第二篇物料控制Word文档下载推荐.docx

1、1 紧急订单或变更多、物料准备紊乱、成本高；2 短期订单多；3 用料分析失误，未能配合生产计划；4 供应厂商未能如期交货；5 物料品质不良；6 库存过多，积压资金；7 呆废料多，未定期清理；8 料帐不一致，作业依据失误；9 仓库紊乱，浪费寻找时间； 10收发料缺乏制度规范。六、物料管理不良之损失（一）显在的浪费与困扰 仓储料品经时变坏，变成废品 储存过多，形成呆料，积压资金 停工待料，生产紊乱，交期延误（二）潜在的浪费与困难 呆料积存的风险，因产品变更而不能使用 用料浪费，使成本无法控制 搬运增多，增加管理上的浪费七、常见物料管理绩效之评价 当期材料使用金额1 物料周转率 = 100% （期初

2、材料库存金额+期末库存金额）/22 呆废料处理损失 =（各项物料原价数量） 变卖价3 紧急采购或断料停工之损失4 采购价差 = 前月价格 本月价格（针对采购）八、物料管理系统之种类（一） 订单订购型A/R法（As Required ）MRP法（Material Requirement Planning）1 适用： 多种少量之订单 单价高 不重复性、无共用性之物料 料品易变质者 能因应订单及设计变更的变化2 做法：依据订单（或生产计划）分析物料需求，做订购依据。注：A/R法：毛需求 MRP法：净需求3 操作流程：如附件54 步骤说明1 确定订单或生产计划2 区别各项物料之订购模式是使用订单订购还

3、是存量订购。3 物料用量分析（使用物料分析表）依产品之材料表（BOM）及生产量计算各项物料需求量. 注：物料毛需求量应加上备用率 备用率 =（进料不良率+制程不良率）1.21.54 调整库存量（属于订单订购之MRP法）毛需求量 调整库存量 = 净需求量调整库存量包括已订购未入量及已指定使用未领量。5 申购依需求量提出申购单。6 订购 向供应厂商提出订购单； 控制交货进度（订货追踪表）。7 供应厂商交货 核对订购单； 来料点收（收料单）。8 品质验收 区别验收方式：全检、抽检、免检； 使用验收标准书。9 合格料品入库 将合格料移入物料仓，并通知采购、生管、会计； 过帐物料管理卡。（二） 存量订购

4、型1 存货生产型产品之物料（少种多量或中种中量）；2 重复性或共用性之物料；3 购备时间较长之物料；4 市场性较差之物料；5 资金影响较低之物料。2 订购时机依库存量订购点（定量订购法），不与订单直接挂上关系。3 优点1 生产无备料时间、缩短交期；2 管理简单、管理成本低；3 隐藏成本少；4 品质较易控制。4 操作方法：如附件6订购前先确认a. 材料是否继续使用或可被其他产品替用；b. 月平均每日用料量；c. 材料标准购备时间；d. 前进料品质记录；e. 料帐是否正确。5 运作点说明 a. 安全存量为因应每日使用量及购备期的变动而准备的存量（缓冲存量）。 概算：安全存量= （平均购备迟延日数1

5、.5）每日用料 精算：安全存量=平均预测误量服务水准（安全系数） 参照附件7耗用量平均用量缺料率安全存量期间b. 订购点 = （每日用料量购备时间） + 安全存量购备时间 =（供方生产时间 + 运输时间）+ （购方订购事务时间 + 检验时间）c. 一次订购量 = （最高经济存量 安全存量）或 经济订购量（Economy Order Quantity） 2DS经济订购量（EOQ） = IC D：年间总需用量 S：每次订购费订购费用包括：a. 订购作业事务费用 b. 差旅费用 c. 运输费用 I：年间库存费用占单价百分比%年间库存费用占单价百分比一般以2030%设定。其中利息1320%陈腐化58%

