物流案例2.docx

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物流案例2

案例二

1.紧急订单的解决

（1）从客户、供应商、内部作业三方面来解决:

要与客户和供应商进行良好的沟通,看是否能分批供货来解决矛盾。

加快生产时间和运输时间,加快内部作业的过程,看是否是计划性差导致的,是否有预测的问题,信息沟通的问题等

（2）如何采购:

（3）对组织的影响:

加急处理的成本会比正常情况高很多,不应该经常发生,如果是经常发生,要考虑是否是客户管理没做好、自身的计划性差、管理流程和方法是否有问题等

3.VMI:

（1）VMI给组织带来的好处:

VMI需要在客户和供应商之间保持信息共享,可以把需求透明化,对供应商来讲可以根据需求安排生产和存货,降低供应链的库存消除重复库存,减少积压,节约资金用来保障生产,还可以有稳定的客户,稳定的需求,更容易供货。

对需求方而言,不用自己设立库和管理库存,可以节约大量的库存成本,减少人员的投入等等…….

（2）VMI的方式:

供应商补货,属于绩效库存管理

二.库存管理

1.DP点:

定义:

物流中DP点又叫缓冲存货点,缓冲存货点——两职能之间的缓冲区根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变。

（1）判断DP点的位置:

（2）DP点之间的差异:

（3）DP点的改变带来的影响:

对生产模式的改变（生产和时间长短会不一样）;对营销的改变（可能以前不需要预测,现在需要）;对采购的改变（以前采购时是考虑如何管理供

应商,改变后可能会去考虑控制库存,管理存货,如何控制数量和质量）;对设计的改变（进行按单组装时要保证产品的设计是正确的,BOM表是正确的,否则购来的货物就可能不是要使用的,而要用的没买来,造成积压和缺货）。

2.ABC分析:

要注意分类依据是什么,分类比例要依据案例中是否给出比例来确定。

分类依据:

关注点。

比如:

库存是价值,仓储是出货频率,采购是采购量（销售量）、利润贡献率等等。

要注意主分类依据和次分类依据,主要是按照主分类依据进行分类。

（1）计算:

注意步骤。

按主分类依据计算出每项的总值,排序,计算每项所占的百分比,计算累计百分比,找断点,给出结论。

（2）分类基本原理:

比如常用的库存的:

ABC

年使用量的价值约占总成本

70%20%10%

物品数量所占总物品数量10%20%70%

（3）进一步的策略:

对采购、控制的

3.库存绩效

（1）KPI指标:

指标的选定与要考核的目的、企业的关注点有关

（2）c:

存货天数、库存周转率、销售预测准确率等

库存周转率:

是衡量库存控制有效性的一个指标,它反映了满足用户需求的经济性。

年销售额年销售量

库存周转率=——————=――――――――――年平均库存金额年平均库存

原则具体内容

A、尽可能严加控制,最高层监督的经常评审,要求供应商按订单频繁交货,尽量缩短提前期

B、做正常控制控制程度

C、尽可能使用简便控制,定期检查,简化记录,采用大库存量与订货量以避免缺货

A、需求最准确、完整、明细的记录,要频繁甚至时时的更新记录,对实物文件、报废损失、收发货严密控制

B、只需正常记录,成批更新采购记录

C、简单记录,成批更新

A、在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩提前期与库存

B、只做正常处理,仅在关键时给于高度优先级

优先级

C、给予这类物品低优先级

A、提供仔细,准确的交货量

B、每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ与订货点订货过程

C、一般不对此类物料做EOQ或是订货点的计算,通常在手头存货还很多时就订购下一年的供应量。

当期天数存货天数（库存天数）=——————库存周转率

库存周转率的变化对物流产生的影响:

库存周转率提高,导致采购成本的升高,运输成本提高,库存成本下降,服务水平上升。

（3）库存改进:

4.化工企业的库存管理

（1）生产模式与计划模式:

生产必须是连续的,最小生产批量和最小订货批量对库存的影响

（2）库存产生的原因:

