万科管控模式.docx

1、万科管控模式万科以前的管控模式：万科管控模式的演变地产本部深圳万科地产东北本部天津银都系统51%北京100%上海40%武汉100%北海40%成都50%青岛石家庄成都天津万科100%天津万兴38%沈阳大连63%鞍山30%1993年万科100%海神30%沈阳房屋开发公司63%沈阳万众10%地产本部深圳万科地产东北本部天津银都系统51%北京100%上海40%武汉100%北海40%成都50%青岛石家庄成都天津万科100%天津万兴38%沈阳60%大连63%鞍山30%1994年万科100%海神30%增持股份，万科所占权益达到100%增持股份，万科所占权益达到50%沈阳房屋开发公司63%沈阳万众10%地产本

2、部深圳万科地产东北本部天津银都系统51%北京100%上海100%武汉100%北海40%成都50%青岛石家庄成都天津万科100%天津万兴50%沈阳60%大连63%鞍山30%1995年万科100%海神30%将天津万科并入天津万兴，万科所占权益达到77%沈阳房屋开发公司63%沈阳万众10%地产本部深圳万科地产东北本部天津银都系统51%北京100%上海100%武汉100%北海40%成都50%青岛石家庄成都天津万兴77%沈阳60%大连63%鞍山30%1996年-1997年万科100%海神30%因投资策略及市场原因，该地项目（综合楼）停工转让万众，万科占沈阳房屋开发公司的权益达到100%沈阳房屋开发公司6

3、3%沈阳万众10%地产本部深圳万科地产东北本部天津银都系统51%北京100%上海100%武汉100%北海40%成都50%青岛石家庄成都天津万兴77%沈阳100%大连63%鞍山30%1998年万科100%海神30%转让银都系统增持股份，达到70%地产本部深圳万科地产东北本部天津北京100%上海100%武汉100%北海40%成都50%天津万兴77%沈阳100%大连63%鞍山30%1998年调整后万科100%海神70%深圳100%万科地产北京100%上海100%武汉100%北海40%成都50%天津万兴77%沈阳100%大连63%鞍山30%1999年海神70%沈阳100%1999年总部总经理办公室人事

4、行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心集团总部（地产化）设计工程营销人力资源财务 集团总部（权力逐渐下放）资金战略品牌人力资源各一线公司各一线公司设计工程采购营销2000年2004年以后2004年总部专业化总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部市场营销部资金管理中心1、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部市场营销部资金管理中心总办人力资源部财务部

5、项目发展部设计部工程管理部项目经理部物业管理公司营销部客户关系中心成本部一线专业管理体系：万科以往都是实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力。建议万科选择相对放权的管理模式：为了应对市场的变化和业务的发展，一线公司是最了解市场情况的单位，能够对市场进行快速响应，因此必须赋予一线公司更大的操作空间，并通过有效的分权与标准化来支持新的管理模式。顾问们还提出了 “组织积木”这个新概念：即以中心城市为业务的管理重点和组织管理的最小单元，通过中心城市的不断扩展，从而形成清晰的组织成长路径。总部的新定位：万科的总部应该朝着战略型总部转变，以实现其中长期发

6、展目标。异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理

7、的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。其次应对授权大小进行分级分类动态管理。再次应对项目经理进行合理的考核与激励。万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部区域一线公司三级管理架构：万科总部组织结构：按线管理万科集团组织结构（调整后）-四条线 万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部创新研究部产品品类部项目管理部物业管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部万科总部职能结

8、构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线文化建设与维护制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）总部十大职能三大战略财务贡献细分客户聚焦城市圈产品创新合计宏观经济判断453121品类管理53513战略方向与目标555151资金规划与分配253105人才储备倾斜与绩效评估34310土地储备34294品牌共享5349产品标准化，工厂化与创新44513战略并购与合作

9、2518审计监察3万科总部职能矩阵战略贡献财务贡献1015502.55土地储备品类管理战略方向与目标财务风险管理审计监察人才储备、倾斜与绩效评估宏观经济判断品牌共享产品标准化，工厂化与创新战略并购与合作运营线：战略与投资产品线：资源整合内控线：指导与监控管理线：能力与文化资金规划与分配万科总部职能调整矩阵战略贡献董事会办公室集团办公室审计法务部财务贡献1015502.55人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部物业管理部市场营销部资金管理中心调整区淘汰区过渡区强化区支持部门对战略与财务均有贡献的，调整对战略有贡献的，强化对财务有贡献的，过渡对战略与财务均无贡献的，淘汰客户投诉万科总部职能

10、调整路线图在体现战略职能的部门做加法并在区域开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门企业变化开始在总部做减法, 弱化专业管理部门加法阶段减法阶段整合阶段组织变革的第一阶段职能调整的第二阶段完成阶段组织调整价值投资收益率(ROI)目前低高将来开始在总部做减法, 弱化专业管理部门,完成总部与区域的对接主要部门职能：创新研究部：产品研究和创新，标准化运作万科住宅使用标准万科住宅性能标准已经有4个版本的标准住宅超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：研究客户需求按照客户需求确定公司产品从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法项目管理部收集各分公司计划和项目产品线信息制定发布