6、保管费13% C：单价订购费用曲线（三） 存量订购型与订单订购型之比较存货订购型与订单订购型之比较项目存量订货型订单订货型适用类别占用金额较少（C类及大部分B 类）购料不易，购备时间长重复性之物料共用性（或可替代）属于存货生产型产品之物料占用金额大（A类及少部分B规格多变化（特殊规格）多种少量之物料不常使用之物料采购方便之物料优点不会断料产品交期短管理简单品质控制易易赢取顾客风险较小 理论上不呆料、囤料订购时机以库存量的需要（订购点）为订购依据以订单或生产计划展开需求订购量最高经济存量 - 安全存量订单用量（1+备用率）简要图示 最高存量 订购点 安全存量 表示订购量 订购量 订单用量 表示备

7、用量选择物料管理模式应有之认识：1 要适合自己的产销型态；2 要考虑料品价值与管理难易度；3 不妨“一厂两制”，不同的物料，选用不同的管理方法。九、物料管理方法之运用（一） 仓储管理1 物料编号将材料、零件、组件予以编号，一料一号，以便于管理及电脑化。例： 变更号 序号 规格 材质 产品类别2 仓储规划1 建立平面布置图，明示料品储放区；2 尽量利用立体空间；3 依不同性质料品规划储放区；4 规划搬运工具及搬运路线。3 包装材力求统一及明确标示内装袋及外装箱要求统一，标示应统一位置，便于点收及管理。4 仓储环境整顿1 使呆料浮现；2 使料帐易于稽核；3 使先进先出易执行；4 使仓库空间更有效利

8、用；5 不良品的隔离。5 物料先进先出（FIFO）1 理由 有保存时限的要求者； 设计变更品（EC）之加速处理； 交货批次品质差异之控制； 零头存量之优先取用； 迫使现有呆料加速处理。2 方法 移仓法； 标签法； 颜色管理法； 电脑条码法（自动仓储系统）。6 物料盘点1 目的a. 矫正料帐不一致；b. 评价物料管理绩效；c. 呆、废料之及时处理。2 频度一般一个月一次。3 使用表单a. 盘点签；b. 盘点表。4 盘点方法a. 初盘：仓库管理者；b. 复盘：指定复盘人员。7 料帐准确的方法a. 严密的入出库凭证；b. 严密的仓库门禁管制；c. 入库时的确实点收；d. 即时或当日的登帐作业；e.

9、料品使用标准容器；f. 经常性的储位整顿；g. 运用常时盘点。（二） 采购管理建立正确的观念，供应商（协力厂）= 成长的伙伴 、甄选合格供应厂商（Qualified Vendor）1 优良供应厂商之条件1 经营理念优秀的企业主管；2 优秀的干部群；3 忠诚稳定的基层员工；4 好的管理制度；5 好的开发及制程技术；6 好的机器设备；7 品质能力；8 生产能力；9 好的供应厂商；10 好的财务状况； 好的客户。2 供应厂商甄选之步骤1 成立评选小组（采购、品管、技术）；2 制订评选项目如上述评选项目，针对不同项目的重要性给予不同的权数。3 推荐供应厂商；4 供应厂商基本资料审查；5 评选小组实地评

10、鉴；6 评鉴合格供应商；7 决定来往厂商；8 供应厂商管理及辅导；9 供应厂商考核；10 供应厂商奖惩。 、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory ，VMI） 这是在要求快速交货的环境下，形成新的管理做法。 做法：由供应商建立料品的适当库存，在中心厂通知交货时可以迅速供应。 条件：1 中心厂商与供应厂商讯息共享；2 长期或重复性使用之料品；3 料品较少的设计变更者。（三） 物料控制 、ABC分析法之运用 源自于Parato 之重点管理技术 定义：掌握问题之重要的关键少数。1 实施的步骤1 计算期间（通常以半年或季度）各项材料的耗用量；2 各项材料用量换算成金额；3 重

