行沟通渠道
——横向沟通是指是同一组织层次人员之间的沟通,多用于部门间的协调合作。
——斜向沟通是指发生在不同工作部门和组织层次的员工之间的沟通。
横向沟通和斜向沟通注意事项:
(1)横向沟通和斜向沟通是必要的,可以提高组织沟通效率
(2)处理不好可能造成管理混乱!
第八章:
人力资源管理
1、内部和外部招聘的优缺点
2、员工考核的主要方法(理解关键绩效考核和360度考核方法)
——关键绩效指标考核法:
对各个岗位的关键绩效指标的进行设定,通过对各指标的完成情况考核员工的业绩;关键绩效指标考核关键是指标的设计,包括结果(业绩)指标和过程(行为)指标。
——360度考核法:
利用与被考核者发生工作关系的多方(包括自己、上司、同事、下属和顾客)的反馈意见进行考核员工绩效。
第九章:
激励
1、马斯洛需求层次理论、X和Y理论、双因素理论
——马斯洛需求层次理论
马斯洛需要层次:
(1)生理需要:
生存的基本需要(吃、喝、住);
(2)安全需要:
如人身安全、生活稳定和免遭疾病等;(3)社交需要:
友谊、爱情以及隶属关系需求(归属感)(4)尊重需要:
有成就的个人感觉和他人对自己的认可与尊重;(5)自我实现需要:
成长与发展,实现理想的需要。
马斯洛需要层次论结论:
(1)一般来说,只有当低层次的需要相对满足之后,更高一层次需要才能转为主导需要。
(2)管理者必须清楚员工处于哪个需要层次,针对不同员工采取不同激励措施。
——X和Y理论
X理论观点:
(1)员工天生不喜欢工作,只要可能,就会逃避工作。
(2)大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志。
(3)对员工要采取强制的措施或惩罚的办法,迫使他们去实现组织的目标。
Y理论观点:
(1)一般人并不是天性就不喜欢工作的。
(2)人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
(3)每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任。
(4)应给员工更多的自主性、为员工提供富有挑战性和责任感的工作。
——双因素理论(激励—保健理论)
赫茨伯格认为:
使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。
(1)工作不满意——与外部因素相关(保健因素)
(2)对工作满意——与内部因素相关(激励因素)
△保健因素:
当人们得到这些方面满足时,只是消除了不满,却不会调动人们的很大工作积极性。
△激励因素:
当人们得到这些方面的满足时,会对工作产生浓厚的兴趣,产生很大的工作积极性。
双因素理论(激励—保健理论)结论:
(1)保健因素容易使员工产生不满和消极的因素,改善这些能消除不满;但保健因素一种外在激励,能产生一定的激励作用,但往往作用有限,也难以持久地发挥;(如工资)
(2)激励因素是提高人的积极性的关键,属于内在激励,容易使员工得到深刻而长久的激励,提高员工效率,就必须改善激励因素;企业应该注意从工作本身对员工进行精神激励,充分地给予员工成才、晋升、发展的机会。
2、目标设置理论、强化理论、公平理论和期望理论
——目标设置理论
(1)具体的目标会提高工作成绩(具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果)
(2)困难的目标一旦被人们接受,将会比容易目标导致更高的工作绩效。
——强化理论
(1)当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为。
(奖励——重复行为)
(2)当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时,其重复的可能性则非常小。
(惩罚——不行为)(3)强化物:
控制行为的因素
——公平理论
员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将自己的收入—付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较,被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平。
——期望理论
当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果,且这种结果对个人具有吸引力时,个人才会采取这一特定行为。
员工对待工作的态度,依赖于三种联系:
A、努力—绩效的联系;B、绩效—奖赏的联系;C、奖赏—个人目标的联系。
第十章:
领导
1、领导的权利来源
——领导的权利来源:
(1)法定权力:
职权赋予的;
(2)强制权力:
惩罚与控制权;(3)奖赏权力:
调整员工薪酬、晋升安排的权力;(4)专家权力:
技术专家、专业知识影响力;(5)参照权力:
人格魅力;领袖魅力。
2、领导行为理论(领导风格——管理方格理论)
——管理方格图:
81种领导方式;五种典型的领导方式:
(1.1)贫乏型;(1.9)乡村俱乐部型;(9.1)任务型;(9.9)团队型;(5.5)中间型。
——结论:
五种风格中,(9.9)团队型管理风格工作效果最佳!
3、权变领导理论(情景领导理论:
员工成熟度和领导风格的关系)
——情景领导理论的四种员工成熟度和四种领导风格的关系:
第一阶段为“没能力,没意愿”,告知型——高工作低关系;
第二阶段为“没能力,有意愿”,推销型——高工作高关系;
第三阶段为“有能力,没意愿”,参与型——低工作高关系;
第四阶段为“有能力,有意愿”,授权型——低工作低关系。
第十一章:
控制
1、控制的概念
——对各项活动的监控,并纠正各种偏差,从而保证各项行动按计划进行的过程
2、控制的过程(衡量、比较和行动)
——控制过程:
(1)衡量实际行动——衡量;
(2)实际与标准对比,获取偏差信息——比较;(3)分析偏差原因,采取矫正措施——调整。
3、理解前馈/同期/反馈控制
——前馈控制:
发生在实际工作发生之前,避免预期出现的问题,是最渴望采取的控制类型。
——同期控制:
发生在活动进行之中的控制,在发生损失之前可以及时纠正问题
——反馈控制:
发生在行动后,损失已造成,纠正已经发生的问题,是最常见的控制类型。