物流案例2.docx

1、物流案例2案例二 1. 紧急订单的解决 (1)从客户、供应商、内部作业三方面来解决:要与客户和供应商进行良好的沟通,看是否能分批供货来解决矛盾。加快生产时间和运输时间,加快内部作业的过程,看是否是计划性差导致的,是否有预测的问题,信息沟通的问题等 (2)如何采购:(3)对组织的影响:加急处理的成本会比正常情况高很多,不应该经常发生,如果是经常发生,要考虑是否是客户管理没做好、自身的计划性差、管理流程和方法是否有问题等 3. VMI: (1)VMI 给组织带来的好处:VMI 需要在客户和供应商之间保持信息共享,可以把需求透明化,对供应商来讲可以根据需求安排生产和存货,降低供应链的库存消除重复库存

2、,减少积压,节约资金用来保障生产,还可以有稳定的客户,稳定的需求,更容易供货。对需求方而言,不用自己设立库和管理库存,可以节约大量的库存成本,减少人员的投入等等. (2)VMI 的方式:供应商补货,属于绩效库存管理 二.库存管理 1. DP 点: 定义:物流中DP 点又叫缓冲存货点,缓冲存货点两职能之间的缓冲区根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变。 (1)判断DP点的位置:(2)DP点之间的差异: (3)DP点的改变带来的影响:对生产模式的改变(生产和时间长短会不一样);对营销的改变(可能以前不需要预测,现在需要); 对采购的改变(以前采购时是考虑如何管理供 应商,改变后可能会去考

3、虑控制库存,管理存货,如何控制数量和质量); 对设计的改变(进行按单组装时要保证产品的设计是正确的,BOM 表是正确的,否则购来的货物就可能不是要使用的,而要用的没买来,造成积压和缺货)。 2. ABC分析:要注意分类依据是什么,分类比例要依据案例中是否给出比例来确定。 分类依据:关注点。比如:库存是价值,仓储是出货频率,采购是采购量(销售量)、利润贡献率等等。要注意主分类依据和次分类依据,主要是按照主分类依据进行分类。 (1)计算:注意步骤。按主分类依据计算出每项的总值,排序,计算每项所占的百分比,计算累计百分比,找断点,给出结论。 (2)分类基本原理: 比如常用的库存的: A B C 年使

4、用量的价值约占总成本 70% 20% 10% 物品数量所占总物品数量10% 20% 70% (3)进一步的策略:对采购、控制的 3. 库存绩效 (1)KPI 指标:指标的选定与要考核的目的、企业的关注点有关 (2)c:存货天数、库存周转率、销售预测准确率等 库存周转率:是衡量库存控制有效性的一个指标,它反映了满足用户需求的经济性。 年销售额年销售量 库存周转率= =年平均库存金额年平均库存 原则具体内容 A、尽可能严加控制,最高层监督的经常评审,要求供应商按订单频繁交货,尽量缩短提前期 B、做正常控制控制程度 C、尽可能使用简便控制,定期检查,简化记录,采用大库存量与订货量以避免缺货 A、需求

5、最准确、完整、明细的记录,要频繁甚至时时的更新记录,对实物文件、报废损失、收发货严密控制 B、只需正常记录,成批更新采购记录 C、简单记录,成批更新 A、在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩提前期与库存 B、只做正常处理,仅在关键时给于高度优先级 优先级 C、给予这类物品低优先级 A、提供仔细,准确的交货量 B、每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ 与订货点订货过程 C、一般不对此类物料做EOQ 或是订货点的计算,通常在手头存货还很多时就订购下一年的供应量。 当期天数存货天数(库存天数)= 库存周转率 库存周转率的变化对物流产生的影响:库存周转率提高,导致采购成本的升高,运输成本提高,库存

