绩效管理实务 2Word文件下载.docx

1、企业的目标绩效指标的形成 绩 效 管 理 的 层 次 公 司 绩 效产 生 收 入 和 利 润提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意新 产 品 问 世 部 门 绩 效提 供 最 好 的 质 量提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 个 人 绩 效有 很 高 的 生 产 能 力高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能 绩 效 管 理 流 程 绩效管理的周期（过程）核心价值观行为准则技术知识计划评估与发展激励关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量

2、方式。关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。绩效计划的三个载体：愿景公司战略（挑战）关键成功要素KSF工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI头脑风暴法载体一：确定KPI的步骤 学习与发展 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 -员工培训时间与培训投入 财务-成本最优-利润-流动资金 愿景 使命 战略 客户 - 客户满意度 -

3、市场占有率 内部业务流程- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理- 综合利用多种获得资源的途径- 流程不断改进设计工具平衡记分卡目标的三个来源目标职位说明书业务计划业务实际载体二、关键工作任务目标的基本原则SMART原则S具体的M可衡量的A可操作的R有意义的T时间性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%到2002年5月15日改善工作流程工作目标的衡量标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量载体三:能力发展计划

4、 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。基于个人特点的标准 侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的标准，因为： A、标准必须同工作本身联系起来； B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？）基于行为的标准 侧重于工作是如何完

5、成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。 当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。基于结果的标准 这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。 当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。说明：一定要基于工作目标与计划。财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评

6、价人力资源开发与利用效益评价系统确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。员工（团队）信息?关键职责岗位系数第一部分：关键绩效指标指标名称权重目标值完成情况主管评价?团队领导评价1、2、3 关键绩效指标总评分值：第二部分：关键工作任务关键任务自评结果 工作目标完成结果评分：总分：（）（60%和40%根据实际情况作调整）第三部分：发展领域具体行动期望结果第四部分：绩

7、效等级与激励个人绩效等级团队绩效定位其它物质、精神激励绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：（1） 经常性指导和反馈；（2） 定期召开绩效回顾会议。 绩效管理的过程之三评估 1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要

8、素的结果与成绩。 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。 4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。 5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。评估的周期1、取决于工作本身的特点。 （1）区分高级职位与低级职位 （2）避免过长与过短2、取决于评估的目的。 （1）沟通 （2）提升与培训 （3）薪酬分配谁参与评估？（评估参与人） 参与评估的人可包括：

9、上级、员工本人、同事或团队成员、下 属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。四种工作绩效评价工具的主要优缺点工 具优 点 缺 点图尺度评价法使用较为方便；能提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定员工何种绩效“ 正确”或“ 错误”，确保对当前绩效进行评价和指导 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“ 行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。要更多的时间来沟通缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不

10、现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（HALO EFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。解决办法 制定合理科学的考核标准 对评估者进行培训 建立反馈机制绩效评估中可能出现的问题 把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。 绩效奖励形式可考虑个性化。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等

11、。绩效管理的过程之四：绩效奖励 项 目 统 计 情 况支持绩效管理期盼 3 人支持 26 人否认 1 人与战略相联上级有规划 4 人个人有计划 5 人无计划 21 人立足改善有持续帮助 5 人有面谈 24 人只作考核 1 人工作状态明显改变 6 人有变化 23 人无变化 1 人接受考核结果接受 26 人基本接受 3 人不接受 1 人激励性正激励为主 15 人正负兼顾 10 人 负激励为主 5 人差异分布支持 11 人接受 17 人不接受 2 人管理者素质拥护 4 人接受 22 人否认 4 人岗位评估已做 0 人想做 5 人没概念 25 人考核标准关键绩效指标 2 人岗位标准 14 人繁琐的各类

12、标准的汇集 14 人其它说明1. 公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。 2. 公司制定了2002年工作规划，将重大工作落实到部门。 3. 有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金，但差距很小。 4. 飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。 5.基层考核者的素质参差不齐。总分84分平均分2.80分 单位:某二级机构 样本数量: 30人项目统计情况期盼:106人 支持:458人与战略相关个人有计划:229人有持续帮助:193人接受:429人 基本接受:119人不接受:61人否认:44人已做:21人 想做:172人岗位标准:281人繁琐的各类标准的

13、汇集:190人明显改变: 231人 有变化:317人 绩效管理主要指标统计人力资源系统现状分析5. 目 标 设 定如 何 设 定 目 标 ？历 史 平 均 水 平近 期 绩 效 水 平 预 计 未 来 的 表 现 内 外 部 的 参 考 数 据 工 作 内 容 相 关 文 件 责 任 方 时 间 安 排 关 键 能 力 - 目 标 设 定 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 培 训 与 发 展 行 动 表 沟 通 、 反 馈 及 辅 导 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 * 年 中 结 果 及 对 业 务 的 影 响 * 年 末 结 果 及 考 核 绩 效 审 阅 及 考 核

14、 目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 GROWS 模 型 领 导 力 （辅 导 ）评 定 绩 效 考 核 表 直 线 主 管 和 员 工 10月20日 10月30日 4 - 5月 10月 9月 -10月 6日 （初 步 考 评前 ） 举 例 ： 绩 效 管 理 工 作 表 直 线 主 管直 线 主 管、 员 工 和 下 级 举 例： 到 2000年 12月 31日 ， 在 亚 太 地 区 所 有 组 织 内 实 施 在 线 绩 效 管 理 系 统 。 实 施 标 准 将 由 总 部 逐 级 向 下 传 递。业 绩 目 标 业 绩 目 标要 完 成 什 么 完 成 的 程 度期 限 结

