某房地产企业成本控制指导书和成本控制要点secret.docx

1、某房地产企业成本控制指导书和成本控制要点secret 成本控制指导书 期*房地产开发有限公司 成本管理部 年 月 日 成本控制指导书 期目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；说明：1. 2. 3. 4. 目标成本：目标建材成本标准材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米阳台门元/平米分户门元/樘分户门元/樘防火门元/樘单元门元/樘车库门元/樘网点门元/平米外墙瓷砖元/片外墙涂料元/平米楼梯间踏步砖元/片楼梯间地面砖元/片楼梯间踢脚镶边理石元/平米小高层电梯前厅装修元/平米无动力排风扇元/个散热器元/100w小高层电梯万元/部道路砖元/块广场砖块庭园灯盏草坪灯盏壁灯盏附表一：报批报建

2、费用明细附表三：销售费用成本控制目标 项目成本控制要点（二） 总控、 期营销费用*房地产开发有限公司 成本管理部 年 月 日 项目成本控制要点（二）总控、 期营销费用为提高营销企划水平，有效控制 项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。一、 适用范围：1. 二、 计划控制目标1. *花城项目销售费用总额度为 万元。综合销售成交均价 元/M2，销售率 ，销售成交合同总额的 ，另加销售卖场包装、样板间费用 万元）；2. 销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、 控制方式及要求1. 销售费用控制责任部门为销售部，成本管理部负有监督执行、超支预警的责任；2. 销售部应对花园新城项目销

3、售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部，用以指导*花城项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3. 销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4. 在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5. 销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出 以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；6. 由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场

4、装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。7. 对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准后确定；8. 示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9. 在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10. 如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。但项目销售费用总额度不变；11. 如某期销售完毕后，销售费用较当年控制

5、总额度有所节余，则节余部分可结转至下一年使用。四、 总控及分解执行目标a) 费用额度 单位：（万元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合计销售面积（m2）成交均价(元)成交额营销费用（万）卖场及样板间费用（万）合 计（万）占总费用比例（）年营销费用总额占总合同金额的 %，五年总额为： 万元。每年的销售费用见下表：分期第一年第二年第三年第四年第五年合计合同总额（亿）销售费用(万)b) 遇下列情况可对总控及分解目标进行调增 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交合同均价较当年计划增加超过3以上时，相应的费用控制目标可按相应的变化进行等比例调增。销售卖场建造装修、样板间费用不作调整。 当上一年销售费

6、用超出目标成本15以上时，成本管理部可向公司提出调增总控及下一年分解目标的建议；c) 遇下列情况须对总控及分解目标进行调减 在建造标准不变的情况下，当某年销售成交均价较当年计划减少时，相应的费用控制目标须按相应的变化进行等比例调减。包括销售卖场包装、样板间费用； 当上一年销售费用较目标成本节余超过5以上时，成本管理部须向公司提出调减总控及下一年分解目标的建议；d) 所有总控及分解目标调整须经公司销售主管领导和总经理批准。2002年分解目标 单位：万元序号项目促销期强销期后期合计总费用1现场包装费（现场卖场）6媒介广告费7广告设施及发布费8促销活动费（见说明）现场促销活动费（ 万/次）市内卖场租

7、赁以及巡展费9展销费（包括所有的资料费用）（两次房交会： 万/次）10销售模型费（ 个）11宣传资料及礼品费12看楼交通费（主要是电瓶车）（ 辆， 万/辆）13企划费用含市场调研、销售策划、咨询费14卖点增加费（此费用记入企划费用）卖场分解目标 单位：万元序号项目名称单位数量合计123456789101112合计现楼样板房装修成本目标为均价 万元/个样板房，折旧和销售回收不低于万元/个，样板房内家私和饰品按应周转使用，平均 万元/个样板房。现楼售楼处装修成本目标为 万元/个，售楼处内家私和饰品按周转使用，平均 万元/个售楼处。五、 考核指标a) 销售费用控制情况考核指标：成交销售费用比、目标销

8、售费用比、销售面积比；成交销售费用比当期累计销售费用/当期累计成交金额100目标销售费用比当期累计销售费用/当期目标销售费用100销售面积比实际合同销售面积/销售面积分层分户表面积100b) 成交销售费用比指标作为弹性考核指标，主要适用在同一年销售中每个季度的比较，一般应在1.5%左右；c) 目标销售费用比指标作为刚性考核指标，主要适用在各年间比较，一般应在100%左右；d) 销售面积比率指标为刚性考核指标，适用于各期，控制指标为销售面积比率不低于99.99。六、本成本指导书由成本管理部负责解释。附：万科集团房地产企业成本核算指导营销推广费用科目划分1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂

9、志、公交广告、电子屏2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等9）卖点增加费：10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费13）展销费：展位费、布置费、制作费等14）售后服务补贴：销售折扣、由于销售承诺给业主的补偿15）其他 *房地产开发有限公司 成本管理部