岗位职责岗位评价要素与定义分级表.docx

1、岗位职责岗位评价要素与定义分级表一、 岗位评价要素与定义分级表 A-知识水平与能力 总权重10分 B-职位所要求经验经历的丰富程度 总权重10分 C-工作复杂程度 总权重15分 D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重15分 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 总权重50分 二、 打分工具：岗位评价打分表 三、 员工能力素质评价模型 表一各类人员能力素质指标表 表二 员工能力素质表 表三能力素质评分对应表 表四 结果等级对应表 、岗位评价要素与定义分级表要素定义5432权重权S2515为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识、素质和能力要求该岗位所需专业技术知 识要求非常高，该知识 很难

2、被掌握工作所需的专业技术知 识要求较高，该知识较 难被掌握只需要常识性的专业技 术知识，该知识易于被 大家掌握基本识10顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断硕士或以上大学本科大专高中、职业高中或中专 毕业-2515为顺利履行工作职责需具备 的管理知识素质和能力的要 求需要非常强的管理知识 和管理能力，该工作影 响公司正常生产与经营需要较强的管理知识和 管理能力来协调各方面 关系工作需要基本的管理知识工作管理10在顺利履行工作职能时需要 使用多种学科专业领域知识。 判断基准在于广博不在精深需要两门以上跨专业学科知识支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要相近专业知

3、识的支持不需识权S2515工作所要求实际运用的文字 知识程度，演讲与口才的能力重要合同或研究报告的 拟定，要求高水平的演 讲与口才能力公司文件或制度拟定， 要求一定水平的演讲与 口才能力报告、汇报文件，总结（非个人）拟定，要求基本语言表述能力一般录、语言10工作所要求的计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准要求使用计算机进行专业化操作要求熟练使用办公自动化软件要求使用基本工具软件（办公自动化软件）不要工作-25顺利履行工作职责具备的多非常规性工作，需在复工作多样化灵活处理问工作偶尔须处理一定非工作规范化、程序化，工作25种知识素质、经验和能力的总杂多变的环境中处理事题要求高，需综合使

4、用常规问题，需要综合较仅需某方面的专业知识特殊体要求务，需要高度综合能力多种知识和技能少知识和技能完成工作和技能B-职位所要求经验经历的丰富程度 总权重10分B3-1专业训练 难度或专 业资质等 级要求25工作所需要的专业训练的难度 或所需的专业资质等级要求工作所需的专业训 练难度很高，或需 要相当于高级职称 的专业资质等级要 求工作所需的专业训 练难度较高，或需 要相当于中级职称 的专业资质等级要 求工作需要一定 业训练，或需 当于初级职称 业资质等级要B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30B4-1工作的灵活性15工作需要灵活处理事情的程 度。判断基准取决于工作职责 要求工作非常规，需要

5、 在复杂多变的环境 中灵活处理重大的 偶然性问题工作中一大半属于 非常规性，主要靠 自己灵活地按具体 情况进行妥善处理工作中一般属 规性的，经常 灵活处理工作 出现的问题B4-2创新和开拓15顺利进行工作所必需的创新与 开拓的精神和能力的要求工作性质本身即为开拓和创新的工作时常需要和创新C-工作复杂程度 总权重15分权重要素定义5432程度权重-3020在工作中履行职责的复杂 程度。其判断基准根据所需 判断分析、计划等水平而定工作要求高度的判断力 和计划性工作时需要运用多种专 业技能，经常做独立判 断和计划需专门训练才可胜任工 作，但通常仅需一种专 业技术，偶尔需进行独 立判断或计划只需简单的

6、提示即可完 成工作，不需计划和独 立判断简单白10指在工作中所需注意力集 中程度的要求。根据集中精 力的时间、频率等进行判断多数工作时间必须高度 集中精力，从事高强度 脑力劳动一般工作时间必须高度 集中精力，从事高强度 脑力劳动少数工作时间必须高度 集中精力，从事高强度 脑力劳动工作时不须高度集中精 力，只从事一般强度脑 力劳动工作时 神、视程度权重-20权重-2010因工作所造成的身体疾病， 或工作本身可能对任职者 身体所造成的危害对身体某部位造成损害 致使产生痛苦，或工作 危险大，有可能造成很 大伤害对身体某些部位造成能 明显感觉到的损害，或 发生意外可造成明显伤 害会对身体某些部位造成