①企业设立安全库存（防止不确定因素即需求不确定和供给不确定）

②行业特点使企业必须批量生产,导致生产大于需求形成库存积压。

③预测的不准确,误差过多都会形成库存问题。

④供应商设置最小采购批量,使实际需求小于采购批量,形成原材料库存。

⑤新技术的产生和推广造成旧产品过时或被弃用形成库存。

⑥订货时间长短影响周转库存,到货时间的不稳定影响安全库存。

（3）针对这些原因能否改进:

即降低库存的方法

①多余的物品处理掉

②减少定单数量

③延迟定货时间

④提高预测精确度

⑤压缩供应商的前置期

⑥确定一个合理的服务水平

⑦采用ABC分析法管理库存

⑧制定合理的采购计划并及时调整经济采购批量

⑨建立一套完整的库存管理信息系统

⑩实行VMI（供应商管理库存）

合理的降低库存的方法:

注意是合理的方法,因此要区分哪些是合理的,哪些是不合理的方法。

治标不治本的方法:

（1）多余产品的处理;

（2）减少订货数量,延迟订货时间,

即多消耗少订货。

但有可能不能满足内部或外部的需求。

治本的方法:

①需求预测精度提高;（即1中的调控需求因素）

②降低前置期（即1中的调控供给因素）;

③协调其它部门。

目的是减少不确定因素,保持信息传递及时,便于及时调整

库存管理和控制策略,以保障合理库存数量的确定;

④确定一个合理的服务水平。

因为服务水平的高低会影响库存数量,进而影响库存成本,服务水平与库存数量、成本之间存在着效益背反现象,只有确定合理的服务水平,才能确定合适的库存数量,以达到降低库存的目的。

⑤科学的管理、控制方法:

ABC、VMI等

（4）呆货处理（降价销售、重分解分离、报废）:

参考书第9章案例

三.供应链

1.供应链KPI

（1）指标设置:

根据企业的目标或战略来设置

（2）指标运行:

是指设立的指标是否能运行来进行管理。

能否运行要看定义是否模糊,是否能获取数据和信息（及时性、准确性、成本）,是否能测量,是否可量化等

KPI指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

确定KPI的一个重要原则是:

SMART原则。

SMART是五个英文单词的首字母缩写:

S代表具体（Specific）,M代表可度量（Measurable）,A代表可实现（Attainable）,R代表现实性（Realistic）,T代表有时限（Timebound）。

（1）运输服务指标体系

①运输需求满足率②货物及时发送率③货物准时送达率④货物完好送达率⑤运输信息及时反馈率

（2）库存管理指标体系

①库存完好率②存货准确率

③发货准确率

2.供应链成本（见后面成本的补充内容）

（1）核算方式的问题:

从部门角度、固定和可变

（2）降低成本的措施

四.物流

（1）降低成本的措施:

减少原材料的消耗、仓库里的损失、设备人员的管理、效率的管理

物流成本

1.影响运输成本的因素?

（1）货物运送距离

（2）载货量（3）货物的积载因数（4）运输工具的装载能力

（5）装卸搬运的效率（6）运输事故损失（7）运输需求的不平衡性2.物流成本的差异分析

（1）固定成本、可变成本

固定成本（它不随量的增加或减少变化）

可变成本（它随量的增加而增加,随量的减少而减少）

（2）直接成本、间接成本

（3）可控成本、不可控成本（是否有不可控因素）

3.库存控制和销售机会的矛盾所导致的成本;

①缺货成本可能给企业造成销售机会丧失,信誉服务水平下降。

②滞销带来的成本同样给企业造成资金占压,货物本身的风险（如过期作废,变质过时）及降价处理和资金的机会成本。

③调拨成本（含销售点的互相非正常调拨所带来的各种成本）,以上情况可通过确定kpl（关键绩效指标）,减少缺货次数,减少滞销品在销售中占的比例,减少处理损失,降低非正常调拨的比例（次数）

4.降低物流成本的策略:

