万科管控模式.docx
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万科管控模式
万科以前的管控模式：
万科管控模式的演变
地产本部
深
圳
万科地产
东北本部
天津
银都系统
51%
北
京
100%
上
海
40%
武
汉
100%
北
海
40%
成
都
50%
青
岛
石
家
庄
成
都
天
津
万
科
100%
天
津
万
兴
38%
沈
阳
大
连
63%
鞍
山
30%
1993年
万
科
100%
海
神
30%
沈阳房屋
开发公司
63%
沈阳万众
10%
地产本部
深
圳
万科地产
东北本部
天津
银都系统
51%
北
京
100%
上
海
40%
武
汉
100%
北
海
40%
成
都
50%
青
岛
石
家
庄
成
都
天
津
万
科
100%
天
津
万
兴
38%
沈
阳
60%
大
连
63%
鞍
山
30%
1994年
万
科
100%
海
神
30%
增持股份，万科
所占权益达到100%
增持股份，万科
所占权益达到50%
沈阳房屋
开发公司
63%
沈阳万众
10%
地产本部
深
圳
万科地产
东北本部
天津
银都系统
51%
北
京
100%
上
海
100%
武
汉
100%
北
海
40%
成
都
50%
青
岛
石
家
庄
成
都
天
津
万
科
100%
天
津
万
兴
50%
沈
阳
60%
大
连
63%
鞍
山
30%
1995年
万
科
100%
海
神
30%
将天津万科并入天津万兴，
万科所占权益达到77%
沈阳房屋
开发公司
63%
沈阳万众
10%
地产本部
深
圳
万科地产
东北本部
天津
银都系统
51%
北
京
100%
上
海
100%
武
汉
100%
北
海
40%
成
都
50%
青
岛
石
家
庄
成
都
天
津
万
兴
77%
沈
阳
60%
大
连
63%
鞍
山
30%
1996年-1997年
万
科
100%
海
神
30%
因投资策略及市场原因，
该地项目（综合楼）停工
转让万众，万科占沈阳
房屋开发公司的权益
达到100%
沈阳房屋
开发公司
63%
沈阳万众
10%
地产本部
深
圳
万科地产
东北本部
天津
银都系统
51%
北
京
100%
上
海
100%
武
汉
100%
北
海
40%
成
都
50%
青
岛
石
家
庄
成
都
天
津
万
兴
77%
沈
阳
100%
大
连
63%
鞍
山
30%
1998年
万
科
100%
海
神
30%
转让银都系统
增持股份，达到70%
地产本部
深
圳
万科地产
东北本部
天津
北
京
100%
上
海
100%
武
汉
100%
北
海
40%
成
都
50%
天
津
万
兴
77%
沈
阳
100%
大
连
63%
鞍
山
30%
1998年调整后
万
科
100%
海
神
70%
深
圳
100%
万科地产
北
京
100%
上
海
100%
武
汉
100%
北
海
40%
成
都
50%
天
津
万
兴
77%
沈
阳
100%
大
连
63%
鞍
山
30%
1999年
海
神
70%
沈
阳
100%
1999年
总部
总经理办公室
人事行政管理部
财务管理部
企业策划部
资金结算中心
集团总部（地产化）
设计
工程
营销
人力资源
财务
集团总部（权力逐渐下放）
资金
战略
品牌
人力资源
各一线公司
各一线公司
设计
工程
采购
营销
2000年
2004年以后
2004年总部专业化
总部
董事会办公室
集团办公室
人力资源部
财务管理部
企划部
规划设计部
工程管理部
审计法务部
物业管理部
市场营销部
资金管理中心
1、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；
2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；
3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。
总部
董事会办公室
集团办公室
人力资源部
财务管理部
企划部
规划设计部
工程管理部
审计法务部
物业管理部
市场营销部
资金管理中心
总办
人力资源部
财务部
项目发展部
设计部
工程管理部
项目经理部
物业管理公司
营销部
客户关系中心
成本部
一线
专业管理体系：
万科以往都是实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力。
建议万科选择相对放权的管理模式：
为了应对市场的变化和业务的发展，一线公司是最了解市场情况的单位，能够对市场进行快速响应，因此必须赋予一线公司更大的操作空间，并通过有效的分权与标准化来支持新的管理模式。
顾问们还提出了“组织积木”这个新概念：
即以中心城市为业务的管理重点和组织管理的最小单元，通过中心城市的不断扩展，从而形成清晰的组织成长路径。
总部的新定位：
