人力资源考试知识点汇总doc.docx

1、人力资源考试知识点汇总doc1.人力资源：一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和。2.人力资源定义的基本要点：其二，人的体质和智力是人力资源的基础性内容。其三，人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，只有劳动时才能发挥出来。其四，人力资源是一定范围内，具有劳动能力的人口总体。其五，人力资源的载体是人。3.影响人力资源数量的因素 人口总量及其再生产状况(2)人口年龄结构(3)人口迁移 4人力资源的质量体质：身体素2、智质3、心理素质4、品德、5能力素养6、情商：情绪控制力；自我认识能力自我激励能力；认知他人的能力；人际交往的能力。 5人力资源管理 围绕组织的战略和目标，对组织人

2、力资源进行规划和管理，通过人力资源的招聘、使用、保留和激励等各个环节的管理活动，以实现组织的既定目标。6人力资源管理的特点1、人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。2、人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 3、人力资源管理在理论上是跨多个学科的。 4、人力资源管理运作的整体性。7 人力资源管理的基本职能1工作分析 2人力资源规划 3. 招聘和录用 4绩效评估 5. 培训开发 6. 薪酬管理 7. 员工关系管理8人力资源规划 是企业根据其发展需要和内外部条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和估计，并制定政策和方案，以

3、确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益9.人力资源规划的功能确保组织在生存发展过程中对人力的需求 2、是组织管理的重要依据 3、控制人工成本 4、人事决策方面的功能 5、有助于调动员工的积极性 10人力资源预测人力资源规划就是要对组织的人力资源供需情况进行分析预测，以确保组织在近、中、长期对人力资源的需求。11人力资源现状盘点员工数量 整体结构 各部门之间的员工素质比较人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）1213影响需求预测的因素市场需求、产品或服务质量升级或决定进入

4、新的市场；人员稳定性；为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；可预测的企业规模的变化培训和教育情况；工作时间；企业内部劳动力成本；各部门可用的财务预算 其它因素。14人力资源需求的分析 趋势分析 比率分析 趋势图 主管判断(15趋势分析根据过去一段时间的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。16比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型17回归分析使通过绘制散点图确定商业因素

5、（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法18判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。19内部供给预测的内容分析 公司目前的职工分布情况；分析目前公司职工流动的情况及其原因；掌握公司职工提拔和内部调动的情况；分析工作条件的改变和出勤率的变动 预测公司制度或体制变化增加的供给来源和渠道。20供给预测 方法技能清单 管理人员置换图 人力资源接续计划 马尔可夫分析21：k职位类数；Ni(t)时刻t时i类人员数；Pji人员从j类向i类转移的转移率；

6、Vi(t)在时间（t-1,t）内i类所补充的人员数。 22人力资源规划程序1、搜集准备有关信息贸料 人力资源需求预测 3人力资源供给预测 4、确定人员净需求5、确定人力资源目标6、制定具体规划7、对人力资源规划的审核与评估23任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活 动，工作分析的基本单位。24职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。岗位更强调工作人员的数量和地点。 25职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。26职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。27工作：任务的集合，其范围大于职业。28职类：按工作种类划分的若干工种。职系：工作性质完全相

7、同的岗位（职位）。职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任 职、资格条件完全相似的职位的集合。职等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。29工作分析的任务、“实际做什么”？2、“应该做什么”？3、“何人能够做”？30解答这几个问题：工作内容(工作主体工作时间工作地点工作方式工作原因 工作关系31工作分析的程序 工作分析的范围工作分析的方法 信息收集与分析工作分析方法的评价32工作分析的方法（一）定性分析的方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法（二）定量分析的方法职位分析问卷法（PAQ）职能工作分析法（PJA）33面谈法工作分析的步骤 初步了解

