朗诗首置产品线研究.docx

1、朗诗首置产品线研究朗诗地产首置产品线专题研究前言所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。房地产企业的产品研发是通过持续的创新设计出满足市场与顾客需求及自身能力的标准化的产品体系，标准产品就是基于预测和研发的、适合市场与客户需求及自身能力的、独特的、相对固化的项目类型。创新不仅仅是针对企业产品研发，持续创新才是企业发展的动力。多条开发已成为当前房地产开发企业进行扩张发展的重要形式，确立企业多样化的产品线体系是企业进行多类型项目开发的前提和基础。如果各项目可以针对不同的物业类型、项目规模、市场定位而确定多样化的产品线，并形成了

2、一种适合房地产开发企业自身发展的内在风格，就会为房地产开发企业分散风险，进行快速持续发展打下坚实的基础。房地产开发企业通过持续的产品研发和创新能力建立完善的多样化产品体系至关重要。发展开拓性的产品线与创新能力，是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。产品线研发与创新需要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准化的产品体系可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的多样化标准产品体系。在多样化的产品体系中，针

3、对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新的良性循环。经济学上，M=Sf是最普遍适用的一个公式：M-利润额，S-销售额，f-利润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求利润的最大化。怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高利润率f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。简而言之，就是“多快好省”，这恰是房地产企业必需具备的四个基本能力：规模开发能力、快速开发能力、产品增值能力、成本控制能力。目前，一线的品牌开发商大

4、都已经形成了比较成熟的各个档次的标准产品线。表格1：各开发企业产品线现状开发企业产品线结构备注万科住宅城市花园系列城郊住宅近年来，随着“城市深耕战略”的实施，同城项目数量越来越多，万科在项目命名上趋于多元化，例如在北京有蓝山、公园五号、长阳半岛、新里程等。但产品设计更加标准化，例如长阳半岛和新里程的户型几乎一样。四季花城系列郊区住宅金色系列城市中稀缺地段或占有稀缺资源的住宅自然、人文系列以距城市中心远近划分为四大系列，再以项目位置、客户需求分为8个产品品类，全生命周期商业2010年新进入商业地产市场绿地住宅香颂别墅系列绿地的商品住宅体系中，四个系列已趋于成熟，基本做到了标准化连锁开发多层老街坊

5、系列高层新里系列海珀系列大型住区世纪城系列保障房江桥基地、南翔基地等商业酒店万豪、洲际等酒店目前拥有已建成星级酒店12家，资产规模超过100亿。计划到2014年拥有自主品牌酒店100家。写字楼“创”系列，科创、同创、和创等商业中心新都会、家世界综合体绿地中心（多个城市超高层）恒大住宅华府系列高端产品系列，占10%产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能实现规模效益，降低成本。恒大在二三线城市可怕地、简单地、纯粹地复制着几条产品线。绿洲、名都、恒大城中高端产品系列占30%，中端产品40%旅游地产金碧天下系列，占20%商业地产近10个五星级酒店万达商业城市综合体系列近40个

6、万达广场“万达模式”已成为业界标准化程度最高的商业地产模式。2010年万达销售额实现770亿元住宅公寓是综合体的一部分住宅项目大湖公馆旅游地产长白山旅游度假区龙湖住宅滟澜山、蓝湖郡别墅系列号称“美宅大师”2010年龙湖销售额实现333亿元大城小院电梯花园洋房商业天街系列旅游地产2011年最新推出的“山海湖”度假产品金地住宅城市海景系列、格林系列、特色精品系列中档产品占80%，高档产品占20%2010年实现283亿元的销售规模目前，朗诗地产已经铸就了绿色低碳地产的领跑者的地位，企业创造了极高的美誉度。然而朗诗地产2009年的全年销售额只有50亿元，距离一线品牌开发商仍处于落后的地位。因此，朗诗在

7、依托住宅科技打造高端住宅的同时，已经需要把目光转向中端市场。把自身的优势融入到中端产品的打造中，建立独具特色的多样化标准产品体系，扩大在房地产市场的影响力。朗诗目前已经做强，现在需要的是做大。本部专题研究就朗诗在发展刚需中的首置产品进行深入细致分析，以期为朗诗地产建立起独具特色的标准首置产品线，成为构建朗诗地产多样化标准产品体系中重要的一环。对于朗诗首置产品线的研究，我们主要从以下几个方面进行研究分析：1 首置客户特征；2 首置客户产品需求特点；3 首置客户敏感因素；4 首置客户对于科技元素的接受度；5 项目针对首置客户的营销推广手段；6 首置市场未来的走势判断；一、 首置客户特征描述(一)