①缩短物流的流通渠道,增加由工厂直接发货,削减仓库据点。

②减少运输次数,提高装载效率,设定最低订货量限额,实施计划运输,推进共同运输。

③加强库存管理,适当配置库存量。

④物流作业机械化,集装箱化,托盘化。

⑤确立物流信息系统的合理化。

⑥实现供应链管理来降低物流成本。

⑦通过提高对客户的物流服务来降低成本。

⑧通过效率化的配送降低物流成本。

⑨利用第三方物流降低物流成本。

以上是从各方面降低物流成本的实施方面。

五.客户服务

1.客户服务水平

（1）反映客户服务的指标:

及时送达率、响应时间、完美送达率

（2）指标的计算

（3）第三方对客户服务的深入:

不再单一功能,进行各功能组合或配送,服务的深入

（4）深入服务的挑战:

并不是所有第三方都能做到的,考虑他原有的流程,做过没有,能力是否行（人员、资源）,有没有设施设备,信息系统,覆盖范围等等

前置期管理

1.定义

（1）、总前置期:

包括产品设计时间,打样时间,然后才下订单。

（2）、客户前置期:

从下订单开始到收下货品的时间。

包括订货准备时间,发出订单,供方接受订货,供方采购,供方生产,产品发运,产品到货,验货,入库等所需的时间。

2.计算

前置期内所包括的所有环节的时间加总。

注意看案例的描述中是否有各环节间重叠的部份,不要把重叠时间累计了。

另外,不要只把工作的时间相加,要注意休息的间隔时间仍然算在前置期内,如第一天没做完,

到第二天再接着做,中间的下班时间要全算。

3.分析

具体到前置期构成中的每一项,如果案例中要求是就某项来分析,就只分析这一项即可,主要是会分析与竞争对手的差别,来进行比较。

4.如何降低前置期

要减少前置期的时间,就减少每一项的时间即可。

但要注意,前置期包括的每项时间中,有的项目是不可能减少或减少很有限的,就不必要说明去减少这些项。

比如:

生产环节,生产的时间是不容易减少或减少也会有限的,除非投大资金改变生产线或增加生产线;还有就是研发、设计环节的时间也是很难减少的,因为研发的时间一般都很长,减少的那点时间对总时间而言意义有限。

一般是减少订单处理的时间（如接收、处理、传输等）,通过网络和信息技术的应用可以大量减少时间,提高效率。

还有收发货环节的时间,可以通过提高运作效率,利用机械、电子设备,改变仓库布局、储位位置、作业流程、员工素质等来提高效率,缩短时间;运输的时间也可通过运输方式的选择、路径的规划、提高装卸搬运的效率等来缩短时间,等等。

六.书中案例

2-1,4-1,5-1、2,6-1、2,9-1,12-2,13-1,14-3

按订单生产和按库存生产的优缺点

一、订单单式生产,是建立在JIT和精益生产理论上的一种生产经营方式,它带动了整个物流环节的运作,围绕客户订单,展开采购、生产及销售活动,使得整

个物流系统的运作更有目的性和方向性,大大提高了物流效率,缩短了产品的生产周期,在最短的时间内完成订单合同,满足顾客的需求。

与此同时,企业也减少了库存压力和资金流通不畅的苦恼,对企业的可持续发展有着重大影响

二、订单式生产降低企业生产物流成本

生产过程的成本控制,其关键是控制和减少生产源头的浪费,过大的浪费就会增加企业总成本,所以,抓生产过程中的成本控制,实质上就是控制浪费,企业生产过程中的浪费现象主要表现在以下几个方面:

（1）生产过量的浪费;

（2）窝工造成的浪费;（3）搬运上的浪费;（4）加工本身的浪费;（5）库存的浪费;（6）操作上的浪费;（7）造成次品的浪费。

三、订单式生产降低企业退货物流成本。

A.订单式的优缺点:

优点:

厂商根据其经销商和客户的订单进行生产,也就是根据消费者的需求来接受预定。

订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择,满足消费者的需求;

经销商避免库存对资金的占用,降低经营风险;生产厂商降低或避免库存,从而降低成本和积压的风险.

另外还可以减少资金占用,缓解资金压力。

但是其缺点也是显而易见的:

1.产品种类比较多。

由于是按单生产,且客户订单的细节要求往往各不相同,就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。