7、轻度伤害，或不注意可 能造成人体轻度伤害无职业 有可能10工作是否经常变换工作地 点，主要根据出差时间的长 短进行判断累计岀差时间大于月/年9个累计出差时间6-9个月/年累计出差时间3-6个月/年累计出差时间1-3个月/年累计岀 月/ 年件频度权重-3015工作每天忙闲不均和处理 突发事件的频度工作时常忙闲不均，经 常需要处理重大突发事 件有忙闲不均的现象，偶 尔需要处理重大突发事 件偶尔会忙闲不均，但有 规律性，需要处理一些 突发事件一般没象15工作要求的特定起止时间上下班时间根据工作具 体情况而定，并无规律 可循上下班时间视工作具体 情况而定，但有一定事 实上的规律基本按正常时间上下班，偶

8、尔需要早到迟退按正常评估要素权重要素定义543D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 权重-30D1-1外部协调的责任在正常工作中需维持 密切工作关系，以便顺 利开展工作方面所负 有的责任，其责任大小 由对方工作重要性作 为判断标准需要与外部单位负 责人保持密切联系， 联系的原因往往涉 及重大问题或影响 决策需要与外界发生别性联系D2-与其他部门的配合频度与重要性 权重-40D2-1部门间协调责任20在正常工作中，需要与 之合作共同顺利开展 业务的协调活动。其责 任大小以所协调对象 所在层次、人员数量及 频繁程度和失调后果 大小作为判断基准与各部门的经理及 负责人有密切的工 作联系，在工作中需

9、 要保持随时联系和 沟通，协调不力对整 个公司有重大影响几乎与本公司所有 一般职工有密切工 作联系，或与部分部 门经理有工作协调 的必要。协调不力对 公司有一定的影响与本部门和其他 门职工有密切的 作联系，协调不力 影响双方的工作D2-2工作的协调活动范围20在工作中处理问题所涉 及的和其他部门或岗位 协调和沟通的复杂性和 范围所从事的多种职能有 广泛不同。负责监控、 管理不同部门。职责相 当复杂，具有开创性、 战略性和决策性。工作涉及多方面的问 题并具有相当复杂性。 需要经常和不同的部 门和岗位进行沟通、协 调从事的各项工作有 定的复杂性。有时需 一定的岗位进行联 或协调。D3-部门内人员协

10、作频度与难度性 权重-30D3-1部门内指导 监督的责任在正常权力范围内所 拥有的正式指导监督 职责。其责任的大小根 据所监督指导人员的 数量（所有下属的数 量）决定监督指导下属 51人以上监督指导下属21-50人监督指导下属 6人E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 总权重50分评估要素权重要素定义543E1-职位在公司运作中的重要程度 权重-60E1-1工作结果的责任30指对工作结果承担多大的 责任。以工作结果对公司影 响的大小作为判断责任大 小的基准对全公司的工作结果 负责（相当于总经理 级）对整个公司的部分部门 工作结果负责（相当于事 业部总经理、总监级）对整个部门的 果负责（相当

11、级）E1-2决策的层次30指在正常工作中需要参与 决策，其责任大小根据所参 与决策的层次高低作为判 断基准工作中需要参加最高 层次的决策（相当于总 经理级）工作中需要做大的决策， 但须与其他部门负责人 共同协商方可（相当于事 业部总经理、总监级）工作中需要做 所属人员有影 策（相当于经理E2-职位对公司整体工作完成情况的影响权重-20E2-1风险控制的责任10指在不确定的条件下，为保 证投资、项目实施，公司正 常经营所担负的责任，该责 任大小以失败后损失影响 的大小作为判断标准有极大风险。一旦发生 问题，对公司造成的影 响不仅不可挽回，且直 接导致公司经济危机有较大风险。一旦发生问 题，会给公

12、司带来较严重 的损害有一定的风险，生问题，给公司的影响能明显感E2-2直接成本/ 费用控制 的责任10在止确丄作状态卜,因丄作 疏忽而可能造成的成本、费 用等额外损失方面所承担 的责任造成不可估量的损失造成重大的损失造成较大的损失E3-工作压力大小程度 权重-10E3-1工作压力工作本身给任职人员带来 的压力。根据决策迅速性、 工作常规性、任务多样性、 工作流动性及工作是否被 时常打断进行判断经常地迅速做岀决定， 任 务多样化，工作时间很紧 张，或工作流动性很强要求经常迅速做 定，任务多样化 的工作常被打断 作流动性很强E4-职位责任的考核明晰析度 权重-10E4-1组织人事的责任指在正常工作