8、首置客户区域分布特征上海首次置业客户大部分为“新上海人”。上海限购政策之前，新政之后，限购细则使“新上海人”的比例大幅度下滑，约下降六成。上海的首次置业客户体现出郊区化、区域性和交通依赖化的特点。首先，上海首置产品均分布于市外区县。从客户构成来看，项目首置客户均能辐射与其相邻的市区，同时客源线借助于轨道交通而得到大幅度的延伸。(二) 首置客户家庭生命周期特征目前上海在售项目的首置客户多为新上海人，一般都处于家庭生命周期的初级阶段。从家庭结构来看，以青年成家和学前家庭为主，多是夫妻或者拥有年龄不大子女。上海的首置型客户很少有与父母同住的情况出现。序号客户类型定义1经济务实家庭年收入在5万元以下2

9、青年立足家庭年收入在5-20万，仅一代人同住，年龄在22-39岁，未婚，家中无老人无小孩同住3青年成家家庭年收入在5-20万，仅一代人同住，年龄在22-39岁，已婚，家中无老人无小孩同住4中年持家家庭年收入在5-20万，仅一代人同住，年龄在40-54岁，没有孩子或者孩子25岁以上独立出去不同住，且无孙辈同住家庭年收入在5-20万，两代人同住，晚辈年龄在40-54岁5空巢家庭年收入在5-20万，仅一代人同住，年龄在55-65岁，没有孩子或者孩子25岁以上独立出去不同住，且无孙辈同住家庭年收入在5-20万，两代人同住，晚辈年龄在55-65岁，家中无小孩同住6学前家庭家庭年收入在5-20万，两代人同

10、住，子女年龄在0-6岁，家中无老人同住7小学家庭家庭年收入在5-20万，两代人同住，子女年龄在7-11岁，家中无老人同住8中学家庭家庭年收入在5-20万，两代人同住，子女年龄在12-18岁，家中无老人同住9成熟家庭家庭年收入在5-20万，两代人同住，子女年龄在19-24岁，家中无老人同住10青年持家家庭年收入在5-20万，两代人同住，晚辈年龄在25-39岁，家中无小孩同住11青年三代家庭年收入在5-20万，三代人及以上同住，最小的一代年龄在0-11岁12中年三代家庭年收入在5-20万，三代人及以上同住，最小的一代年龄在17-18岁13老年三代家庭年收入在5-20万，三代人及以上同住，最小的一代

11、年龄在19岁以上14富裕家庭家庭年收入在20-50万15富贵家庭家庭年收入在50-100万16富豪家庭家庭年收入在100万以上在面积需求上多倾向于选择8095平米的二房。首置客户价格承受能力上海首次置业者的总价承受能力多为150万，以30%的首付计算，最高首付能力基本在45万左右；大多数在110130万之间，但小部分发展较好的白领，承受能力可以达到200万。受政策影响，购房者产生价格下降预期，整体市场观望气氛浓重。并且9月24日金地艺境的低价入市更加强了购房者对总价下降的预期。表格2：金地艺境开盘成交情况（2011年9月24日）72m29195m2118121m2152.78m2一室一厅成交套

12、数25套成交面积1799.03m2单套总价119万元二室一厅成交套数19套成交面积1750.34m2单套总价152万元二室二厅成交套数20套17套成交面积1832.4m22037.09m2单套总价151-152万元195-199万元三室二厅成交套数1套2套成交面积95.73m2305.56m2单套总价158万元252万元二、 首置产品特征分析三、 产品价值点分析客户选择项目的关注因素表明，价格无疑是首置客户最为关注的要素。目前的高房价导致首置客户的价格弹性较低，总价弹性一般不超过5万元。其次区位交通的便利性也是客户购买楼盘考虑的重要因素。四、 科技设施应用可行性五、 首置市场走势研判六、 朗诗

13、首置产品线设置建议首次置业者客户来源：外地来宁务工人员、城南居民年龄特征：年轻人、中老年为主，分别处于两个年龄端口；置业特征：受经济实力所限，多选择较小户型，经济与实用并重；出于生活、工作便利考虑，对交通和生活配套极为看重；年轻的购房群体及老年购房群体是小户型主力军；多选择集中于岔路口及地铁附近的项目。二次置业者：客户来源：开发区企业中层以上的管理者，南京各地的实力客户；年龄特征：中青年置业特征：收入较稳定，根据经济实力多选择大户型或别墅产品；属于居住升级型，因此对居住品质、自然景观等都有较高的要求；一般拥有私家车，对项目的道路通达性要求较高；多选择地点风景较好的、配套完善的，或距离所在企业较

14、近的物业，相对集中与将军路、百家湖、开发区等地。第一阶段 研究确定产品战略与产品线规划产品线规划离不开企业的产品战略，而产品战略又必须基于企业的总体战略。鉴于SN地产集团的“十二五”发展规划是由兰德咨询制定的，所以在咨询工作之初，就直接从产品战略切入了（一般企业要从企业总体战略沟通入手）。历经两周的专题调研和两个月的讨论，最终确定了SN地产集团产品战略与产品线规划。内容纲要如下：1.0 产品战略（总体战略）及战略目标2.0 产品理念3.0 产品体系、产品结构、产品系列化与产品品牌（确定的产品体系模型是xA+yB+C。其中A类项目是住宅产品线，B类项目是综合体产品线，C类是难以归类的其它项目。并