6、成本下降,服务水平上升。 (3)库存改进: 4. 化工企业的库存管理 (1)生产模式与计划模式:生产必须是连续的,最小生产批量和最小订货批量对库存的影响 (2)库存产生的原因: 企业设立安全库存(防止不确定因素即需求不确定和供给不确定) 行业特点使企业必须批量生产,导致生产大于需求形成库存积压。 预测的不准确,误差过多都会形成库存问题。 供应商设置最小采购批量,使实际需求小于采购批量,形成原材料库存。 新技术的产生和推广造成旧产品过时或被弃用形成库存。 订货时间长短影响周转库存,到货时间的不稳定影响安全库存。 (3)针对这些原因能否改进:即降低库存的方法 多余的物品处理掉 减少定单数量 延迟定

7、货时间 提高预测精确度 压缩供应商的前置期 确定一个合理的服务水平 采用ABC 分析法管理库存 制定合理的采购计划并及时调整经济采购批量 建立一套完整的库存管理信息系统 实行VMI(供应商管理库存) 合理的降低库存的方法: 注意是合理的方法,因此要区分哪些是合理的,哪些是不合理的方法。 治标不治本的方法:(1)多余产品的处理;(2)减少订货数量,延迟订货时间, 即多消耗少订货。但有可能不能满足内部或外部的需求。 治本的方法: 需求预测精度提高;(即1中的调控需求因素) 降低前置期(即1中的调控供给因素); 协调其它部门。目的是减少不确定因素,保持信息传递及时,便于及时调整 库存管理和控制策略,

8、以保障合理库存数量的确定; 确定一个合理的服务水平。因为服务水平的高低会影响库存数量,进而影响库存成本,服务水平与库存数量、成本之间存在着效益背反现象,只有确定合理的服务水平,才能确定合适的库存数量,以达到降低库存的目的。 科学的管理、控制方法:ABC、VMI 等 (4)呆货处理(降价销售、重分解分离、报废):参考书第9 章案例 三.供应链 1. 供应链KPI (1)指标设置:根据企业的目标或战略来设置 (2)指标运行:是指设立的指标是否能运行来进行管理。能否运行要看定义是否模糊,是否能获取数据和信息(及时性、准确性、成本),是否能测量,是否可量化等 KPI 指关键绩效指标(Key Perfo

9、rmance Indicators),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 确定KPI 的一个重要原则是:SMART 原则。SMART 是五个英文单词的首字母缩写:S 代表具体(Specific),M 代表可度量(Measurable),A 代表可实现(Attainable),R 代表现实性(Realistic),T 代表有时限(Time bound)。 (1)运输服务指标体系 运输需求满足率货物及时发送率货物准时送达率货物完好送达率运输信息及时反馈率 (2)库存管理指标体系 库存完好率存货准确率 发货准确率 2. 供

10、应链成本(见后面成本的补充内容) (1)核算方式的问题:从部门角度、固定和可变 (2)降低成本的措施 四.物流 (1)降低成本的措施:减少原材料的消耗、仓库里的损失、设备人员的管理、效率的管理 物流成本 1. 影响运输成本的因素? (1) 货物运送距离(2) 载货量(3) 货物的积载因数(4) 运输工具的装载能力 (5) 装卸搬运的效率(6) 运输事故损失(7) 运输需求的不平衡性2.物流成本的差异分析 (1)固定成本、可变成本 固定成本(它不随量的增加或减少变化) 可变成本(它随量的增加而增加,随量的减少而减少) (2)直接成本、间接成本 (3)可控成本、不可控成本(是否有不可控因素) 3.

11、库存控制和销售机会的矛盾所导致的成本; 缺货成本可能给企业造成销售机会丧失,信誉服务水平下降。 滞销带来的成本同样给企业造成资金占压,货物本身的风险(如过期作废,变质过时)及降价处理和资金的机会成本。 调拨成本(含销售点的互相非正常调拨所带来的各种成本),以上情况可通过确定kpl(关键绩效指标),减少缺货次数,减少滞销品在销售中占的比例,减少处理损失,降低非正常调拨的比例(次数) 4.降低物流成本的策略: 缩短物流的流通渠道,增加由工厂直接发货,削减仓库据点。 减少运输次数,提高装载效率,设定最低订货量限额,实施计划运输,推进共同运输。 加强库存管理,适当配置库存量。 物流作业机械化,集装箱化