8、工作信息 进行面谈 合并工作信息 核实工作描述34职位分析问卷法(1)信息投入(2)脑力过程(3)工作产出(4)与他人关系(5)工作环境(其他特点35职务说明书解决以下四个关键问题岗位职责：该岗位要承担的工作职责、所拥有的权限、以及检验的绩效标准等。任职资格：胜任该岗位所必须的教育背景、职业训练背景、职场履历等。岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。层级关系：即企业组织结构的层次，包括上、下级关系，同级互动关系等。36 岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等; （2） 岗位详细工作内容（可分为主要、次要工作，日常、定期和偶然出现的工作等）、工作形式（方法、程序、手段、器具等）、工

9、作目的； （3） 岗位的领导与被领导关系，承担的责任极其广度与深度的情况； （4） 岗位承担的业务责任，包括对人、财、物，对管理等方面承担的责任；（5） 岗位的工作条件； （6） 岗位对人的基本要求（文化教育水平、专业知识、技能、经验、能力、身体37招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职，从中选出适宜人员予以录用的管理过程 .招聘的直接目的就是获得企业需要的人38招聘的原则 因事择人 公开 平等竞争 内部优先 39招聘的程序 人力资源计划职务说明书 招聘计划时间岗位人数任职资 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用 评价程序技能效率40内

10、部招聘的方法职位公告：是指通过布告或企业的报刊向员工通告企业空缺职位的情况。（2）职位投标：是指允许那些自认为具备资格的人员申请广告中的职位的自荐过程。 41外部招聘外方法有：1、发布广告2、借助中介机构 3、校园招聘 4、推荐5、网络招聘42员工招聘工作责任的划分 人力资源部工作内容和职责负责招募广告的审批手续办理2负责招募广告的联系刊登3负责应聘信件的登记4、负责应聘人员初筛5负责笔试组织和公司情况介绍6负责体格检查和背景调查7负责正式录用通知的寄发8负责报到手续的办理 用人部门工作内容和职责负责招聘计划的制定和报批2负责招聘职位要求的撰写负责新职位工作说明的撰写负责笔试考卷的设计与评分5

11、负责面试和候选人员的确定43甄选的含义和内容指从一组求职者中挑选最适合特定职位要求的人的过程。面试；各种测试（心理测试）；背景材料分析（工作履历或档案分析）；评价中心。44面试的内容仪表风度 求职动机与工作期望 专业知识与特长工作经验工作态度口头表达能力反应能力综合分析能力45面试的特点 以倾听和观察为主 内容的全面性 直觉和经验判断性46行为面试(Behavior Description Interview)这种面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试者通过行为描述面试要了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了

12、解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析47评价中心 模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理 48 评价中心的具体方法 公文筐处理小组讨论 角色扮演 管理游戏 演讲49公文筐处理 这是一个模拟管理者文件处理工作的活动50甄选的信度和效度 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性信度主要有三类:重测信度：对一组应聘者进行某项测评后，过几天再对他们进行同一测评，两次测评结果的相关程度。复本信度（对等）：对应聘者进行两个内容相当的同一测评，两次测评结果之间的相关程度。内部一致性信度（分半）：对同一组应聘者进行的同一测评，分为两部分加以考察，

13、其结果的相关度。效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者与有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三类：内容效度：测评是否代表工作绩效的某些重要因素。同测效度：测评结果与员工实际工作绩效的相关性。（现有员工）构想（预测）效度：对应聘者实施测评。待被录用者工作一段时间后，考察实际工作绩效与当初的测评结果的相关性。 51招聘工作的评估 招聘成本效益评估 录用人员评估主要的计算公式为:录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数52绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.

14、 53绩效特征：多因性 多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性54绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。55绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。56绩效管理目的 落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据57绩效管

15、理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展58关键业绩指标（KPI）是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳59关键业绩指标的特点基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性60关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟

16、通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动61K P I 的选择标准指 标 的 重 要 性可 操 作 性敏 感 性职 位 可 控 性62平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。63指标设计必须精确反映影响公司战略成功的主要因素；揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标体系必须包括成果和驱动指标；财务和非财务指标；内部和外部指标。64平衡计分法测评内容 财务指标 顾客角度 内部经营 创新与学习