15、明确了各类项目的投资比例、数量比例、城市等级选择，以及不同产品系列的品牌名称统一了不同产品系列的名称。而且，在分析各类项目盈利模型的基础上，通过产品体系设计，有利于促使企业实现产品体系的平衡，包括本地与异地项目、长线与短线项目，住宅与商业项目的结构平衡，继而实现现金流项目与高利润项目的结构平衡，以确保资金链安全）4.0 产品研发与设计创新5.0 产品标准化与产品线规划（A类和B类两条标准化产品线）及标准化率目标6.0 产品实现（包括产品质量、成本等实现过程）在SN地产集团产品战略与产品线规划经董事会批准后，兰德咨询又协助制定了产品战略与产品线规划实施保障及工作计划，明确了组织保障、资金保障等措

16、施，并详细规定了各个职能中心的研发任务、工作开发计划、工作成果，以及验证措施、绩效奖惩等。第二阶段 产品标准制定阶段兰德咨询早在2004年就在业界率先提出了产品系列、产品模式的概念，并逐步演进到了现在“房地产产品线”的概念。2008年正式开展“房地产产品线研究与咨询”业务。公开资料显示，兰德咨询也是迄今业界唯一一家从事房地产产品线研究与咨询的专业机构。目前，“房地产产品线咨询”现已成为与“房企管理体系”并行的、兰德咨询的两大咨询业务之一。众所周知，多年来，兰德咨询非常注重咨询方法论研究，而且已形成了比较成熟的产品线理论和方法论。尽管如此，在产品标准策划方案中，兰德咨询还是提出了系统的产品线方法

17、论。主要理论和方法论有：1、4S理论：战略产品战略产品线规划标准化连锁开发2、三维一体化 （1）市场需求与企业资源的一体化 （2）营销策划与产品策划的一体化（3）技术标准与实施标准的一体化（有些策划代理机构只从营销策划角度进行产品系列化、标准化的策划，显然是有方法论错误！兰德咨询的产品线一体化思想实现了战略、技术、管理的“三维一体化”） 3、系列化 对企业未来的产品体现划分为住宅地产、商业地产、旅游地产、工业地产等多个类型和多个产品系列，并明确各个类型及产品系列的比例、产品品牌等。 4、标准化 最终形成的产品标准，包括两大标准： （1）产品技术标准CPX/T：包括设计标准、部品标准、质量标准、

18、成本标准等（2）开发实施标准CPX/M：包括开发计划基准、各阶段各项工作的工作标准在产品标准策划方案经SN地产集团确认后，兰德咨询在计划的两个月时间内完成了产品标准的制定工作。（一）产品技术标准CPX/T1. 设计标准1.1 规划设计标准1.2 建筑设计标准（包括标准户型，标准平面组合，标准立面图）1.3 形象系统设计（包括标准化卖场设计、样板区设计、标识系统设计）1.4 景观设计（包括边界景观、园区景观、屋顶花园景观等）1.5 装修设计（按照不同造价、不同风格，分别形成标准设计图）2. 部品标准根据设计标准，确定各类材料、设备等10类部品的技术规格。3质量标准形成企业的质量标准，包括工艺工法

19、标准，毛坯房和精装房的产品交付标准。4. 成本标准形成了4级科目、187个成本费用子项的产品成本标准类似于产品成本标准化定额，确保成本目标偏差率控制在3%以内。（二）开发实施标准CPX/M产品线开发实施标准就是根据产品线技术标准，明确产品线下项目开发实施过程中各项工作的工作标准。包括：1. 产品线项目的城市选择2. 项目规模与选址3. 项目获取模式、投资模式及风险控制4. 投资目标与开发计划（包括标准目标体系和标准化的计划基准）5. 项目启动（如何组建项目公司，如何进行工商注册，如何进行开始卖场和样板区施工，办公场所和宿舍的标准等，各项细节均一一明确）6. 项目设计模式（如何使用设计标准，如何进行设计创新等均作出明确规定）7. 工程建设模式8. 营销与招商模式9. 运营与物管模式双方经过两个月的协同工作，完成了产品线技术标准和产品线开发实施标准两本手册（另有标准设计图集等分手册），并顺利通过了集团总裁办公会的确认。第三阶段 产品标准推进阶段目前，SN地产集团产品战略与产品线规划已经正式发布实施，产品线技术标准中的部分标准也在兰德咨询的全程指导下合该集团产品标准化委员会的组织下进行补充、完善工作。（注：技术标准需要在项目开发实践中不断补充完善）