12、,托盘化。 确立物流信息系统的合理化。 实现供应链管理来降低物流成本。 通过提高对客户的物流服务来降低成本。 通过效率化的配送降低物流成本。 利用第三方物流降低物流成本。以上是从各方面降低物流成本的实施方面。 五.客户服务 1. 客户服务水平 (1)反映客户服务的指标:及时送达率、响应时间、完美送达率 (2)指标的计算 (3)第三方对客户服务的深入:不再单一功能,进行各功能组合或配送,服务的深入 (4)深入服务的挑战:并不是所有第三方都能做到的,考虑他原有的流程,做过没有,能力是否行(人员、资源),有没有设施设备,信息系统,覆盖范围等等 前置期管理 1.定义 (1)、总前置期:包括产品设计时间

13、,打样时间,然后才下订单。 (2)、客户前置期:从下订单开始到收下货品的时间。包括订货准备时间,发出订单,供方接受订货,供方采购,供方生产,产品发运,产品到货,验货,入库等所需的时间。 2.计算 前置期内所包括的所有环节的时间加总。 注意看案例的描述中是否有各环节间重叠的部份,不要把重叠时间累计了。 另外,不要只把工作的时间相加,要注意休息的间隔时间仍然算在前置期内,如第一天没做完, 到第二天再接着做,中间的下班时间要全算。 3.分析 具体到前置期构成中的每一项,如果案例中要求是就某项来分析,就只分析这一项即可,主要是会分析与竞争对手的差别,来进行比较。 4.如何降低前置期 要减少前置期的时间

14、,就减少每一项的时间即可。但要注意,前置期包括的每项时间中,有的项目是不可能减少或减少很有限的,就不必要说明去减少这些项。比如:生产环节,生产的时间是不容易减少或减少也会有限的,除非投大资金改变生产线或增加生产线;还有就是研发、设计环节的时间也是很难减少的,因为研发的时间一般都很长,减少的那点时间对总时间而言意义有限。 一般是减少订单处理的时间(如接收、处理、传输等),通过网络和信息技术的应用可以大量减少时间,提高效率。还有收发货环节的时间,可以通过提高运作效率,利用机械、电子设备,改变仓库布局、储位位置、作业流程、员工素质等来提高效率,缩短时间;运输的时间也可通过运输方式的选择、路径的规划、

15、提高装卸搬运的效率等来缩短时间,等等。 六.书中案例 2-1,4-1,5-1、2,6-1、2,9-1,12-2,13-1,14-3 按订单生产和按库存生产的优缺点 一、订单单式生产,是建立在JIT和精益生产理论上的一种生产经营方式,它带动了整个物流环节的运作,围绕客户订单,展开采购、生产及销售活动,使得整 个物流系统的运作更有目的性和方向性,大大提高了物流效率,缩短了产品的生产周期,在最短的时间内完成订单合同,满足顾客的需求。与此同时,企业也减少了库存压力和资金流通不畅的苦恼,对企业的可持续发展有着重大影响 二、订单式生产降低企业生产物流成本 生产过程的成本控制,其关键是控制和减少生产源头的浪

16、费,过大的浪费就会增加企业总成本,所以,抓生产过程中的成本控制,实质上就是控制浪费,企业生产过程中的浪费现象主要表现在以下几个方面:(1)生产过量的浪费;(2)窝工造成的浪费;(3)搬运上的浪费;(4)加工本身的浪费;(5)库存的浪费;(6)操作上的浪费;(7)造成次品的浪费。 三、订单式生产降低企业退货物流成本。 A.订单式的优缺点: 优点: 厂商根据其经销商和客户的订单进行生产,也就是根据消费者的需求来接受预定。订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择,满足消费者的需求; 经销商避免库存对资金的占用,降低经营风险;生产厂商降低或避免库存,从而降低成本和积压的风险. 另外还可以减少资金占用,缓解资金压力。 但是其缺点也是显而易见的: 1. 产品种类比较多。由于是按单生产,且客户订单的细节要求往往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。