13、中，对人员的 考核、工作分配、激励等具 有法定的权力对高层管理人员具有分配工作任务、考核和激励的责任对经理级管理人员的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任对主管级管理人 有分配工作任务 和激励的责任、打分工具：岗位评价打分表编号要素A1-1专业技术知识技能A1-2最匹配学历要求A2-1管理知识技能A2-2知识多样性A3-1语言应用能力A3-2数学或计算机知识A4-1综合能力B1-1工作经验B2-1熟练期B3-1专业训练难度或专业资质等级要求B4-1工作的灵活性B4-2创新和开拓C1-1工作复杂性C2-1工作的协调活动范围C3-1工作紧张程度C3-2脑力劳动辛苦程度C4-1工作均衡性C4-2工

14、作时间特征D1-1外部协调的责任D2-1部门间协调责任D3-1部门内指导监督的责任E1-1工作结果的责任E1-2决策的层次E2-1风险控制的责任E2-2直接成本/费用控制的责任E3-1工作压力E4-1组织从事的责任三、员工能力素质评价模型表一各类人员能力素质指标表中高管理人员一般管理人员技术人员营销人员基层员工人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性建立关系 团队合作 敏感性建立关系 团队合作 敏感性建立关系 团队合作 敏感性建立关系 团队合作影响力团队发展 说服力 应变能力 影响能力说服力 影响能力说服力 影响能力说服力 影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励 建立期望、 责任管理沟

15、通能力口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通口头沟通 倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能 力战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力创新能力 解决问题能力计划和执行能 力准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力表二 员工能力素质表A高B目标C低DA、人际交往能力1、关系建立易与他人建

16、立可依赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可依赖 的长期关系较为自我，不易与他人 建立长期关系刚愎自用，不易与他人 相处，自我封闭2、团队合作善于与他人合作共事，相 互支持，充分发挥各自的 优势，保持良好的团队工 作氛围能够与他人合作共事， 相互支持，保证团队任 务的完成团队合作精神不强，对 工作有影响不能与他人很好合作， 独断专行3、解决矛盾巧妙地和建设性地解决不 同矛盾能够解决已发生的矛 盾，不致对工作产生大 的负面影响解决矛盾手法生硬，影 响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决4、敏感性对他人较关心，容易感知 别人想法，体谅他人，关 于领会他人的请求，并付 之于适当的言行能关心他人，体谅他人

17、， 领会他人的请求，有时 帮助想办法解决有时能关心他人，体会 他人的苦衷不太关心他人，对他人 的需求毫无感觉B、影响力1、团队发展易于与他人沟通，积极促 进团队协作，在团队中是 自然的核心人物，并能引 导团队达到组织目标能够根据公司要求努力 促进团队的协作和沟 通，使工作能够顺利开 展尚能与他人合作，但协 调不善，影响工作无法与人协调2、说服力能够表述自己的主张、论 点及理由，比较容易说服 别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上 级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄 逼人，或逃避退让3、应变能力待人处世很灵活，善于审 时度势，很容易适应岗位， 职位或管理的变化所带来 的

18、冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够 根据公司要求，认可公 司变化所带来的冲击， 并能顺利地完成转变对公司的变化或角色的 转变不太适应，工作开 展有困难待人处世刻板，适应性 差4、影响能力能积极影响他人的思维方 式和发展方向能以自己积极的言行带 领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或 完全操纵利用他人C领导力1、评估能合理评价他人的技能和 绩效，使下属心服口服， 并能使下属明确努力方向能较为合理地评价他人 的技能和绩效，指岀其 不足能够按公司要求对他人 作评估无法正确评估他人2、反馈和培训善于了解下属需要，通过 一对一的反馈和培训以帮 助他人成长和发展能够

19、根据实际情况，通 过培训和反馈帮助他人 成长和发展不能很好地利用反馈和 培训的手段对下属的工作无反馈和 培训3、授权善于分配工作与权力，并 能积极传授工作知识，引 导部属完成任务能够顺利分配工作与权 力，有效传授工作知识， 完成任务欠缺分配工作、权力及 指导部属之方法，任务 进行偶有困难不善分配工作与权力， 缺乏指导员工的方法， 内部时有不服怨言4、激励了解他人的需求，善于引 导下级积极主动地工作， 用奖励和表彰等方式提高 积极性，并使员工积极努 力地工作有制度，能够利用奖励 和表彰等方式提高员工 积极性有一定的制度，但不能 充分发挥作用，无改进 措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示5、建

20、立期望善于与员工沟通，给下属 订立明确合理的工作目标 和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下 属订立明确的期望目标 和标准能够给下属订立工作标 准和分配任务无法给员工建立期望6、责任管理能够充分与下属沟通，督 导员工的工作进展及时反 馈和培训，让下属对自己 的工作担负责任能够与下属沟通，注重 过程管理，指导和协助 员工完成任务虽能与员工沟通，但缺 乏对员工的指导和协助放任自流D沟通能力1、口头沟通简明扼要，具有出色的谈 话技巧，易于理解抓住要点，表达意图， 陈述意见，不太需要重 复说明语言欠清晰，但尚能表 达意图，有时需反复解 释含糊其词，意图不明2、倾听能够很好地倾听别人的倾 述，很快明