11、新依金额大小的顺序排列；4 依序计算各项金额占总额的百分比（影响度）及累计影响度；5 绘制柏拉图；6 决定ABC分类。 一般的分类方法：累计影响度分 类060%A6085%B85100%C2 运用ABC分析法于物料管理A类（严密管制）： 尽量采用订单订购法； 预测精度要高； 采保守策略，必要时与其呆存不如缺料； 尽可能协助供料厂商压缩供料购备时间； 原则上每月盘点一次； 列为VA/VE降低成本； 采购权限往上移。B类（中度管制） 原则上采用存量订购方式，容许少量的库存与呆料风险； 采取经济批量的观念决定订购量或生产批量。C类（宽松管制） 采用存量订购方式； 原则上采取“双堆法”（Two Bin

12、s System） 不妨大量库存、大量订购以换取价格优惠。十、如何防止呆废料 1呆料的产生与防止a. 因客户订单的取消或规格变更或减订而产生 同客户协商因订单取消、减订或规格变更之旧料处理办法。b. 因设计变更或制程变更而产生 制订设计变更管理规定，对旧料提出处置方法。c. 由于销售预测的失误而产生 实施滚动或销售预测，经常调整安全存量。d. 材料点收未依据订购单而产生 严格执行进料检验制度。e. 因呆料未予处置而继续保留 呆料应尽速处置。 2废料的产生与防止a. 由呆料转成的废料 呆料应尽速处理。b. 仓储环境之经时变坏 做好仓库环境整理整顿； 贯彻物料先进先出。c. 进料不良或制程不良 加

13、强进料检验； 不良品尽速处理。d. 超过使用期限逾期变成废品 控制库存量； 执行先进先出。十一、物料管理电脑化 因应产业环境的变化，物料管理电脑化是必然的趋势。 1把事务性、重复性的工作交给电脑； 2减少人为的错误，而造成管理上的误判（品质）； 3快速作业，大幅减少作业时间（效率）； 4使库存量大幅降低（成本）。附件1资料统计员生 管 组 织中型企业组织架构范例附件2订货生产型生产系统流 程责任者依据资料形成表单备 注订单受理产销协调生产计划用料分析采购计划入 库产前查核生 产业务部生管课制造部物 控采 购物料仓生管员成品仓客户订单出货计划（案）库存量产能负荷分析出货计划订单材料表库存表申购单

14、订购单收料单制造单途程计划入库单出货计划表（案）物料分析表订购追踪表验收单查检表移交单库存日报表存货管制卡每月、周实施协调制造部验收单分送采购、品管、会计存 货 生 产 型投产点一次投产量生产时间存零库存最高存量时间附件3附件4部门：装 配 组日期：2001.3.31生产日报表、应有时间 =（1+2+3）- 4、缺勤时间 = 1 + 2项次项 目时 间1出勤人数480分32人=15360分缺 勤1人=480分2加班时间120分26人= 3120分迟到、早退12分1人=12分3借入时间600分 1人= 600分4借出时间 分 人= 分合 计19080分492分 实勤时间 =- = 18588分、

15、除外时间（一）例行事务（二）业务损失早 会 5分32人=160分计划异常20分33人=660分开 会 分 人= 分材料异常教 育30分32人=960分设备异常盘 点制程异常10分33人=330分5清 扫机种变更40分33人=1320分6公 出1120分2310分（三）意外事故除外时间合计 = （一）+（二）+（三） = 3430分停 电0 分稼动率 = %作业实绩型号生产数良品数标准时间实用时间作业能率101010055.435540分%232222963.186555分8088013.462520分4140410214615分综合效率 = 稼动率作业能率 = %附件5物料订单订购流程备注订购方式判别 NO YES订单订购物料分析调整备料率申购订购入库存量管制营业部生管物控采购仓管销售计划 订单订购模式一览表备料率一览表制造命令单进度追踪表物料管理卡附件6存 量 订 购 法一次订购量存量订 购 点零 存 量购备时间附件7平均预测误差量月份预测需求量实绩需求量预测误差绝对误差2531-620+541-161630-519+6734-99821+4合计56合计绝对误差预 测 期 数平均预测误差 = = = 7