11、监控产品线的项目管理制度负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策 规划设计进度管理营销管理项目管理部计划管理制度制定专业决策采购管理工程采购部战略采购战略供应商选择工程质量管理资金管理中心对外负责集团间接融资对内负责项目资金管理与监控提高资本运营效率 风险管控部风险控制与产品法客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心) -财务税务管理 -目标成本管理调整后的安排:成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力集团作为战略总部基于价值链管理 一线公司项目管理模式：一、今天的万科跨地域的集约化发展模式（一）经营风险控制1、统一的项目决策2、统一的资金管理3、严格的经营计划管理4、重

12、视项目的经济效益：房地产资金的运用，必须取得较好的经济效益，以利于资金的良性运行，这是必须遵守的市场法则，也是房地产企业在市场经济竞争中立于不败之地的必要条件。（二）产品品质和开发节奏控制1、万科的住宅标准体系2、万科的标准化产品体系3、战略供应商体系4、项目开发节奏和失误率控制：通过标准化产品，在保证项目品质的前提下，合理的加快项目开发节奏，并减少失误率。人均设计面积：研发项目 2万2 /人年，应用项目12万2 /人年设计周期：研发项目8个月，应用项目4个月失误率：研发项目1.5%以内，应用项目0.5%以内（三）统一的品牌和客户忠诚度管理四、万科跨地域发展的资源保障1、良好的融资平台：资本市

13、场、银行2、优秀的团队：万科的职业经理人培养体系万科对一线公司及项目的管控工具之一：计划管理中项目总经理的职能：组织公司各部门编制和更新项目开发控制计划，并提交公司审批。组织分析项目开发风险并制定应对措施。配合分阶段计划负责人制定和细化该阶段项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划。审议各阶段项目开发作业计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划，确定重点考核任务工作项，并负责提交公司审批。组织项目建造阶段项目开发作业计划、 销售开盘专项计划的细化工作。项目开发各阶段作业计划执行的日常监控、评估及反馈。计划反馈：比较基准。填写实际开始及完成时间。未完成请预计完成时间。项目工作群由项目

14、总经理集中反馈。计划评价-按工期分部门评分；评分公式：（1+工期差/总计划工期）*100 万科 . 财权集中的内容措施：1.财务经理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司2.第一负责人联合签署，更多适用财务经理委派制；3.总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级；作用：4. 保障集团经营信息的透明、真实；5. 保障了集团经营管理行动的有效执行；6. 保障了集团会计政策的统一和会计行动的一致；二、集团高度集中的几项财权1、投资决策权：所有公司不得从事主业之外的投资；所有地产项目必须经过集团审批才能上马；所有股权、资本方面的事项必须经总部审批；2 、财务承诺集团提供的担保需通过董事会；所

15、有子公司不得对外提供担保、抵押、 非业务性借款；3、人事福利政策集团的工资福利政策由总部制定； 工资单由总部制定，由总部具体发放； 奖金按考核指标计算凭总部通知发放； 购置车辆、住房、办公装修、车改政策需报总部审批；4 、对外融资1997年成立集团资金管理中心； 分公司对外借款需报总部审批； 限制分公司资金存量与银行帐号； 集团指定合作银行。2006年初，郁亮的讲话：我们需要不断完善组织架构，提高决策效率，适应新发展的需求。我们需要进一步调整组织架构，进一步下放决策权。区域中心需要培养战略规划意识，成为具有决策能力和创新能力的管理单元。我们需要进一步明确一线公司在项目发展方面的授权，建立快速决

16、策机制，提高捕捉机会的能力。为了占领未来的制高点，我们存在扩大业务规模的必要性，而资金后盾和合作方式，为规模的扩大提供了可能。但是，片面的规模扩张从来不是万科的目标，我们追求的是有质量的增长。当我们手握数倍于前几年的可用资金，并充分利用合作经营这个“放大器”的时候，我们必须对未来即将面对的经营局面有着清醒的认识。我们即将承担的是数倍于现在的开发量和项目数量。未来绝大多数一线公司都将进入多项目操作状态，未来区域中心的经营规模将超过近年甚至现在集团整体的规模。由此可见，现有的操作模式，显然已经不能适应未来的需求。我们的操作方式必须进行重大的变革，惟其如此，我们才能在未来的三到五年，在新的平台上继续获得健康的发展。这一变革将包括以下一些内容：1、我们需要建立全新的、客户导向的经营管理体系。我们在十年中长期发展规划中，已经明确提出了面向客户的经营导向，在十年规划的三大策略中，第一条就是客户细分策略。我们的标杆帕尔迪公司，也正是凭借始终围绕客户的经营体系，成为基业长青的世界优秀地产公司。因此，我们需要进一步贯彻十年规划的思路，深化以客户为中心的运营模式，将其落实为行之有效的工作方法。