21、白倾述人的想 法和要求能够注意倾听，力求明 白能够倾听，有时一知半 解不注意倾听，常常不知 对方所云3、书面沟通表达清晰，简洁，易于理 解，无可挑剔几乎不需修改补充，比 较准确地表达意见文章不够通顺，但尚能 表达清楚主要意图文理不通，意图不清， 需作大修改E、判断决策能力1、战略思考能透过现象看本质，把握 组织面临的挑战和机会， 兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作， 有时也会注意公司的前 景和对策等问题对公司的将来不太关 心，也不注意工作上可 能岀现的机会和挑战2、创新能力工作中能不断提岀新想 法、新措施、善于学习， 注意规避风险，锐意求新， 在工作中较

22、大创新工作中能够努力学习， 提出新想法、新措施与 新的工作方法并有风险 意识按部就班，很少提出新 想法，新措施与新的工 作方法因循守旧，墨守成规3、解决问题能力能迅速理解并把握复杂的 事务，发现明确关键问题、 找到解决办法问题发生后，能够分辨 关键问题，找到解决办 法，并设法解决发生问题，能够去想解 决办法，但有时抓不住 关键遇到问题，束手无策4、推断评估能力对所做决策有良好的权衡 和判断评估大致能做岀正确的判断 和评估对事物有大概的判断和 评估，缺乏方法和手段， 结果不能十分可信对日常工作经常判断失 误，耽误工作进程5、决策能力善于确定决策时机，提出 可行方案，合理权衡，优 化选择，对困难的

23、事处理 果断得当善于确定决策时机，提出 可行方案，但在权衡、选 择时偶有失当，大多数日 常事务处理果断得当能够确定决策时机，但 很少提岀可行方案，常 求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主 见F、计划执行能力1、准确性能够按照计划严格执行， 并确保在每个细节上减少 差错能按照计划执行，比较 注意细节，偶有差错发 生并能迅速改正能大致按计划执行，不 太注意细节，偶有差错 发生工作无计划，随意，常 岀差错2、效率时间和资源的利用达到最 佳，工作效率高，完成任 务速度快，质量高，效益 好工作效率尚可，能分清 主次，能够按时完成工 作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次，效率低，

24、经常完不成任务3、计划与组织具有极强的制定计划的能 力，能自如地指挥调度下 属，通过有效的计划提高 工作效率，以最佳的结果 为目的能根据公司的要求，制 定相应程序和计划，在 权限范围内配置资源， 明确目标和方针，以及 确保供应的保障制定计划和组织实施有 难度，需要别人帮助方 能进行做事无计划，缺乏组织 能力G客户服务1、了解客户需求善于与客户沟通，准确、 敏锐地把握客户的真实需 求，有广泛的人际关系， 商品不卖人情在能够与客户沟通，了解 客户需求，为推销产品 而维持良好的关系能够与客户沟通，为推 销产品而努力，但不能 准确、敏锐地把握客户 的真实需求与客户沟通有困难，不 能很好地了解客户需求2

25、、客户管理通过完善的客户管理控制 客户信用风险，引导双方 关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能 够引导客户期望，注意 客户信用有简单的客户管理，能 够与客户建立关系，未 能分析客户资信状况无客户管理，不了解客 户信用状况3、谈判能力较高的谈判技巧，善于把 握对方风格，控制情绪， 引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧， 积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不 够灵活耐心，有时因谈 判技巧不足无法促成谈 判成功无谈判技巧，致使谈判 失败4、市场开拓能力系统地分析市场状况，研 究潜在客户，善于发现新 业务机会，不断总结市场 开拓经验，积极联络老客 户发展新客户有市场开拓能力，能够 收集市场信息

26、，竞争对 手情况，维持老客户开 发新客户有市场开拓意识，能够 开发新客户，但不注意 总结经验，市场开拓方 法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌 握市场开拓方法，不能 够保持老客户开发新客 户表三能力素质评分对应表等级ABCD定义远超出基本标准达到基本标准接近基本标准远低于基本标准得分10075500表四结果等级对应表等级优良中基本合格定义超越岗位常规要求；完全符合岗位常 规要求；符合岗位常规要求；基本符合岗位常 规要法度，但有 所不足；得分90分以上8090 分7079 分6069 分说明：1、 公司员工能力要素打分结果换算为得分， A为100分，B为75分，C为50 分，D为0分，并据此计算出各要素得分的平均值。2、 最