万科的总部应该朝着战略型总部转变，以实现其中长期发展目标。
异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。
目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。
这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。
具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：
决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。
不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。
其次应对授权大小进行分级分类动态管理。
再次应对项目经理进行合理的考核与激励。
万科现在执行的管控模式：
万科从2003年开始推行区域管理中心模式，
形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发
总部—区域—一线公司三级管理架构：
万科总部组织结构：
按线管理
万科集团组织结构（调整后）-四条线
万科集团
董
事
会
办
公
室
集
团
办
公
室
人
力
资
源
部
财
务
管
理
部
资
金
管
理
中
心
企
划
部
创
新
研
究
部
产
品
品
类
部
项
目
管
理
部
物
业
管
理
部
风
险
管
控
部
产品线
运营线
管理线
内控线
工
程
采
购
部
万科总部职能结构：
十大职能，两大底线
总部十大职能
1、宏观经济研究和判断
2、战略方向与目标
3、土地储备
4、战略并购与合作
5、资金规划与分配
6、人才储备、倾斜与绩效评估
7、客户研究与产品规划（品类管理）
8、品牌共享
9、产品标准化，工厂化与创新
10、财务风险管理与审计监察
总部两大底线
•文化建设与维护
•制度建设与维护
万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）
总部十大职能
三大战略
财务贡献
细分客户
聚焦城市圈
产品创新
合计
宏观经济判断
4
5
3
12
1
品类管理
5
3
5
13
４
战略方向与目标
5
5
5
15
1
资金规划与分配
2
5
3
10
5
人才储备倾斜与绩效评估
3
4
3
10
２
土地储备
3
4
2
9
4
品牌共享
5
3
4
9
４
产品标准化，工厂化与创新
4
4
5
13
４
战略并购与合作
2
5
1
8
１
审计监察
３
3
０
６
３
万科总部职能矩阵
战略贡献
财务贡献
10
15
5
0
2.5
5
土地储备
品类管理
战略方向与目标
财务风险管理审计监察
人才储备、倾斜与绩效评估
宏观经济判断
品牌共享
产品标准化，工厂化与创新
战略并购与合作
运营线：
战略与投资
产品线：
资源整合
内控线：
指导与监控
管理线：
能力与文化
资金规划与分配
万科总部职能调整矩阵
战略贡献
董事会办公室
集团办公室
审计法务部
财务贡献
10
15
5
0
2.5
5
人力资源部
财务管理部
企划部
规划设计部
工程管理部
物业管理部
市场营销部
资金管理中心
调整区
淘汰区
过渡区
强化区
支持部门
对战略与财务均有贡献的，调整
对战略有贡献的，强化
对财务有贡献的，过渡
对战略与财务均无贡献的，淘汰
客户投诉
万科总部职能调整路线图
在体现战略职能的部门做加法
并在区域开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门
企业变化
开始在总部做减法,弱化专业管理部门
加法阶段
减法阶段
整合阶段
组织变革的第一阶段
职能调整的第二阶段
完成阶段
组织调整价值
投资收益率
（ROI）
目前
低
高
将来
开始在总部做减法,弱化专业管理部门,完成总部与区域的对接
主要部门职能：
创新研究部：
产品研究和创新，标准化运作
－万科住宅使用标准
－万科住宅性能标准
－已经有4个版本的标准住宅
－超过12个部品实现工厂化生产装配
产品品类部：
－研究客户需求
－按照客户需求确定公司产品
－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法
项目管理部
⏹－收集各分公司计划和项目产品线信息
⏹－制定发布监控产品线的项目管理制度
⏹－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策
规划设计
进度管理
营销管理
项目管理部
计划管理
制度制定
专业决策
采购管理
工程采购部
⏹－战略采购
⏹－战略供应商选择
⏹－工程质量管理
资金管理中心
⏹－对外负责集团间接融资
⏹－对内负责项目资金管理与监控
⏹－提高资本运营效率
风险管控部
⏹－风险控制
⏹－与产品法客户相关的法务
财务管理部（含成本审算中心）
⏹-财务税务管理