15、果 如 何 获 得 出 发 点 衡 量 业 务 和 经 营 的 结 果 考 核 过 程 （结 果 与 公 司 价 值 观 ）不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何 完 成 的 - 过 程 （行 为 ）。 - 经 营 / 业 务 目 标 - 冲 刺 目 标 - 行 为 - 领 导 力发 展 目 标 提 高 技 能 ， 增 长 知 识 承 担 更 大 / 更 多 / 更 难 的 责 任 和 工 作 到 2000年 10月 31日 ， 完 成 “ 健 康 和 安 全” 达 标 项 目 并 通 过 认 证， 认 证 结 果 必 须 在 B+以 上 。分 析 “ 发 展 需

16、 求” 流 程 图 现 有 岗 位 是 什 么 ？培 训 专 员 必 备 技 能 是 什 么 ？协 调 、 编 写、 辅 导 及 解 答 问 题 重 要 技 能 是 什 么 ？解 决 问 题 、 培 训 需 求 分 析 、 培 训 效 果 评 估 的 能 力 现 有 优 势 是 什 么 ？活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力热 衷 工 作 发 展 需 求 是 什 么 ？辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性 如 何 充 分 发 挥 现 有 优 势 ？吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注重 要 成 功 因 素 是 什 么 ？时 间 有 保 障 集 中 精

17、力 ， 逻 辑 思 考 行 动 方 案 在 2001年 3月 30日 之 前 ， 参 加 并 通 过 “ Seven Habits of Highly Effective People” 培 训 在 2001年 9月 30日 之 前 ，完 成 三 个 业 务 部 门 的 培 训 需 求 分 析 ， 并 得 到 部 门 认 可 。1. 近期效应2. 光环效应3. 趋中现象4. 宽松与严格5. 偏见6. 绩 效 考 核 - 考 核 中 可 能 遇 到 的 问 题7. 绩 效 反 馈 - 流 程 衡 量 内 容 关 键 技 能 行 为 准 则 领 导 力 要 求 业 绩 表 现 产 出 内 容 进

18、展 总 结 调 整 后 的 业 绩 目 标 调 整 后 的 发 展 目 标 需 要 改 进 的 方 面 薪 酬 调 整 建 议 职 务 调 整 建 议 共 同 确 定 7. 绩 效 反 馈 - 绩 效 反 馈 的 步 骤 1. 营造一个和谐的气氛2. 说明讨论的目的，步骤和时间3. 根据每项工作目标考核完成的情况4. 分析成功和失败的原因5. 考查工作表现6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7. 讨论员工的发展计划8. 为下一阶段的工作设定目标9. 讨论需要的支持和资源10.签字真 诚 、 具 体 、 定 期 、 及 时、 建 设 性 地 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员

19、工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性7. 绩 效 反 馈 - 正面反馈7. 绩 效 反 馈 -负面反馈负面的反馈的步骤：1. 具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处人 力 资 源 部 直 线 管 理 者 开 发 绩 效 评 估 系 统 为 评 估 者 提 供 培 训维 护 绩 效 评 估 系 统对 员 工 进 行 评 估 经 理 对 员 工 进 行 评 估 的 准

20、确 性 和 公 平 性 是 绩 效 评 估 系 统 成 功 的 关 键 提 供 绩 效 反 馈 设 定 绩 效 目 标 8. 绩效评估中人力资源部与直线管理者的角色分工 9. 绩效评估中直线管理者的角色积 极 督 促 员 工 实 施 既 定 的 （冲 刺 ）业 绩 目 标定 期 提 供 有 关 员 工 业 绩 、 优 点 和 差 距 的 建 设 性 反 馈 协 助 并 支 持 员 工 制 定 职 业 发 展 计 划 协 助 收 集 公 司 内 外 对 该 员 工 业 绩 的 意 见分 析 员 工 完 成 了 什 么 ，完 成 的 程 度 ， 如 何 完 成 的认 真 准 备 对 员 工 的 绩

21、 效 反 馈 时 间 及 方 式 将 员 工 业 绩 和 行 为 对 公 司 业 务 的 影 响 与 奖 罚 明 确 挂 钩充 分 展 示 主 管 /领 导 所 应 具 备 的 技 能 和 知 识 如 有 问 题 ， 随 时 咨 询 公 司 人 力 资 源 管 理 专 家绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 改善技能态度 纠 偏 系 统 直 接 目 的 监 测 系 统 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统差别 绩效考核 八大原则双向公开客观培训制度实用绩效考核有哪些原则？传统绩

22、效考核与现代绩效考核的区别绩效考核的PDCA循环流程计划准备阶段P制定目标和职责制订考核标准改善阶段A实施改善检查反馈检查辅导阶段C检查计划检查方法实施阶段 9D绩效评估反馈面谈三.绩效考核结果的十种运用技巧1.导引员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1.团队与群体的三大区别2.组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任为致力于实现组织目标

23、而奋斗3.组织成员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？4.目标管理的中心思想：组织要有大目标个人要有小目标小目标要与大目标取得一致5.职位描述的基本内容：职位职责工作内容任职条件6.通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员建立绩效伙伴关系1.足球教练的启示2.传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误3.现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系运用之三：提供员工绩效改善建议1.员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度的影响2.绩效不佳的原因分析绩效不佳原因3.改变态度的方法运用之四：招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？运用之五：培训与开发有效性的依据培训与工发有效性的依据1.培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好2.培训的风险：3.一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。4.企业特殊在职培训 它使得员工