⏹-目标成本管理
调整后的安排:
⏹－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力
⏹－集团作为战略总部基于价值链管理
一线公司项目管理模式：
一、今天的万科跨地域的集约化发展模式
（一）经营风险控制
1、统一的项目决策
2、统一的资金管理
3、严格的经营计划管理
4、重视项目的经济效益：
房地产资金的运用，必须取得较好的经济效益，以利于资金的良性运行，这是必须遵守的市场法则，也是房地产企业在市场经济竞争中立于不败之地的必要条件。
（二）产品品质和开发节奏控制
1、万科的住宅标准体系
2、万科的标准化产品体系
3、战略供应商体系
4、项目开发节奏和失误率控制：
通过标准化产品，在保证项目品质的前提下，合理的加快项目开发节奏，并减少失误率。
✓
✓
✓
✓人均设计面积：
研发项目2万ｍ2/人年，应用项目12万ｍ2/人年
✓设计周期：
研发项目8个月，应用项目4个月
✓
✓失误率：
研发项目1.5%以内，应用项目0.5%以内
✓
（三）统一的品牌和客户忠诚度管理
四、万科跨地域发展的资源保障
1、良好的融资平台：
资本市场、银行
2、优秀的团队：
万科的职业经理人培养体系
万科对一线公司及项目的管控工具之一：
计划管理中项目总经理的职能：
⏹组织公司各部门编制和更新《项目开发控制计划》，并提交公司审批。
⏹组织分析项目开发风险并制定应对措施。
⏹配合分阶段计划负责人制定和细化该阶段《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》。
⏹审议各阶段《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》，确定重点考核任务工作项，并负责提交公司审批。
⏹组织项目建造阶段《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》的细化工作。
⏹项目开发各阶段作业计划执行的日常监控、评估及反馈。
⏹计划反馈：
⏹比较基准。
⏹填写实际开始及完成时间。
⏹未完成请预计完成时间。
⏹项目工作群由项目总经理集中反馈。
⏹计划评价---按工期分部门评分；评分公式：
（1+工期差/总计划工期）*100
万科.财权集中的内容
措施：
1.财务经理的任免、考核由分管集团财务领导和下属公司
2.第一负责人联合签署，更多适用财务经理委派制；
3.总部财务部审查各地公司财务人员的招聘、转正和晋级；
作用：
4.保障集团经营信息的透明、真实；
5.保障了集团经营管理行动的有效执行；
6.保障了集团会计政策的统一和会计行动的一致；
二、集团高度集中的几项财权
1、投资决策权：
→所有公司不得从事主业之外的投资；
→所有地产项目必须经过集团审批才能上马；
→所有股权、资本方面的事项必须经总部审批；
2、财务承诺
→集团提供的担保需通过董事会；
→所有子公司不得对外提供担保、抵押、
非业务性借款；
3、人事福利政策
→集团的工资福利政策由总部制定；
→工资单由总部制定，由总部具体发放；
→奖金按考核指标计算凭总部通知发放；
→购置车辆、住房、办公装修、车改政策需报总部审批；
4、对外融资
→1997年成立集团资金管理中心；
→分公司对外借款需报总部审批；
→限制分公司资金存量与银行帐号；
→集团指定合作银行。
2006年初，郁亮的讲话：
我们需要不断完善组织架构，提高决策效率，适应新发展的需求。
我们需要进一步调整组织架构，进一步下放决策权。
区域中心需要培养战略规划意识，成为具有决策能力和创新能力的管理单元。
我们需要进一步明确一线公司在项目发展方面的授权，建立快速决策机制，提高捕捉机会的能力。
为了占领未来的制高点，我们存在扩大业务规模的必要性，而资金后盾和合作方式，为规模的扩大提供了可能。
但是，片面的规模扩张从来不是万科的目标，我们追求的是有质量的增长。
当我们手握数倍于前几年的可用资金，并充分利用合作经营这个“放大器”的时候，我们必须对未来即将面对的经营局面有着清醒的认识。
我们即将承担的是数倍于现在的开发量和项目数量。
未来绝大多数一线公司都将进入多项目操作状态，未来区域中心的经营规模将超过近年甚至现在集团整体的规模。
由此可见，现有的操作模式，显然已经不能适应未来的需求。
我们的操作方式必须进行重大的变革，惟其如此，我们才能在未来的三到五年，在新的平台上继续获得健康的发展。
这一变革将包括以下一些内容：
1、我们需要建立全新的、客户导向的经营管理体系。
我们在十年中长期发展规划中，已经明确提出了面向客户的经营导向，在十年规划的三大策略中，第一条就是客户细分策略。
我们的标杆帕尔迪公司，也正是凭借始终围绕客户的经营体系，成为基业长青的世界优秀地产公司。
因此，我们需要进一步贯彻十年规划的思路，深化以客户为中心的运营模式，将其落实为行之有效的工作方法。
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